Tạo động lực làm việc tại Agribank Thái Nguyên: Nghiên cứu của Dương Thành Trung

Khám phá luận văn thạc sĩ về tạo động lực làm việc tại Agribank Thái Nguyên. Tìm hiểu giải pháp nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên ngân hàng.

• Tác giả: Dương Thành Trung
• Người hướng dẫn: PGS. Đỗ Thị Bắc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học của đề tài
• Kết cấu của luận văn
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG
• 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng
• 1.1.1. Các khái niệm và vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng
• 1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc trong lao động
• 1.1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng
• 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng
• 1.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số ngân hàng thương mại ở Việt Nam
• 1.2.1. Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB)
• 1.2.2. Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Ngân hàng VietinBank)
• 1.2.3. Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank)
• 1.3. Bài học kinh nghiệm rút ra về tạo động lực làm việc cho người lao động đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 2. Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu
• 2.2.2. Chọn địa điểm nghiên cứu
• 2.2.3. Thu thập thông tin
• 2.2.4. Phương pháp xử lý thông tin
• 2.2.5. Phương pháp phân tích thông tin
• 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
• 2.3.1. Chỉ tiêu về tiền lương, phụ cấp
• 2.3.2. Chỉ tiêu về tiền thưởng
• 2.3.3. Chỉ tiêu về công tác đào tạo phát triển
• 2.3.4. Chỉ tiêu về công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
• 2.3.5. Chỉ tiêu về điều kiện làm việc
• 2.3.6. Chỉ tiêu về chế độ phúc lợi xã hội
• 3. Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TỈNH THÁI NGUYÊN
• 3.1. Tình hình cơ bản của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.1.3. Tổ chức bộ máy của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.1.4. Tình hình nguồn vốn và sử dụng vốn của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.2.1. Tiền lương, phụ cấp Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.2.2. Công tác khen thưởng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.2.4. Điều kiện và môi trường làm việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.2.5. Phúc lợi xã hội tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.2.6. Kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động và kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam tỉnh Thái Nguyên
• 3.3.1. Các yếu tố về phía về phía bản thân người lao động
• 3.3.2. Nhóm các yếu tố thuộc về công việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam tỉnh Thái Nguyên
• 3.3.3. Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam tỉnh Thái Nguyên
• 3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 3.4.1. Những mặt đạt được
• 3.4.2. Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân
• 4. Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TỈNH THÁI NGUYÊN
• 4.1. Quan điểm, định hướng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 4.1.1. Quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 4.1.2. Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 4.1.3. Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - CN tỉnh Thái Nguyên
• 4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 4.2.1. Hoàn thiện hệ thống trả tiền lương, phụ cấp cho người lao động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 4.2.2. Hoàn thiện công tác khen thưởng trong Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 4.2.3. Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 4.2.4. Nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - CN tỉnh Thái Nguyên
• 4.2.5. Tăng các khoản phúc lợi trong Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
• 4.3. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước
• 4.4. Kiến nghị với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Tạo Động Lực Làm Việc Hiệu Quả Agribank Thái Nguyên

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng hiện nay, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trở thành yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả công việc và duy trì lợi thế cạnh tranh. Tại Agribank Thái Nguyên, nơi mà áp lực công việc lớn và tính chất công việc phức tạp, việc tạo động lực cho nhân viên không phải là một nhiệm vụ đơn giản. Động lực không chỉ thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn mà còn giúp họ phát huy tối đa tiềm năng, đóng góp vào sự phát triển chung của ngân hàng. Một đội ngũ nhân viên có trình độ cao và gắn bó với tổ chức là tài sản vô giá. Theo nghiên cứu của Dương Thành Trung, yếu tố con người luôn được xem là trung tâm của mọi hoạt động, là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của tổ chức. Các nhà quản lý hiện đại hiểu rằng 'quản lý suy cho cùng chính là quản lý con người'. Do đó, việc quản lý nhân sự Agribank cần chú trọng đến việc khai thác tiềm năng của từng cá nhân, tạo cơ hội cho họ phát triển và đóng góp vào sự thành công của ngân hàng. Ngân hàng cần tập trung vào việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Agribank tích cực, trong đó sự gắn kết và động lực làm việc được khuyến khích và duy trì. Chính sách lương thưởng, cơ hội đào tạo và phát triển, môi trường làm việc thân thiện và công bằng, đều là những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Việc triển khai các biện pháp này một cách bài bản và hiệu quả sẽ giúp Agribank Thái Nguyên nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Nhân Viên Agribank Thái Nguyên

