Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu như: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và kết cấu của báo cáo nghiên cứu. Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hiệu quả làm việc của nhân viên. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Phong cách lãnh đạo 2.
Khái niệm về lãnh đạo Theo Hamphill & Coons (1957) đã định nghĩa rằng, lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiệnămục tiêu chung. Lãnh đạo là ảnh hưởng giữa các cá nhân, thực hiện trong một tình huống, và chỉ đạo, thông qua quá trình giao tiếp, hướng tới việc đạt được một mục tiêu hay mục tiêu cụ thể. Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến người khác nhằm theo đuổi đạt được mục đích chung.Terry (1972) lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm. Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng giữa một nhà lãnh đạo và những người đi theo.
Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu chung (Rauch & BeHQing, 1984). Bass (1990) định nghĩa lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa các cá nhân và các nhóm bao gồm một tình hình có cấu trúc hoặc tái cấu trúc, kỳ vọng và nhận thức của các thành viên. Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục têu để đạt tới thông qua nổ lực của tập thể (Jacobs & Jaques, 1990).
Theo Joseph Rost (1991) lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự. Nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của hai bên. Theo Kevil Freiberge và Jackie Freiberge (1996) lãnh đạo là mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và 6 tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính. Lãnh đạo có thể được giải thích như khả năng của một cá nhân có quyền lực tập trung vào làm thế nào để thiết lập các hướng bởi các lực lượng thích ứng (Go et al.
Từ góc độ tổ chức, Schermerhorn (1999) tin rằng hàng đầu là một quá trình được sử dụng để thúc đẩy và ảnh hưởng đến những người khác làm việc chăm chỉ để thực hiện và hỗ trợ mục tiêu tổ chức, trong khi Hersey et al. (2001) tin rằng lãnh đạo có ảnh hưởng 'hành vi dựa trên cả hai cá nhân cá nhân và mục tiêu tổ chức. Robbins (2001) định nghĩa lãnh đạo là khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm để đạt được mục tiêu tổ chức. Khái niệm về phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp tiếp cận cung cấp chỉ đạo, triển khai thực hiện kế hoạch và thúc đẩy mọi người (Newstrom, Davis, 1993).
Phong cách lãnh đạo được định nghĩa là một quá trình tương tác giữa các nhóm cá nhân bao gồm một cấu trúc hoặc tái cấu trúc tình hình, kỳ vọng và nhận thức của các thành viên (Bass, 1990). Nó cũng là định nghĩa là các mô hình hành vi mà các nhà lãnh đạo sử dụng trong công việc của mình với cấp dưới ( Hersey và Blanchard, 1993). Hơn nữa, Miller và cộng sự (2007), công bố theo phong cách lãnh đạo như các mô hình tương tác giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới, trong đó bao gồm kiểm soát, chỉ đạo, kỹ thuật và phương pháp được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo để thúc đẩy cấp dưới thực hiện các hướng dẫn. Do đó, phong cách lãnh đạo có thể được phân loại theo sức mạnh và hành vi của lãnh đạo như độc đoán, dân chủ, và tự do, nơi mà phong cách là phân biệt bởi sự ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo lên cấp dưới (Mullins, 1998; Rollinson, 2005).
Cụ thể hơn, phong cách lãnh đạo độc đoán (độc tài) nhà lãnh đạo có toàn quyền tổ chức và thẩm quyền ra quyết định trong tay của họ mà không chia sẻ nó với cấp dưới, trong khi lãnh đạo dân chủ (có sự tham gia) phong cách ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực với nhân viên trong việc ra quyết định và cuối cùng là lãnh đạo tự do, phong cách lãnh đạo giải thích rằng các nhà lãnh đạo cho nhân viên của họ nhiều thẩm quyền ra quyết định. Các phong cách lãnh đạo khác nhau có thể được thông qua bởi các nhà lãnh đạo theo với nhận thức của họ về sở thích, 7 tính cách của cấp dưới ". Hiệu quả làm việc của nhân viên Wetzels & ctg. (2000) mô tả kết quả công việc như là mức độ mà người lao động thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm.
Murphy và Krober (1988) định nghĩa kết quả công việc như là một phần của kết quả cá nhân đối với những nhiệm vụ nhất định bao gồm mô tả công việc tiêu chuẩn. Murphy (1989) cũng cho rằng kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều biến như việc duy trì tốt các mối quan hệ, sự vắng mặt, thái độ, vi phạm và những hành vi khác làm tăng nguy cơ tại nơi làm việc. Theo Jamal (1984), “Kết quả công việc được định nghĩa là hoạt động mà trong đó cá nhân có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách thành công trong điều kiện chịu sự ràng buộc thông thường của việc sử dụng hợp lý nguồn lực có sẵn”. Định nghĩa kết quả công việc thích hợp nhất được chọn để sử dụng trong nghiên cứu này là định nghĩa của Rotundo và Sackett (2002): kết quả thực hiện công việc bao gồm số lượng và chất lượng công việc, kỹ năng làm việc và kiến thức chuyênămôn.
