Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện quản trị nhân sự tại School Hotel - Cao đẳng Du lịch Hà Nội

Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện quản trị nhân sự tại School Hotel, Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội. Nghiên cứu chuyên sâu về nâng cao hiệu quả quản lý.

• Tác giả: Nguyễn Tuấn Dũng
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Phi Nga
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Kinh doanh và quản lý
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội - School Hotel
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ quản trị nhân sự khách sạn

Một luận văn thạc sĩ về quản trị nhân sự khách sạn là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc hệ thống hóa các lý luận và phân tích thực tiễn công tác quản lý con người trong ngành dịch vụ lưu trú. Đây là một đề tài nghiên cứu quản trị nhân sự mang tính ứng dụng cao, bởi nhân sự chính là yếu tố cốt lõi quyết định chất lượng dịch vụ và sự thành công của một khách sạn. Theo nghiên cứu của Nguyễn Tuấn Dũng (2008), 'nhân tố con người trong kinh doanh được gọi là nguồn nhân sự' và là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nội dung của một công trình nghiên cứu thường bắt đầu bằng việc xây dựng cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, bao gồm các khái niệm, chức năng, vai trò và các nguyên tắc quản lý trong môi trường đặc thù của ngành khách sạn. Các yếu tố như đặc điểm lao động, tính thời vụ, và yêu cầu cao về kỹ năng mềm đều được phân tích kỹ lưỡng. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp một cái nhìn toàn diện, từ đó làm nền tảng cho việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cải tiến, giúp các nhà quản lý xây dựng được một mô hình quản trị nhân sự hiện đại và hiệu quả.

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong khách sạn

Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong lĩnh vực khách sạn là nền tảng của mọi nghiên cứu. Nó bao gồm việc định nghĩa các khái niệm cốt lõi như quản trị nhân sự, vai trò và chức năng của nó. Quản trị nhân sự được hiểu là 'hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo và duy trì con người của một tổ chức' (Nguyễn Tuấn Dũng, 2008). Trong khách sạn, các chức năng này được chia thành ba nhóm chính: thu hút nhân sự (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng), đào tạo và phát triển (nâng cao năng lực, kỹ năng), và duy trì nhân sự (chính sách đãi ngộ, quan hệ lao động). Đặc biệt, nghiên cứu cần làm rõ các đặc điểm của lao động trong ngành: tính chuyên môn hóa cao, thời gian làm việc phụ thuộc vào khách hàng, áp lực tâm lý lớn và khả năng tự động hóa thấp. Hiểu rõ những đặc điểm này giúp xác định các phương pháp quản lý phù hợp, từ đó tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn

Mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực khách sạn có thể được chia thành hai nhóm cơ bản. Thứ nhất, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để tối đa hóa năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Điều này đòi hỏi các khách sạn phải có chiến lược rõ ràng trong việc tuyển chọn, bố trí và phát triển nhân viên. Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát triển năng lực cá nhân và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Mục tiêu này liên quan trực tiếp đến việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, có chính sách đãi ngộ nhân viên công bằng và cơ hội thăng tiến rõ ràng. Việc cân bằng giữa hai mục tiêu này là chìa khóa để giữ chân nhân tài ngành du lịch, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động và xây dựng một đội ngũ vững mạnh, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho khách sạn.

II. Phân tích thực trạng quản trị nhân sự khách sạn tại VN

Thực trạng quản trị nhân sự khách sạn tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, đặc biệt trong bối cảnh ngành du lịch phát triển nhanh chóng nhưng thiếu đồng bộ. Một trong những vấn đề nổi cộm là chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của các khách sạn cao cấp. Công tác tuyển dụng nhân sự ngành khách sạn thường gặp khó khăn trong việc tìm kiếm ứng viên có đủ cả kỹ năng chuyên môn và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đúng mức đến việc đào tạo và phát triển nhân viên khách sạn, dẫn đến tình trạng nhân viên yếu kỹ năng, thiếu khả năng xử lý tình huống linh hoạt. Các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc chưa thực sự hấp dẫn cũng là nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao, tạo ra bài toán khó trong việc giữ chân nhân tài. Luận văn của Nguyễn Tuấn Dũng (2008) khi phân tích Khách sạn Trường đã chỉ ra những hạn chế trong công tác bố trí công việc và tạo động lực, phản ánh một phần bức tranh chung của ngành tại thời điểm đó và vẫn còn giá trị tham khảo đến ngày nay.