Động lực không chỉ giúp nhân viên Agribank Thái Nguyên hoàn thành công việc hiệu quả hơn mà còn tăng cường sự gắn kết của họ với ngân hàng. Sự gắn kết này giúp giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Hơn nữa, những nhân viên có động lực cao thường sáng tạo hơn và sẵn sàng đóng góp ý kiến cải tiến quy trình làm việc, nâng cao chất lượng dịch vụ. Một nghiên cứu của Đại học Thái Nguyên nhấn mạnh rằng, 'tiềm năng của con người là vô tận và nhiệm vụ của các nhà quản lý là khai thác tiềm năng đó, tạo cơ hội cho tiềm năng đó được phát huy, góp vào sự thành công của tổ chức'. Vì vậy, việc tạo động lực cho nhân viên cần được xem là một chiến lược quan trọng trong quản lý nhân sự.

1.2. Mục Tiêu Của Luận Văn Về Tạo Động Lực Agribank Thái Nguyên

Luận văn của Dương Thành Trung đặt ra mục tiêu nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank Thái Nguyên trong giai đoạn 2014-2016, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong những năm tiếp theo. Mục tiêu cụ thể bao gồm hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực, phân tích và đánh giá thực trạng, và đề xuất các giải pháp khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào công tác tạo động lực tại Agribank Thái Nguyên, với dữ liệu từ năm 2014 đến 2016. Luận văn này có ý nghĩa lý luận và thực tiễn, cung cấp tài liệu tham khảo cho Agribank Thái Nguyên trong việc xây dựng quy hoạch và kế hoạch hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.

II. Thách Thức Thực Trạng Tạo Động Lực Làm Việc Agribank Thái Nguyên

Mặc dù đã có những nỗ lực nhất định, công tác tạo động lực làm việc tại Agribank Thái Nguyên vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Áp lực công việc cao, tính chất công việc phức tạp, và sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường ngân hàng tạo ra gánh nặng lớn cho nhân viên. Theo nghiên cứu của Dương Thành Trung, việc tạo động lực trong điều kiện này không hề đơn giản. Nhiều nhân viên cảm thấy không được đánh giá đúng mức, thiếu cơ hội phát triển, và không hài lòng với các chính sách đãi ngộ. Theo Dương Thành Trung, 'Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để khuyển khích người lao động nầng cao hiệu quả làm việc, từ đó góp phần không nhỏ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp'. Ngoài ra, sự thiếu minh bạch trong đánh giá hiệu quả công việc và cơ hội thăng tiến cũng là một vấn đề cần được giải quyết. Điều này có thể dẫn đến sự bất mãn, giảm động lực làm việc, và tăng tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Để vượt qua những thách thức này, Agribank Thái Nguyên cần có một cách tiếp cận toàn diện và hệ thống, tập trung vào việc cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ lương thưởng và phúc lợi đến cơ hội phát triển và môi trường làm việc.

2.1. Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Nhân Viên Ngân Hàng

Nghiên cứu của Dương Thành Trung chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Agribank Thái Nguyên. Các yếu tố này có thể được chia thành ba nhóm chính: yếu tố thuộc về bản thân người lao động, yếu tố thuộc về công việc, và yếu tố thuộc về tổ chức. Các yếu tố về phía người lao động bao gồm nhu cầu cá nhân, giá trị cá nhân, quan điểm và thái độ, đặc điểm tính cách, và năng lực cá nhân. Các yếu tố thuộc về công việc bao gồm tính ổn định, sự phức tạp, và sự hấp dẫn của công việc. Cuối cùng, các yếu tố thuộc về tổ chức bao gồm lợi ích của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp Agribank, và phong cách lãnh đạo. Tất cả các yếu tố này đều tương tác lẫn nhau và có ảnh hưởng đến mức độ động lực của nhân viên. Việc hiểu rõ các yếu tố này là rất quan trọng để tạo động lực một cách hiệu quả.

2.2. Đánh Giá Chung Về Tạo Động Lực Tại Agribank Thái Nguyên

Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc tại Agribank Thái Nguyên cho thấy có những mặt đạt được và những mặt còn hạn chế. Về mặt đạt được, ngân hàng đã có những chính sách khuyến khích người lao động làm việc nhằm tăng năng suất và chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, việc tạo động lực vẫn chưa được nghiên cứu và triển khai bài bản, dẫn đến một số hạn chế. Theo Dương Thành Trung, nguyên nhân của những hạn chế này có thể là do thiếu một chiến lược rõ ràng, thiếu sự đầu tư vào đào tạo và phát triển, và thiếu một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng và minh bạch. Để khắc phục những hạn chế này, Agribank Thái Nguyên cần có một kế hoạch hành động cụ thể và có sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao.

