chương 1 Luận văn đã tìm ra khe hổng nghiên cứu luận văn. Từ điểm này đưa ra mục tiêu nghiên cứu cần thực hiện trong tiến trình nghiên cứu. Ngoài ra, luận văn đề cập đến TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 bối cảnh nghiên cứu của đề tài, tính cần thiết của nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đổi mới, năng lực đổi mới, sự hợp tác, cạnh tranh, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng. Luận văn nêu khe hổng nghiên cứu của luận văn.
Sau đó là các mục tiêu nghiên cứu cần đạt được, phạm vi nghiên cứu được thực hiện bởi các nhà quản trị cấp trung và cấp cao đang công tác tại Việt Nam và được khảo sát năm 2018. Quá trình thu thập dữ liệu kéo dài 2 tháng trong năm 2018. Đối tượng nghiên cứu là mối quan hệ của sự hợp tác, sự cạnh tranh và sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng lên năng lực đổi mới, năng lực đổi mới tác động lên kết quả đổi mới. Về đối tượng khảo sát là những nhà quản trị cấp cao và cấp trung có kinh nghiệm quản lý từ 2 năm trở lên.
Sau đó, luận văn liệt kê tầm quan trọng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của luận văn. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 2. Các khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu 2. Kết quả sự đổi mới Kết quả đổi mới là kết quả của quá trình các thành viên hay các phòng ban trong doanh nghiệp xây dựng, áp dụng kiến thức mới, thực hiện nhiệm vụ có chiến lược gắn liền với mục tiêu tổ chức (Jacobs, 2003).
Kết quả đổi mới được hình thành từ chiến lược đổi mới của doanh nghiệp và chính sách nhân sự tập trung đổi mới để đạt được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã được kiểm định trong các nghiên cứu trước đó. Kết quả đổi mới là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp nên nó đóng vai trò sống còn của doanh nghiệp (Slater & Narver, 2009). Từ kết quả đổi mới thu nhận được, doanh nghiệp sẽ đánh giá và điều chỉnh lại tính năng và cách thức hoạt động cho phù hợp (Vincent và cộng sự, 2004). Có nhiều thang đo về kết quả đổi mới.
Kết quả sự đổi mới có thể được đo lường bằng bốn khía cạnh: (1) Năng lực tổ chức cần đạt được các nguồn lực quan trọng; (2) Hoạt động tổ chức gia tăng công suất bằng cách tăng hoặc cố định đầu vào, tăng đầu ra hay đầu vào giảm và đầu ra cố định (3) Các nguồn lực khan hiếm để tạo ra năng lực cốt lõi (4) Tầm nhìn chiến lược của tổ chức (Astley & Van de Ven, 1983). Kết quả đổi mới của tổ chức là một khía cạnh rất lớn và được nhìn nhận theo các chiều khác nhau, nhưng đa số các khái niệm trên bao gồm hai vấn đề chủ yếu: Vấn đề thứ nhất là yếu tố tài chính: lợi tức đầu tư (ROI), khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA), khả năng sinh lời trên doanh thu (ROS), …. Vấn đề thứ hai là yếu tố phi tài chính: chất lượng sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, chính sách công ty, khả năng sinh lời nói chung khi so sánh với đối thủ cạnh tranh chính trong 5 năm gần nhất. Kết quả đổi mới có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố trong tổ chức.
Kết quả đổi mới được liên kết với kết quả tài chính hoặc kết quả công ty trong các tài liệu hiện tại (Crespell & Hansen, 2008). Một số nghiên cứu khác đã xác nhận mối liên TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 12 hệ giữa sự đổi mới và kết quả tài chính của các công ty (Geroski & Jacquemin, 1988; Deschamps & Nayak, 1995). Luận văn cho rằng sự tương tác của việc thực hiện chiến lược đổi mới và chính sách nhân sự tập trung vào đổi mới sẽ ảnh hưởng tích cực đến kết quả đổi mới. Kết quả đổi mới rất quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng vị thế và kết quả của một công ty (Geroski, Machin, & Van Reenen, 1993; Verhees & Meulenberg, 2004).
Hơn nữa, luận văn hiện tại đã kiểm định các mối quan hệ giữa các khía cạnh của chiến lược đổi mới và chính sách nhân sự và kết quả công ty (Huselid, 1995; Delaney & Huselid, 1996; Collins & Smith, 2006). Một doanh nghiệp có chiến lược đổi mới tốt bao gồm việc nhấn mạnh và phân bổ đủ thời gian và tiền bạc để hỗ trợ sự đổi mới có thể đảm bảo rằng các nguồn lực được khai thác hiệu quả để đạt được kết quả đổi mới vượt trội có thể dẫn đến tăng trưởng doanh thu (Crespell & Hansen, 2008). Kết quả đổi mới được quan tâm thúc đẩy từ nhiều bộ phận khác nhau như bộ phận nhân sự tạo ra một môi trường sáng tạo phát triển mạnh và nhân viên được thúc đẩy để chấp nhận rủi ro, thử nghiệm và ra các ý tưởng mới để tạo ra các sản phẩm mới có thể tác động tích cực đến tăng trưởng doanh thu (Beugelsdijk, 2008). Nói cách khác, sự tập trung vào đổi mới là trung tâm hiệu quả của các chiến lược đổi mới của các doanh nghiệp (Barney, 1991).