2.1. Thách thức trong tuyển dụng và phân tích công việc

Quy trình tuyển dụng nhân sự ngành khách sạn hiện nay còn tồn tại nhiều bất cập. Nhiều khách sạn chưa xây dựng được bản mô tả và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, dẫn đến việc tuyển sai người, sai vị trí. Việc thiếu một quy trình tuyển dụng bài bản, từ khâu thông báo, sàng lọc hồ sơ đến phỏng vấn và kiểm tra, làm giảm hiệu quả và tăng chi phí. Hơn nữa, sự cạnh tranh gay gắt về nhân lực giữa các khách sạn khiến việc thu hút ứng viên giỏi trở nên khó khăn hơn. Luận văn gốc chỉ ra rằng việc hoàn thiện công tác phân tích công việc là bước đi tiên quyết, vì nó là 'công cụ rất hữu ích cho các khách sạn mới thành lập hoặc đang cần cải tổ'. Một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp không chỉ giúp tìm được người phù hợp mà còn là bước đầu tiên trong việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín, thu hút nhân tài và giảm thiểu rủi ro về nhân sự trong dài hạn.

2.2. Bất cập trong đánh giá hiệu suất và chính sách đãi ngộ

Việc đánh giá hiệu suất nhân viên là một khâu yếu trong nhiều khách sạn. Các hệ thống đánh giá thường mang tính hình thức, cảm tính và thiếu các tiêu chí đo lường rõ ràng (KPI). Điều này dẫn đến việc khen thưởng, kỷ luật không công bằng, làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Như trong Sơ đồ 1.4 của tài liệu gốc, một hệ thống đánh giá hiệu quả phải liên kết được mục tiêu của tổ chức với mục đích của cá nhân. Từ kết quả đánh giá thiếu chính xác, chính sách đãi ngộ nhân viên cũng trở nên không phù hợp. Lương thưởng không phản ánh đúng năng lực và đóng góp, các chương trình phúc lợi nghèo nàn là những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Để khắc phục, các khách sạn cần xây dựng hệ thống KPI cho ngành khách sạn một cách khoa học và áp dụng các phương pháp đánh giá đa chiều, minh bạch.

III. Phương pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nhân sự

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự một cách hệ thống là vô cùng cần thiết. Trọng tâm của các giải pháp này nằm ở hai khía cạnh cốt lõi: tuyển dụng và đào tạo. Một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp cần bắt đầu từ việc phân tích công việc kỹ lưỡng để xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn ứng viên chi tiết. Đây là nền tảng để thu hút đúng đối tượng và sàng lọc hiệu quả. Sau khi tuyển được người phù hợp, công tác đào tạo và phát triển nhân viên khách sạn đóng vai trò quyết định. Các chương trình đào tạo không chỉ trang bị kiến thức nghiệp vụ mà còn phải rèn luyện kỹ năng mềm, thái độ phục vụ và xây dựng sự gắn kết với văn hóa doanh nghiệp trong khách sạn. Theo luận văn của Nguyễn Tuấn Dũng, việc đào tạo cần được xác định dựa trên nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, có thể áp dụng các hình thức linh hoạt như đào tạo tại chỗ, luân chuyển công việc, hoặc tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân sự khách sạn

Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân sự ngành khách sạn đòi hỏi một cách tiếp cận bài bản theo các bước được đề xuất trong Sơ đồ 1.3 của tài liệu tham khảo. Quá trình này bắt đầu từ việc chuẩn bị, thành lập hội đồng tuyển dụng và xác định rõ tiêu chuẩn. Tiếp theo là thông báo rộng rãi qua nhiều kênh để thu hút đa dạng ứng viên. Khâu thu thập và nghiên cứu hồ sơ cần được thực hiện cẩn thận để loại bỏ những ứng viên không phù hợp ngay từ đầu. Các vòng phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên sâu giúp đánh giá toàn diện năng lực, kinh nghiệm và sự phù hợp của ứng viên. Cuối cùng, các bước như xác minh thông tin, khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng cần được thực hiện một cách khách quan. Việc chuẩn hóa quy trình này không chỉ giúp nâng cao chất lượng đầu vào mà còn tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách sạn.