III. Giải Pháp 1 Hoàn Thiện Chính Sách Lương Thưởng Agribank Thái Nguyên

Một trong những giải pháp quan trọng nhất để tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên Agribank Thái Nguyên là hoàn thiện chính sách lương thưởng. Lương thưởng không chỉ là nguồn thu nhập chính của nhân viên mà còn là công cụ để ghi nhận và khuyến khích những đóng góp của họ. Chính sách lương thưởng cần đảm bảo tính công bằng, minh bạch, và cạnh tranh so với thị trường lao động. Theo Dương Thành Trung, cần phải có một hệ thống trả lương dựa trên kết quả và hiệu quả công việc, đồng thời có chính sách đãi ngộ riêng cho những nhân viên giỏi và có năng lực. 'Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ trong làm việc nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động'. Ngoài ra, cần có một hệ thống thưởng rõ ràng và minh bạch, với các tiêu chí cụ thể và dễ hiểu. Việc thưởng cần được thực hiện kịp thời và công bằng, để khuyến khích nhân viên tiếp tục nỗ lực và đạt được những thành tích cao hơn.

3.1. Xây Dựng Hệ Thống Trả Lương Dựa Trên Hiệu Quả Công Việc

Để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích hiệu quả công việc, Agribank Thái Nguyên cần xây dựng một hệ thống trả lương dựa trên hiệu quả công việc. Hệ thống này cần phải có các tiêu chí đánh giá rõ ràng và khách quan, dựa trên các chỉ số hiệu suất chính (KPIs). Các KPIs này cần phải liên kết với mục tiêu chung của ngân hàng và được cập nhật thường xuyên. Theo Dương Thành Trung, 'Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau : + Tạo sự công bằng bên trong Ngân hàng: Đảm bảo trả lương phải được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động với nhau'. Hệ thống này cũng cần phải có cơ chế phản hồi thường xuyên để nhân viên biết được họ đang làm tốt ở điểm nào và cần cải thiện ở điểm nào.

3.2. Cải Thiện Chế Độ Khen Thưởng Để Khuyến Khích Động Lực

Chế độ khen thưởng cần được cải thiện để khuyến khích động lực làm việc của nhân viên Agribank Thái Nguyên. Theo Dương Thành Trung, 'Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động'. Cần có nhiều hình thức khen thưởng khác nhau, từ tiền mặt và quà tặng đến các chuyến du lịch và cơ hội đào tạo. Quan trọng hơn, việc khen thưởng cần được thực hiện một cách công khai và kịp thời, để tạo ra một hiệu ứng tích cực trong toàn ngân hàng.

IV. Giải Pháp 2 Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo Và Phát Triển Agribank

Đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Agribank Thái Nguyên. Khi nhân viên cảm thấy họ có cơ hội phát triển kỹ năng và kiến thức, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn và có động lực hơn để đóng góp vào sự thành công của ngân hàng. Theo Dương Thành Trung, 'Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực'. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của nhân viên và mục tiêu của ngân hàng. Cần có sự đầu tư vào các chương trình đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm, và kỹ năng lãnh đạo. Ngoài ra, cần tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa học và hội thảo bên ngoài để cập nhật kiến thức mới nhất. Điều quan trọng là, việc đào tạo và phát triển cần được xem là một quá trình liên tục và được hỗ trợ bởi lãnh đạo cấp cao.

4.1. Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Phù Hợp Với Nhu Cầu

Để đảm bảo hiệu quả, chương trình đào tạo cần được xây dựng phù hợp với nhu cầu của nhân viên Agribank Thái Nguyên. Theo Dương Thành Trung, 'Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho người lao động , người lao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức'. Cần tiến hành khảo sát và đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên để xác định các lĩnh vực cần được tập trung. Chương trình đào tạo cần phải có tính thực tiễn cao và cung cấp cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả hơn. Ngoài ra, cần có sự đa dạng về hình thức đào tạo, từ các khóa học trực tiếp đến các khóa học trực tuyến và các buổi hội thảo.

4.2. Tạo Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp Cho Nhân Viên Ngân Hàng

Cơ hội phát triển nghề nghiệp là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Agribank Thái Nguyên. Theo Dương Thành Trung, 'Người lao động cũng có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ'. Cần có một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng và minh bạch, và các cơ hội thăng tiến cần được thông báo rộng rãi cho tất cả nhân viên. Ngoài ra, cần có các chương trình hỗ trợ nhân viên phát triển kỹ năng lãnh đạo và chuẩn bị cho các vị trí quản lý cao hơn. Việc tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp sẽ giúp họ cảm thấy có giá trị và có động lực hơn để gắn bó với ngân hàng.