ĐO LƯỜNG PHÒNG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC 2. Phong cách lãnh đạo Phân loại phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Kurt Lewin Năm 1939, một nhóm các nhà nghiên cứu dẫn đầu bởi nhà tâm lý học Kurt Lewin đặt đã đặt ra vấn đề là nghiên cứu các phong cách lãnh đạo khác nhau. Kết quả đã chỉ ra được 3 phong cách lãnh đạo chính thống: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Đặc điểm, ưu điểm và nhược điểm của từng phong cách được so sánh cụ thể như sau: 8 Bảng 2.
Phân loại phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do Phong cách Đặc điểm Ưu điểm Nhược điểm - Người lãnh đạo nắm bắt - Giải quyết các - Triệt tiêu tính các thông tin, quan hệ trong vấn đề một cách sáng tạo của quần tổ chức được thực hiệnămột nhanh chóng. chiều từ trên xuống. - Nó cần thiết khi - Bóp nghẹt tính - Người lãnh đạo chỉ dựa tập thể mới thành chủ động sáng tạo vào kinh nghiệm, uy tín, lập. của cấp dưới.
chức trách để đưa ra các -Khi tập thể đó nhiều quyết định không thảo luận, mâu thuẩn không không bàn bạc. - Giao tiếp: trên xuống -Nhấnămạnh vào kết Độc đoán dưới. quả dự báo trước, - Giao cho cấp dưới thực chính xác trật tự. hiện các nhiệm vụ đã định.
- Thu hút nhiều người - Cấp dưới phấn - Tốn kém thời tham gia. khởi, hồ hởi làm gian. - - Uỷ quyền rộng rãi. - Người lãnh đạo - Khai thác sáng nhu nhược sẽ theo - - Thông tin hai chiều.
kiến của mọi người. đuôi cấp dưới. - Nhận được sự - Quyết định thông qua tập cam kết của cấp dưới Dân chủ thể. thông qua sự tham gia của họ.
- Ít tham gia vào hoạt - Phát huy cao - Dễ sinh ra hiện động của tập thể. sáng kiến của mọi tượng hỗn loạn, vô tổ - Tất cả được tham gia người. - Cho phép cấp - Các thành viên trong dưới thực hiện khi nhóm có thể thực hiện công thấy phù hợp mà việc theo cách tốt nhất mà không cần sự can họ có thể. thiệp của lãnh đạo.
- Giao tiếp: theo chiều ngang. Tự do - Quyền quyết định thuộc về lãnh đạo. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2010) 2. Hiệu quả làm việc 2.
Phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Chuẩn bị - Nghiên cứu kỹ hệ thống đánh giá mà công ty đang áp dụng; 9 - Xem lại phạm vi trách nhiệm công việc của mỗi nhân viên; - Xem lại hồ sơ đánh giá hiệu quả làm việc các kỳ trước, đặc biệt kỳ gần nhất; - Xem lại mình có mục đích riêng nào cho việc đánh giá này hay không. Hoạch định - Thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên: - Phạm vi công việc của nhân viên; - Mục tiêu hiện tại của nhóm, doanh nghiệp; - Hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên; - Điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên; - Cơ hội thăng tiến của nhân viên; - Các mục tiêu, nguyện vọng cá nhân của nhân viên. - Các loại mục tiêu: mục tiêu về công việc; mục tiêu phát triển; mục tiêu hoàn thiện. - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, dựa vào: năng lực hiện tại của nhân viên; mục tiêu nhân viên cần đạt được; năng lực cần để đạt mục tiêu; - Các hình thức đào tạo: đào tạo trong khi làm việc; các khóa học ngắn hạn; tham quan thực tế; tham gia các dự án; ủy thác công việc, trao quyền hạn.
- Thống nhất một kế hoạch hành động: những việc cần làm; kết quả mong muốn; nhu cầu đào tạo, phát triển; các nguồn lực cần thiết; thời gian thực hiện. Thực hiện - Thu thập thông tin, với các phương pháp: quan sát nhân viên thực hiện công việc; kiểm tra mẫu kết quả công việc đã hoàn thành; theo dõi thực hiện công việc; ghi chép những sự kiện quan trọng; tham khảo ý kiến của những người khác; nói chuyện trực tiếp với nhân viên. 10 - Phản hồi tích cực: đem lại lợi ích rõ ràng cho người nhận; người nhận được tự do quyết định sử dụng thông tin nhận được như thế nào; hàm ý mối quan hệ bình đẳng; không là sự phán xét; không áp đặt. - Phản hồi tíêu cực: như một sự đe dọa; mang tính áp đặt chủ quan; là sự phê phán đơn thuần; áp đặt lỗi cho người nhận.