3.2. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển bền vững

Một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên khách sạn bền vững phải hướng đến việc nâng cao năng lực toàn diện cho đội ngũ. Các phương pháp đào tạo cần đa dạng để phù hợp với từng đối tượng và mục tiêu. Đào tạo tại nơi làm việc như kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ hoặc luân chuyển công việc giúp nhân viên nhanh chóng tiếp thu kỹ năng thực tế. Trong khi đó, các hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc như nghiên cứu tình huống, hội thảo, hoặc các khóa học liên kết với trường đào tạo lại giúp cập nhật kiến thức chuyên sâu và tư duy quản lý. Việc xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho mỗi nhân viên không chỉ giúp họ thấy được cơ hội thăng tiến mà còn là một công cụ hiệu quả để giữ chân nhân tài, tạo ra sự gắn bó và lòng trung thành với tổ chức.

IV. Bí quyết tạo động lực và giữ chân nhân tài ngành khách sạn

Trong một ngành có tỷ lệ luân chuyển lao động cao như khách sạn, việc tạo động lực và giữ chân nhân tài ngành du lịch trở thành một trong những nhiệm vụ chiến lược của công tác quản trị nhân sự. Động lực của người lao động không chỉ đến từ yếu tố vật chất mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố tinh thần. Một chính sách đãi ngộ nhân viên toàn diện cần kết hợp hài hòa giữa lương, thưởng, phụ cấp và các chương trình phúc lợi hấp dẫn. Theo mô hình trong tài liệu nghiên cứu (Sơ đồ 1.5), hệ thống tạo động lực bao gồm cả khuyến khích vật chất và tinh thần. Bên cạnh đó, việc xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng và tôn trọng là cực kỳ quan trọng. Văn hóa doanh nghiệp trong khách sạn phải khuyến khích sự hợp tác, ghi nhận đóng góp và tạo cơ hội phát triển công bằng cho mọi người. Khi nhân viên cảm thấy được trân trọng và nhìn thấy tương lai tại tổ chức, họ sẽ có xu hướng cống hiến và gắn bó lâu dài hơn.

4.1. Thiết kế chính sách đãi ngộ và phúc lợi cạnh tranh

Một chính sách đãi ngộ nhân viên cạnh tranh là sự kết hợp của nhiều yếu tố. Tiền lương cơ bản phải tương xứng với giá trị công việc và mặt bằng chung của thị trường. Các khoản phụ cấp cần bù đắp cho những điều kiện làm việc đặc thù như làm ca đêm, ngày lễ. Tiền thưởng phải gắn liền với kết quả công việc, có thể bao gồm thưởng năng suất, thưởng sáng kiến hoặc thưởng theo kết quả kinh doanh chung. Ngoài ra, các chương trình phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, bữa ăn ca, các hoạt động du lịch, quà tặng vào dịp đặc biệt... đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống nhân viên. Một chính sách đãi ngộ và phúc lợi được thiết kế tốt sẽ là công cụ hữu hiệu để thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi nhất.

4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến

Khuyến khích về tinh thần có tác động sâu sắc đến sự gắn bó của nhân viên. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp trong khách sạn tích cực, nơi mọi người được tôn trọng, lắng nghe và hỗ trợ lẫn nhau là điều kiện tiên quyết. Các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc dân chủ, cởi mở. Bên cạnh đó, việc cung cấp cơ hội thăng tiến rõ ràng là một yếu tố tạo động lực mạnh mẽ. Nhân viên cần biết họ phải làm gì để được phát triển lên các vị trí cao hơn. Việc xây dựng các chương trình quy hoạch cán bộ kế cận, ưu tiên phát triển nhân sự từ bên trong không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn tạo ra một đội ngũ quản lý am hiểu sâu sắc về văn hóa và hoạt động của khách sạn. Đây chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững.