V. Giải Pháp 3 Cải Thiện Môi Trường Làm Việc Agribank Thái Nguyên

Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, được tôn trọng và có động lực để làm việc tốt hơn. Theo Dương Thành Trung, 'Ta có thể thấy rằng môi trường làm việc rất quan trọng nó là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động'. Cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên. Cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được đối xử công bằng và được tạo cơ hội để phát triển. Ngoài ra, cần cải thiện các điều kiện làm việc về mặt vật chất, như cung cấp đầy đủ trang thiết bị và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Theo Dương Thành Trung, 'Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động làm việc. Tạo ra bầu không khí thoải mái trong đơn vị Ngân hàng, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của công việc'.

5.1. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Gắn Kết Và Tôn Trọng

Để tạo ra một môi trường làm việc tích cực, Agribank Thái Nguyên cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Agribank gắn kết và tôn trọng. Theo Dương Thành Trung, 'Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo không khí làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy, một nền văn hóa tốt, có sự cởi mở trao đổi giữa người lao động và cấp trên sẽ thúc đẩy họ làm việc năng suất hơn và hiệu quả hơn'. Cần khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa các nhân viên, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng và được đánh giá cao. Cần có các hoạt động gắn kết nhân viên, như các buổi teambuilding và các sự kiện văn hóa.

5.2. Đảm Bảo Điều Kiện Làm Việc An Toàn Và Thuận Tiện

Điều kiện làm việc an toàn và thuận tiện là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Agribank Thái Nguyên. Cần đảm bảo rằng tất cả các trang thiết bị và máy móc đều hoạt động tốt và được bảo trì thường xuyên. Cần có các biện pháp đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, và nhân viên cần được đào tạo về các quy trình an toàn. Ngoài ra, cần cải thiện các điều kiện làm việc về mặt vật chất, như cung cấp đủ ánh sáng và thông gió, và đảm bảo rằng các khu vực làm việc đều sạch sẽ và gọn gàng.

VI. Ứng Dụng Thực Tiễn Các Ngân Hàng Tạo Động Lực Như Thế Nào

Nghiên cứu kinh nghiệm của các ngân hàng khác như SHB, VietinBank, LienVietPostBank cung cấp những bài học quý giá. SHB chú trọng tuyển dụng công khai, đào tạo đa dạng, lương thưởng gắn liền hiệu quả. VietinBank tạo môi trường làm việc tin cậy, thăm hỏi đoàn viên, đào tạo toàn diện. LienVietPostBank hữu sản hóa người lao động, liên kết đào tạo, đảm bảo phúc lợi.

6.1. SHB Tạo Động Lực Tuyển Dụng Đào Tạo và Lương Thưởng Gắn Với Kết Quả

SHB thực hiện tuyển dụng công khai, đào tạo đa dạng, lương thưởng gắn liền hiệu quả, có chế độ lương riêng cho nhân viên giỏi. SHB thường xuyên tổ chức hoặc cử tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ nâng cao và kỹ năng quản lý. Người lao động tại SHB được ngân hàng chi trả thay không phải trích nộp các khoản về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, thuế thu nhập cá nhân và công đoàn phí.

6.2. Vietinbank Môi Trường Làm Việc Đào Tạo Toàn Diện

VietinBank chú trọng cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi, công bằng, minh bạch, gắn lương với quản lý lao động, xây dựng văn hóa ứng xử, tổ chức đào tạo toàn diện.

6.3. LienVietPostBank Hữu Sản Hóa Người Lao Động Cùng Chính Sách Đào Tạo

LienVietPostBank thực hiện chính sách 'Hữu sản hóa người lao động' và xây dựng đề án “Vườn ươm Nhân tài” trong chính sách đào tạo và phát triển. LienVietPostBank luôn coi môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng vô cùng thân thiện và đầm ấm.

VII. Kết Luận Tương Lai Của Động Lực Làm Việc Agribank Thái Nguyên

Việc tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên Agribank Thái Nguyên là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao. Bằng cách hoàn thiện chính sách lương thưởng, nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển, và cải thiện môi trường làm việc, Agribank Thái Nguyên có thể tạo ra một đội ngũ nhân viên có động lực cao, đóng góp vào sự thành công chung của ngân hàng.

7.1. Đề xuất Giải Pháp Liên Tục Thay Đổi Để Tạo Lợi Thế

Việc xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc và có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng. Nhà quản lý luôn luôn lắng nghe, xem xét những thông tin phản hổi của người lao động từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục.