Tập hợp các thực thi chiến lược và chính sách nhân sự tập trung vào đổi mới sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự tăng trưởng doanh thu doanh nghiệp. Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng là kết quả của sự so sánh trực tiếp giữa các phòng ban chức năng (Levitt, 1969, Maltz, 1996), sự “tranh giành” các nguồn lực hữu hình hạn chế (ví dụ, vốn, nhân sự) và nguồn lực vô hình (ví dụ thời gian, sự chú ý của nhà lãnh đạo) (Frankwick, Ward, Hutt, & Reingen, 1994), các mục tiêu và các ưu tiên chiến lược khác nhau (Houston, Walker, Hutt, & Reingen, 2001). Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng luôn xảy ra trong quá trình tương tác hoạt động giữa các bộ phận và được xem như một nhân tố để kích thích tạo sự phát triển của doanh nghiệp (Granovetter, 1985). Cụ thể, khi trao đổi trong TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 13 các cuộc họp, trong quá trình hợp tác là những quá trình chuyển đổi tri thức thông tin như một phương tiện để đưa mọi người và các phòng ban lại gần với nhau và để tạo điều kiện đạt được các mục tiêu của tổ chức (Kohli & Jaworski, 1990).
Do đó, người ta đo lường mức độ mà các phòng ban của một tổ chức hợp tác kết hợp với các cấp độ khác nhau của sự cạnh tranh trong cấu trúc xã hội của công ty cùng nhau để xác định mức độ cạnh tranh giữa các phòng ban của doanh nghiệp (Luo và cộng sự, 2006). Sự cạnh tranh thường xảy ra trong quá trình hợp tác với các tình huống khác nhau. Thứ nhất, khi các thành viên của các phòng ban trao đổi về sự phân bổ nguồn lực (ví dụ: nguồn vốn, nhân sự…) giữa các phòng ban thì các phòng ban đều mong muốn nguồn lợi cho phòng mình nhiều nhất, trong khi nguồn lực công ty hạn chế để phân bổ nên thường xuyên xảy ra căng thẳng cao. Thứ hai, các phòng ban tìm mọi cách để nhận được sự quan tâm chú ý từ lãnh đạo công ty, tranh giành quyền lực, thậm chí điều này có thể gây ảnh hưởng xấu đến các phòng ban khác.
Thứ ba, những mục tiêu, hướng đi của các phòng ban thường không khớp, tương thích với nhau dẫn đến cách làm không đồng nhất, nên khi kết hợp giữa các phòng ban sẽ dễ xảy ra mâu thuẫn do thiếu đồng nhất trong quan điểm, quy trình. Thứ tư, do có sự cạnh tranh, tranh đua giữa các phòng ban và nguồn lực giới hạn nên để có nhiều nguồn lực từ một phòng ban nào đó, các phòng ban khác phải có sự hy sinh đánh đổi. Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng là sự phối hợp các hoạt động giữa các phòng ban trong quá trình làm việc. Theo quan điểm của Luo và cộng sự (2006), sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng bao gồm hai khía cạnh là cường độ hợp tác giữa các phòng ban chức năng và khả năng hợp tác giữa các phòng ban chức năng.
Cường độ hợp tác giữa các phòng ban chức năng đề cập đến mức độ mà các phòng ban tương tác qua lại lẫn nhau trong một doanh nghiệp (Bendig & cộng sự, 2018). Bên cạnh đó, khả năng hợp tác giữa các phòng ban chức năng được hiểu TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 14 là khả năng đồng hóa và triển khai kiến thức thị trường giữa các phòng ban chức giá trị ý nghĩa về mặt vật chất và tinh thần cho doanh nghiệp. Sự hợp tác giữa các phòng ban còn là phương cách giúp các phòng ban chia sẻ thông tin, vấn đề nội bộ nhiều hơn. Từ đó, các bộ phận hiểu nhau hơn, kết hợp với nhau, trao đổi chia sẻ kiến thức tốt hơn (Urban & Hauser, 1980) giúp sự hiểu biết của các phòng ban nâng cao, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng tăng lên.
Ngoài ra, theo quan điểm của Flatten, Engelen, Zahra, & Brettel (2011), sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng giúp tăng năng lực tích hợp, áp dụng và khai thác các kiến thức trong những nguồn lực hiện hữu của công ty, khả năng nhận ra những kiến thức mới và hữu ích bắt nguồn từ năng lực tìm kiếm và chia sẻ, tiếp thu kiến thức ngày càng nâng cao. Mặt khác, nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng tiếp thu giúp thúc đẩy cải tiến công ty và chuyển giao tri thức (Mowery, Oxley, & Silverman, 1996; Tsai, 2002), đặc biệt quan trọng trong việc phát triển sản phẩm mới (Kumar & Nti, 1998). Các đơn vị trong các công ty thường hợp tác với nhau, nhằm tiếp cận và chia sẻ kiến thức mới và nhận được lợi ích chung (Tsai, 2002). Để nắm bắt các năng lực liên quan đến phòng ban, Luo và cộng sự (2006) đã giới thiệu khía cạnh của khả năng hợp tác giữa các phòng ban chức năng, mô tả khả năng của một hàm để đánh giá và kết hợp hiểu biết.
Khía cạnh này bắt nguồn từ khả năng tiếp thụ, khả năng nhận ra giá trị của thông tin mới, kết hợp và khai thác nó trong những lợi ích tốt nhất của công ty (Cohen & Levinthal, 2000; Flatten và cộng sự, 2011). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng tiếp thu giúp thúc đẩy cải tiến công ty và chuyển giao tri thức tốt hơn (Mowery, Oxley, & Silverman, 1996; Tsai, 2002), đặc biệt quan trọng trong việc phát triển sản phẩm mới (Kumar & Nti, 1998).