V. Case study Giải pháp hoàn thiện QTNS tại School Hotel

Việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn là thước đo chính xác nhất cho tính hiệu quả của một đề tài nghiên cứu quản trị nhân sự. Luận văn của Nguyễn Tuấn Dũng (2008) đã thực hiện điều này thông qua việc phân tích sâu sắc thực trạng quản trị nhân sự khách sạn Trường (School Hotel) và đề xuất các giải pháp cụ thể. Nghiên cứu chỉ ra những điểm yếu của khách sạn trong công tác tuyển dụng, bố trí công việc chưa hợp lý, chương trình đào tạo còn hạn chế và chính sách tạo động lực chưa đủ mạnh. Dựa trên những phân tích này, một loạt các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự đã được đề xuất, mang tính hệ thống và khả thi cao. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc khắc phục các yếu kém trước mắt mà còn định hướng phát triển nguồn nhân lực lâu dài, phù hợp với mục tiêu chung của khách sạn. Việc nghiên cứu một trường hợp cụ thể như School Hotel mang lại những bài học kinh nghiệm quý báu, có thể áp dụng cho các khách sạn có quy mô và đặc điểm tương tự.

5.1. Phân tích thực trạng và các hạn chế còn tồn tại

Chương 2 của luận văn đã đi sâu phân tích thực trạng quản trị nhân sự khách sạn Trường. Kết quả cho thấy công tác tuyển dụng còn mang tính tự phát, chưa có tiêu chuẩn rõ ràng. Việc bố trí, phân công công việc chưa phát huy hết năng lực của người lao động (Bảng 2.6). Hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên khách sạn chưa được đầu tư đúng mức, chủ yếu là tự học hỏi kinh nghiệm. Đặc biệt, công tác đánh giá và tạo động lực còn nhiều hạn chế, chưa thực sự khuyến khích được nhân viên nỗ lực. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực (Bảng 2.7) cho thấy hiệu suất chưa cao. Những hạn chế này là rào cản lớn đối với sự phát triển của khách sạn, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự

Dựa trên thực trạng, Chương 3 đã đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự toàn diện. Các giải pháp này bao gồm: hoàn thiện bộ máy tổ chức, chuẩn hóa công tác phân tích công việc, cải tiến quy trình tuyển dụng, tối ưu hóa việc bố trí công việc. Bên cạnh đó, tác giả nhấn mạnh việc cần phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển, xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc minh bạch, và cải tiến chính sách khen thưởng, kỷ luật. Đặc biệt, các biện pháp tạo động lực cho người lao động, bao gồm cả vật chất và tinh thần, được xem là trọng tâm. Những đề xuất này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có tính ứng dụng cao, có thể giúp khách sạn Trường và các doanh nghiệp tương tự cải thiện đáng kể hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong kinh doanh khách sạn. Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại khách sạn Trường - School Hotel. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong kinh doanh tại khách sạn Trường - School Hotel. Trang 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.

Tổng quan về khách sạn và quản trị nhân sự trong kinh doanh khách sạn 1. Khách sạn 1. Khái niệm Thuật ngữ khách sạn (Hotel) có nguồn gốc từ tiếng Pháp và được sử dụng ở hầu hết các nước trên thế giới, dùng để chỉ các cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú và các dịch vụ khác như: ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung. Cùng với sự phát triển của du lịch, có nhiều định nghĩa khác nhau về khách sạn trên thế giới cũng như ở Việt Nam.

Trong quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn của Tổng cục Du lịch Việt Nam đã xác định: „Khách sạn là cơ sở kinh doanh, phục vụ khách du lịch lưu trú trong một thời gian nhất định đáp ứng nhu cầu về các mặt: ăn, uống, nghỉ ngơi, giải trí và các dịch vụ cần thiết khác‟. Theo cách định nghĩa chung nhất thì khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ đáp ứng những nhu cầu ăn, ngủ, vui chơi giải trí và một số nhu cầu khác của khách du lịch trong thời gian họ lưu trú tạm thời tại điểm du lịch. Có thể nói, khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú mà ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ở qua đêm. Nhưng để được coi là khách sạn thì cơ sở lưu trú đó nhất định phải có buồng ngủ với các thiết bị tối thiểu trong buồng ngủ như: giường ngủ, bàn ghế, điện thoại, tivi, buồng tắm, vệ sinh v.

và các dịch vụ khác trong khách sạn như: dịch vụ ăn uống, dịch vụ giải trí và các dịch vụ bổ sung khác. Về mặt vị trí, các khách sạn thường là những toà nhà được xây dựng ở các trung tâm thương mại và các điểm du lịch. Trang 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tóm lại, khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và tổng hợp của khách du lịch. Phân loại khách sạn Tuỳ theo mục đích nghiên cứu có rất nhiều cách phân loại khách sạn khác nhau.