7.2. Nghiên Cứu Thường Xuyên Điều Chỉnh Mục Tiêu Động Viên và Khích Lệ

Ngân hàng cần nghiên cứu thường xuyên, Điều chỉnh Mục Tiêu, Động Viên và Khích Lệ tinh thần cho nhân viên. Cần có mục tiêu cụ thể và dễ đạt được để tạo thêm động lực cho nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính - ngân hàng Việt Nam gia tăng sức ép cạnh tranh giai đoạn 2014-2016, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quyết định đến hơn 85% năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. Tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên, việc quản lý mạng lưới rộng khắp cùng mục tiêu duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 2.0% và gia tăng tốc độ huy động vốn bình quân trên 12%/năm đặt ra áp lực công việc vô cùng lớn cho đội ngũ cán bộ nhân viên. Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Dương Thành Trung, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Đỗ Thị Bắc tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Hoàn thiện công tác tạo động lực nhằm kích thích sự tự nguyện cống hiến, tối ưu hóa năng suất và giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích toàn diện thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại chi nhánh trong giai đoạn 2014-2016, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp ứng dụng có cơ sở khoa học định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn, dự kiến giúp đơn vị nâng cao chỉ số thỏa mãn công việc của người lao động thêm khoảng 15-20%, gia tăng năng suất lao động cá nhân lên 10-15% và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường tài chính địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng tích hợp 4 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

1. Học thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích 5 tầng bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến tự thể hiện, làm căn cứ định hình các chính sách thỏa mãn từ vật chất đến tinh thần.
2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Tách bạch rõ nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp) nhằm ngăn ngừa sự bất mãn và nhóm yếu tố thúc đẩy (thành tích, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) để khơi dậy tiềm năng tối đa.
3. Học thuyết công bằng của John Stacey Adams: Đánh giá nhận thức của người lao động khi so sánh tỷ lệ giữa cống hiến đầu vào và quyền lợi đầu ra của bản thân với các đồng nghiệp khác.
4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Giải thích động lực lao động thông qua chuỗi liên kết kỳ vọng giữa nỗ lực cá nhân, thành tích đạt được và phần thưởng nhận về.

Khung phân tích của luận văn tập trung vào 5 khái niệm trọng tâm: Động lực lao động, đòn bẩy kinh tế (lương, thưởng, phụ cấp), đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc và môi trường văn hóa tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống kết hợp tiếp cận có sự tham gia của các cấp quản lý và người lao động.

Cỡ mẫu khảo sát được xác định là 150 cán bộ nhân viên đang làm việc tại 9 phòng ban nghiệp vụ Hội sở tỉnh và các chi nhánh loại 2 trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo vị trí công việc (cán bộ tín dụng, giao dịch viên, kế toán, cán bộ quản lý), thu về 142 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 94.67%).

Nguồn dữ liệu bao gồm: Dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng câu hỏi đo lường theo thang đo Likert 5 mức độ; dữ liệu thứ cấp trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự của Agribank Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016.

Phương pháp phân tích dữ liệu chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm và phương pháp tổng hợp phân tích định tính. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm đảm bảo tính trực quan, sát thực với mục tiêu của một luận văn thạc sĩ định hướng ứng dụng, giúp phản ánh chính xác mức độ hài lòng thực tế của nhân sự mà không bị chi phối bởi các mô hình giả định phức tạp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Về tiền lương và thu nhập: Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên chi nhánh giai đoạn 2014-2016 duy trì ổn định, tuy nhiên có tới 64.2% người lao động được khảo sát cho rằng cơ chế phân phối tiền lương vẫn mang nặng tính bình quân, ngạch bậc thâm niên. Chỉ có 35.8% người lao động hoàn toàn hài lòng về tính công bằng của hệ thống lương hiện tại so với khối lượng và áp lực công việc thực tế.
2. Về công tác khen thưởng và phúc lợi: Tiền thưởng chiếm tỷ trọng khoảng 20-25% tổng thu nhập hàng năm của cán bộ. Mặc dù vậy, có 48.6% người lao động nhận định công tác bình xét khen thưởng cuối năm còn mang tính hình thức, luân phiên; thiếu các hình thức thưởng nóng kịp thời cho các cá nhân có sáng kiến gia tăng doanh số hoặc xử lý nợ xấu xuất sắc.
3. Về đào tạo và thăng tiến: Đội ngũ nhân lực có trình độ đại học và trên đại học đạt trên 88.5%, tỷ lệ lượt cán bộ được tham gia tập huấn chuyên môn đạt trên 90%/năm. Song, 52.1% nhân sự cho rằng nội dung đào tạo còn nặng tính lý thuyết quy trình, chưa tập trung đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng đàm phán và xử lý khiếu nại khách hàng.
4. Về môi trường làm việc: Mức độ thỏa mãn đối với cơ sở vật chất đạt 78.9%, nhưng áp lực thời gian là rào cản lớn khi có hơn 50% cán bộ tín dụng thường xuyên làm việc ngoài giờ trên 10 giờ/tuần mà chưa có cơ chế phụ cấp làm thêm giờ thỏa đáng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ cơ chế vận hành đặc thù của doanh nghiệp nhà nước, khi khung lương và định mức quỹ thưởng phải tuân thủ nghiêm ngặt quy chế chung toàn hệ thống Agribank, dẫn đến tính linh hoạt tại chi nhánh cấp tỉnh chưa cao. Bên cạnh đó, việc thiếu hụt công cụ đánh giá hiệu quả công việc định lượng như Thẻ điểm cân bằng (BSC) hay chỉ số KPI cá nhân hóa đã làm suy giảm tác động của đòn bẩy tài chính.

Khi so sánh với thực tiễn tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB) với mức thu nhập trung bình 18 tháng lương/năm và tài trợ 100% các loại bảo hiểm cho người lao động, hay Ngân hàng Công thương Việt Nam (VietinBank) với hơn 80% nhân sự trình độ cao nhờ ứng dụng thành công BSC, có thể thấy Agribank Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên cần đẩy mạnh cải cách quản trị. Mô hình "Hữu sản hóa người lao động" tại LienVietPostBank cũng mang lại bài học quý báu về việc gắn kết lợi ích lâu dài của nhân viên với sự phát triển của tổ chức.

Dữ liệu khảo sát của luận văn được minh họa rõ nét qua Bảng tổng hợp mức độ thỏa mãn tiền lương và Bảng đánh giá sự hài lòng về chế độ khen thưởng, kết hợp cùng Biểu đồ so sánh tốc độ tăng trưởng quy mô nguồn vốn huy động với tốc độ tăng quỹ lương giai đoạn 2014-2016, thể hiện rõ nhu cầu bức thiết phải đổi mới cơ chế đãi ngộ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tái cấu trúc hệ thống tiền lương theo mô hình 3P: Xây dựng quy chế trả lương dựa trên Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person) và Kết quả thực hiện (Performance). Nâng tỷ trọng phần lương kinh doanh biến đổi gắn với KPI cá nhân lên mức 40-45% tổng thu nhập hàng tháng trước quý IV năm 2019. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổng hợp - Nhân sự phối hợp các phòng ban chuyên môn.
2. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và vinh danh: Thiết lập quỹ thưởng nóng định kỳ hàng quý với định mức thưởng từ 5-10 triệu đồng/cá nhân cho các thành tích vượt trên 15% chỉ tiêu huy động vốn hoặc phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Minh bạch hóa 100% tiêu chí thi đua, xóa bỏ cơ chế bình xét cào bằng trước năm 2019.
3. Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Dành tối thiểu 40% ngân sách đào tạo để tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng mềm, kỹ năng bán chéo dịch vụ và quản trị rủi ro tín dụng. Xây dựng lộ trình công danh minh bạch cho 100% cán bộ nguồn và nhân sự trẻ tiềm năng trong giai đoạn 2019-2020 do Phòng Tổng hợp - Nhân sự chủ trì.
4. Cải thiện điều kiện lao động và gia tăng phúc lợi tự nguyện: Đầu tư nâng cấp 100% hệ thống máy tính, đường truyền phần mềm giao dịch nhằm giảm 30% thời gian tác nghiệp giấy tờ; triển khai gói khám sức khỏe nâng cao định kỳ 2 lần/năm và hỗ trợ mua bảo hiểm sức khỏe bổ sung cho cán bộ nhân viên trước năm 2020 do Ban Giám đốc phối hợp Công đoàn cơ sở thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và nhà quản trị nhân sự hệ thống ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận và giải pháp thực tiễn để tái cấu trúc quỹ lương thưởng, nâng cao chỉ số gắn kết của hơn 80% nhân sự tuyến đầu và tối ưu hóa năng suất lao động.
2. Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo giá trị về cách tiếp cận hệ thống, phương pháp thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ và kỹ thuật phân tích thực trạng đãi ngộ tại các chi nhánh ngân hàng địa phương.
3. Giảng viên và nhà nghiên cứu tại các trường đại học khối kinh tế: Bổ sung nguồn học liệu và tình huống nghiên cứu điển hình với chuỗi dữ liệu thực tế 3 năm (2014-2016) phục vụ giảng dạy môn Quản trị học, Quản trị nguồn nhân lực và Hành vi tổ chức.
4. Cán bộ tín dụng, giao dịch viên và nhân sự ngành ngân hàng: Giúp người lao động thấu hiểu các yếu tố cấu thành động lực làm việc, từ đó chủ động xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực chuyên môn và tối ưu hóa hiệu suất cá nhân.