Tuy nhiên, trên thực tế có một số cách phân loại khách sạn phổ biến sau: * Theo vị trí địa lý: - Khách sạn ở trung tâm thương mại hoặc thành phố (city center hotel, trade hotel). - Khách sạn nghỉ dưỡng (resort hotel). - Khách sạn ngoại ô, ven đô. - Khách sạn gần sân bay.

- Khách sạn ven trục đường cao tốc v. * Theo quy mô của khách sạn: - Khách sạn loại nhỏ: có từ 10 đến 50 buồng ngủ. - Khách sạn loại vừa: Có từ 50 đến 100 buồng ngủ. - Khách sạn loại lớn: Có trên 100 buồng ngủ.

* Theo thị trường mục tiêu: - Khách sạn công vụ. - Khách sạn hàng không. - Khách sạn du lịch. - Khách sạn căn hộ.

- Khách sạn sòng bạc. - Trung tâm hội nghị v. * Theo mức độ dịch vụ: - Luxury hotel - Full – service hotel Trang 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Limited service hotel - Economy hotel * Theo hạng khách sạn: - Khách sạn một sao. - Khách sạn hai sao.

- Khách sạn ba sao. - Khách sạn bốn sao. - Khách sạn năm sao. - Khách sạn không được xếp hạng.

* Theo mức độ liên kết và quản lý: - Khách sạn độc lập. - Khách sạn liên kết. * Theo hình thức sở hữu: - Khách sạn Nhà nước. - Khách sạn tư nhân.

- Khách sạn liên doanh. - Khách sạn cổ phần. - Khách sạn 100% vốn nước ngoài. Kinh doanh khách sạn 1.

Khái niệm Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của các khách sạn nhằm thoả mãn nhu cầu về lưu trú tạm thời của khách tại các điểm du lịch với mục đích thu lợi nhuận. Khách sạn có ba chức năng chủ yếu là chức năng kinh doanh, chức năng lưu thông phân phối và chức năng phục vụ khách. Do khách sạn là một đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán và kinh doanh giống như mọi doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ khác, cung cấp các Trang 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] sản phẩm dịch vụ của khách sạn cho khách với mục đích là thu lợi nhuận. Vì vậy chức năng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của khách sạn.

Với chức năng lưu thông phân phối, khách sạn đóng vai trò trung gian trong việc bán các sản phẩm của các đơn vị sản xuất khác, hoặc sử dụng các sản phẩm của các đơn vị khác để tạo ra sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách du lịch. Bên cạnh hai chức năng kinh doanh và lưu thông phân phối, khách sạn còn có thêm chức năng thứ ba là chức năng phục vụ khách. Đây là chức năng đặc trưng của kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách về ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí và công việc. Mục tiêu kinh doanh của khách sạn là thu hút nhiều khách, đạt công suất sử dụng buồng cao, tối đa hoá sự hài lòng của khách trong hoạt động phục vụ khách để đạt được mục tiêu cuối cùng là đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.

Sản phẩm của khách sạn Sản phẩm của khách sạn là các dịch vụ, hàng hoá do con người tạo ra trong lĩnh vực khách sạn nhằm thoả mãn nhu cầu của khách du lịch. Do đặc điểm nhu cầu của khách du lịch là đa dạng và tổng hợp nên sản phẩm của khách sạn rất đa dạng. Sản phẩm của khách sạn thường tồn tại dưới hai dạng: - Sản phẩm hàng hoá (sản phẩm vật chất) tồn tại dưới dạng vật chất, bao gồm: + Thức ăn, đồ uống. + Hàng tiêu dùng.

- Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm phi vật chất), bao gồm: + Dịch vụ chính: Dịch vụ lưu trú, ăn uống. Trang 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] + Dịch vụ bổ sung: Dịch vụ điện thoại, giặt là, văn phòng, thuê xe v. Đặc trưng của kinh doanh khách sạn chủ yếu là kinh doanh dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất ra sản phẩm. Hoạt động sản xuất chủ yếu là hoạt động phục vụ.

Do vậy đối với các nhà quản lý khách sạn thì vấn đề không chỉ dừng lại ở nhận thức vai trò của người lao động mà là làm thế nào để sử dụng và phát huy có hiệu quả yếu tố nhân sự này. Có thể nói, đây là bài toán khó, yêu cầu các nhà quản lý khách sạn phải tìm ra lời giải đúng dắn và hiệu quả. Để lý giải điều này ta đi sâu vào tìm hiểu những vấn đề sau. Đặc điểm của lao động trong khách sạn Nhân lực được hiểu là nguồn lực của người lao động, bao gồm cả thể lực và trí lực.

Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của người lao động, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính và các yếu tố khác. Mặt thứ hai của nhân lực đó là trí lực – mặt tiềm năng to lớn của con người. Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, do yêu cầu của công việc đòi hỏi người lao động phải đáp ứng tốt không chỉ thể lực mà còn cả trí lực. Lao động trong kinh doanh khách sạn có những đặc điểm chính sau: Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo các bộ phận.

Lao động trong khách sạn nói riêng và lao động trong du lịch nói chung là lao động kỹ thuật, đòi hỏi có nghiệp vụ cao. Trong khách sạn, phân theo các nghiệp vụ khác nhau: lễ tân, phục vụ buồng, phục vụ ăn uống, an ninh, bảo dưỡng v. Điều này gây khó khăn cho những trường hợp nghỉ việc đột xuất như: nghỉ ốm, nghỉ phép v. gây ảnh hưởng chung cho cả quá trình phục vụ.

Trang 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tính chuyên môn hoá cao của lao động trong khách sạn đòi hỏi một số lượng lớn lao động dẫn tới chi phí cho lao động là rất lớn. Trong tình hình chung hiện nay, các khách sạn có xu hướng tiết kiệm chi phí bằng cách giảm bớt nhân viên, do đó một người có thể đảm đương được nhiều công việc khác nhau. Đây là một sai lầm của các nhà quản lý hiện nay vì khi đánh mất sự chuyên môn hoá sẽ đánh mất chất lượng cao của dịch vụ vì thiếu nhân công lành nghề. Ngoài ra, sự chuyên môn hoá còn có thể tạo cho người lao động nhàm chán với công việc mà họ đang thực hiện.

Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng Thời gian hoạt động của các khách sạn là liên tục (24/24 giờ) cho nên người lao động (đặc biệt là người lao động trực tiếp) phải làm việc theo ca thậm chí cả những ngày nghỉ lễ, tết. Hơn thế nữa thời gian làm việc đứt đoạn phụ thuộc vào thời gian đến hoặc đi của khách du lịch. Thời gian làm việc trong khách sạn bị động do phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ của khách. Đặc điểm này gây khó khăn cho việc tổ chức lao động một các hợp lý, làm cho người lao động không có điều kiện sinh hoạt ổn định phù hợp với quy luật tâm sinh lý tự nhiên.

Bản thân người lao động chịu áp lực tâm lý cao và môi trường làm việc phức tạp. Lao động trong khách sạn chủ yếu là thực hiện phục vụ khách nên tiếp xúc trực tiếp nhiều với khách và là một trong những cơ sở để đánh giá chất lượng dịch vụ. Khách đến khách sạn rất đa dạng với nhiều quốc tịch, dân tộc có thói quen, tập quán khác nhau. Do vậy để làm hài lòng khách nhân viên khách sạn phải hết sức khéo léo và linh hoạt với những tình huống xảy ra trong công việc của mình.

Mặt khác trong môi trường có sức cám dỗ vật chất lớn cần phải có sự quản lý chặt chẽ làm cho người lao động có cảm giác gò bó, không thoải mái với công việc gây nên những trạng thái tâm lý tiêu cực. Trang 9 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.