Câu hỏi thường gặp

1. Hạn chế lớn nhất trong chính sách tạo động lực tại Agribank Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên là gì? Hạn chế lớn nhất là hệ thống tiền lương và khen thưởng vẫn mang nặng tính bình quân ngạch bậc, chưa gắn kết chặt chẽ với hiệu quả công việc thực tế. Khảo sát thực tế cho thấy 64.2% nhân viên chưa thực sự thỏa mãn với tính công bằng trong phân phối thu nhập.

2. Mô hình đãi ngộ của các ngân hàng thương mại cổ phần như SHB hay LienVietPostBank có thể áp dụng ra sao tại Agribank? Chi nhánh có thể vận dụng chính sách thưởng theo năng suất của SHB (thu nhập lên đến 18 tháng lương/năm) và chính sách đãi ngộ phi tài chính, gắn kết thâm niên của LienVietPostBank để tối ưu hóa động lực cho hơn 88.5% nhân sự có trình độ đại học trở lên.

3. Tại sao luận văn đề xuất chuyển dịch sang hệ thống trả lương theo mô hình 3P? Mô hình 3P giúp cụ thể hóa lý thuyết công bằng của Adams và lý thuyết kỳ vọng của Vroom. Khi tỷ trọng lương mềm đạt 40-45%, người lao động thấy rõ thành quả nỗ lực được đền đáp xứng đáng, từ đó thúc đẩy năng suất lao động gia tăng từ 10-15%.

4. Công tác đào tạo cần cải tiến theo hướng nào để nâng cao động lực làm việc? Cần chuyển dịch trọng tâm từ đào tạo lý thuyết sang đào tạo kỹ năng thực chiến, dành ít nhất 40% thời lượng cho kỹ năng giao tiếp, đàm phán tín dụng và xử lý phàn nàn của khách hàng, gắn đào tạo với cơ hội quy hoạch cán bộ nguồn.

5. Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu của đề tài có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Nghiên cứu tiến hành khảo sát chọn mẫu phân tầng với 150 cán bộ nhân viên tại 9 phòng ban và chi nhánh loại 2, thu về 142 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 94.67%), đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ lực lượng lao động tại đơn vị.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện 4 lý thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Adams, Vroom) trong bối cảnh quản trị ngân hàng thương mại hiện đại.
• Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Agribank Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên qua bộ dữ liệu 142 mẫu khảo sát thực chứng trong giai đoạn 2014-2016.
• Nhận diện chính xác 4 rào cản cốt lõi về cơ chế lương ngạch bậc, bình xét thi đua cào bằng, đào tạo thiếu kỹ năng mềm và áp lực thời gian làm việc.
• Rút ra các bài học kinh nghiệm sâu sắc từ mô hình quản trị nhân sự tiên tiến của SHB, VietinBank và LienVietPostBank.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá, tập trung vào cơ cấu lương 3P, quỹ thưởng nóng KPI, chuẩn hóa lộ trình công danh và số hóa môi trường làm việc.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp luận cứ khoa học vững chắc và cẩm nang hành động thực tiễn giúp Agribank Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch triển khai được phân kỳ cụ thể: Giai đoạn 2018-2019 tập trung chuẩn hóa KPI và cơ cấu lương 3P; giai đoạn 2019-2020 hoàn thiện lộ trình thăng tiến và gói phúc lợi nâng cao. Các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo chi nhánh ngân hàng hãy áp dụng ngay khung giải pháp này để kiến tạo môi trường làm việc hiệu suất cao và giữ chân nhân tài bền vững!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng 1. Các khái niệm và vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng 1. Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng Động lực lao động là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều.

Xét dưới góc độ kinh tế động lực lao động được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [14]. Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động [13]. Động lực lao động không phải là yếu tố bẩm sinh mà nó chịu tác động của nhiều yếu tố và nó thường xuyên biến đổi theo thời gian.Đối với mỗi người lao động có thể trong thời gian này thì họ có động lực lao động nhưng mà trong thời gian khác thì lại không có động lực lao động.Nó thường xuyên biến đổi.

Động lực lao động làm cho người lao động hăng say làm việc và có hiệu quả cao hơn,như vậy thì người lao động thông qua việc có động lực làm việc cao thì dẫn đến việc tăng cao năng suất lao động. Nhưng mà nó cũng không phải là yếu tố duy nhất dẫn đến tăng năng suất lao động nó chỉ là một phần của việc tăng năng suất lao động khi mà các yếu tố về điều kiện lao động không đổi. Nếu mà ta coi nó là yếu tố duy nhất thì thực sự là thấy nó download by : [e-mail] 6 thật sai lầm,vì ngoài ra còn có nhiều yếu tố khác như: trình độ năng lực,khả năng của người lao động,và các yếu tố khác nữa… Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với DN là không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của DN. Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau.

Người lao động trong ngân hàng đều làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ mà người lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy người lao động trong ngân hàng thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho Ngân hàng nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả.

Tạo động lực cho người lao động trong ngân hàng là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Tạo động lực cho người lao động trong ngân hàng là hướng người lao động tới mục tiêu, chính sách mà Ngân hàng đã đề ra và đạt được chúng với sự nỗ lực lớn nhất. download by : [e-mail] 7 Như vậy, suy cho cùng động lực cho người lao động nói chung hay cho người lao động trong Ngân hàng nói riêng là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi nhân viên mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho đơn vị, tổ chức.

Vai trò của việc tạo động lực làm việc. a) Đối với bản thân người lao động. Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến, từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa.

Bên cạnh đó còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời tăng được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện được bản thân. Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn, đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp. b) Đối với tổ chức Tạo động lực làm việc không chỉ có ích cho bản thân người lao động mà còn hữu dụng đối với tổ chức bởi: Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao động phục vụ lợi ích chung của tổ chức. - Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao động với tổ chức.

- Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng trong công việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn, từ đó thực hiện công việc với kết quả cao nhất, nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa download by : [e-mail] 8 với tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, những chính sách tạo động lực của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới thành công của tổ chức, bởi những chính sách đó có tác động rất lớn tới hành vi của người lao động cũng như ý thức của họ về sự đối xử công bằng. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc trong lao động 1.

Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. - Nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ, đi lại. đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và có vị trí thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của Maslow.

Trước khi thỏa mãn những nhu cầu khác, con người có xu hướng thỏa mãn nhu cầu vật chất trước. - Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa và bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn của con người là mong ước có việc làm ổn định, không bị thất nghiệp, được hưởng các phúc lợi xã hội, có lương hưu khi hết sức lao động. Đây cũng là một trong các nhu cầu mà nhân viên quan tâm và mong muốn được đảm bảo ở mức độ cao, các nhà quản lý nhân sự cần chú trọng quan tâm tới nhu cầu này để tạo động lực cho nhân viên.

- Nhu cầu về xã hội: Đây là một nhu cầu mang tính rộng mở, nó bao gồm các mối quan hệ trong lao động, sản xuất của bản thân nhân viên với các mối quan hệ khác rộng mở hơn ngoài xã hội như: nhu cầu giao tiếp với người khác, sự tìm tòi học hỏi kinh nghiệm trong lao động trong phạm vi nội bộ và ngoài doanh nghiệp,… hay đây chính là nhu cầu mang tính chất đoàn kết, tập thể cao. download by : [e-mail] 9 - Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu về lòng tự trọng, sự thành đạt và sự công nhận của mọi người. Vì vậy, con người tận dụng mọi cơ hội để thành đạt, thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định giá trị bản thân. Khi nhân viên của tổ chức được thúc đẩy bởi những nhu cầu này thì họ sẽ làm việc một cách tích cực và nâng cao không ngừng những kỹ năng cần thiết cho công việc với mục đích là thành công: phần thưởng, sự công nhận, sự ca ngợi, thăng tiến.

đây chính là niềm tự hào bản thân của người lao động. - Nhu cầu tự thể hiện: Maslow nghiên cứu về nhu cầu của con người từ mức độ thấp nhất và dần đi tới nhu cầu cao nhất mà mỗi người đều luôn mong muốn đó là nhu cầu tự thể hiện khả năng của bản thân mình. Đây là nhu cầu phát huy tối đa tiềm năng ở mỗi người để hướng tới một mục tiêu nào đó hay phát huy những thế mạnh bản thân, được đào tạo và phát triển, được tham gia vào quá trình cải tiến tổ chức. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn nếu nhà quản lý biết khai thác triệt để và tạo ra những chính sách có lợi hơn cho nhân viên thì nó sẽ là động lực quan trọng tạo ra bước đột phá trong công việc cũng như sự thành công của doanh nghiệp.

Như vậy, nhờ việc nghiên cứu học thuyết 5 nhu cầu của Maslow sẽ giúp các nhà quản trị về con người tìm và hiểu được những nhu cầu tối thiểu nhất mà mỗi con người. Người lãnh đạo cần phải xem xét xem người lao động của mình đang ở mức nào để có thể đưa gia các chính sách khuyến khích hợp lý để có thể tác động đến người lao động làm việc.