Quản trị nhân lực và sự gắn kết tổ chức: Nghiên cứu tại Cty Nam Cương

Nghiên cứu quản trị nhân lực và tác động đến sự gắn kết tổ chức. Khám phá các yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài.

• Tác giả: Nguyễn Thị Cẩm Tiên
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Hải Quang
• Trường học: Trường Đại học Thủ Dầu Một
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tác động thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Bình Dương

Tóm tắt

I. Quản trị nhân lực hiệu quả Nền tảng tăng gắn kết tổ chức

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực không chỉ là tài sản mà còn là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mọi doanh nghiệp. Quản trị nhân lực (HRM) không còn đơn thuần là công tác hành chính mà đã trở thành một chức năng chiến lược, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn và phát triển của tổ chức. Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của HRM hiện đại là xây dựng và duy trì sự gắn kết tổ chức – trạng thái tâm lý mà ở đó nhân viên cảm thấy đồng nhất, tận tâm và có mong muốn ở lại lâu dài. Sự gắn kết không chỉ làm giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn thúc đẩy năng suất lao động, sáng tạo và cải thiện dịch vụ khách hàng. Các nghiên cứu, như của Macey (2009), đã khẳng định rằng không một doanh nghiệp nào có thể thành công bền vững nếu thiếu đi đội ngũ nhân viên tràn đầy năng lượng, tin tưởng vào sứ mệnh và hiểu rõ cách thức thực hiện nó. Do đó, việc đầu tư vào các hoạt động quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết không phải là chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi nhuận cao. Các chính sách nhân sự được thiết kế tốt sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và sẵn sàng cống hiến hết mình. Mối quan hệ giữa HRM và sự gắn kết là mối quan hệ tương hỗ: quản trị tốt sẽ tạo ra gắn kết, và sự gắn kết cao sẽ là minh chứng cho một hệ thống quản trị hiệu quả.

1.1. Hiểu đúng về sự gắn kết nhân viên và vai trò cốt lõi

Theo các học giả như Meyer và Allen (1997), sự gắn kết nhân viên với tổ chức được định nghĩa là một mối liên kết tâm lý, thể hiện qua mong muốn ở lại, tham gia công việc thường xuyên, và nỗ lực vì mục tiêu chung. Sự gắn kết này bao gồm ba thành phần chính: gắn kết vì tình cảm (mong muốn ở lại), gắn kết vì duy trì (nhận thấy chi phí khi rời đi) và gắn kết vì đạo đức (cảm thấy có nghĩa vụ ở lại). Một nhân viên có độ gắn kết cao không chỉ thể hiện lòng trung thành của nhân viên mà còn chủ động đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp. Họ trở thành những "đại sứ thương hiệu" tích cực, giúp thu hút và giữ chân nhân tài khác. Tầm quan trọng của sự gắn kết còn nằm ở việc nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Các tổ chức có mức độ gắn kết cao thường có lợi nhuận, năng suất và sự hài lòng của nhân viên vượt trội hơn.

1.2. Mối liên hệ mật thiết giữa chiến lược nhân sự và thành công

Một chiến lược nhân sự hiệu quả là kim chỉ nam cho mọi hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức. Nó không phải là một kế hoạch độc lập mà phải song hành và hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh tổng thể. Khi chiến lược nhân sự tập trung vào việc tạo dựng trải nghiệm nhân viên tích cực, từ khâu tuyển dụng đến đào tạo và phát triển, nó sẽ trực tiếp thúc đẩy sự gắn kết. Việc hoạch định nguồn nhân lực, thiết kế công việc hấp dẫn, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và triển khai các chế độ đãi ngộ công bằng đều là những cấu phần quan trọng. Một chiến lược tốt sẽ đảm bảo rằng mọi chính sách nhân sự đều hướng tới mục tiêu chung là tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm thấy được trao quyền, được ghi nhận và có động lực để cống hiến. Điều này tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: chiến lược tốt dẫn đến gắn kết cao, và gắn kết cao lại củng cố sự thành công của chiến lược.

II. Thách thức lớn Tỷ lệ nghỉ việc cao do thiếu sự gắn kết

Một trong những bài toán nan giải nhất đối với các nhà quản trị nhân lực là tình trạng "chảy máu chất xám" và tỷ lệ nghỉ việc cao. Vấn đề này không chỉ gây ra tổn thất tài chính trực tiếp từ chi phí tuyển dụng, đào tạo lại, mà còn kéo theo những hệ lụy vô hình nhưng không kém phần nghiêm trọng. Khi một nhân viên chủ chốt rời đi, họ mang theo kiến thức, kinh nghiệm và cả các mối quan hệ quan trọng. Điều này có thể làm gián đoạn dự án, giảm sút chất lượng dịch vụ và gây xáo trộn tinh thần cho những người ở lại. Luận văn của Nguyễn Thị Cẩm Tiên (2018) đã chỉ ra thực trạng đáng báo động tại Công ty TNHH Nam Cương, nơi tỷ lệ biến động nhân sự trung bình lên đến gần 20% mỗi năm trong giai đoạn 2014-2017. Con số này là một minh chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu hụt trong sự gắn kết tổ chức. Nguyên nhân sâu xa thường đến từ những bất cập trong chính sách nhân sự, một văn hóa doanh nghiệp chưa đủ mạnh, hoặc trải nghiệm nhân viên không được quan tâm đúng mức. Việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là yêu cầu cấp thiết để ổn định đội ngũ, đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường lao động ngày càng khốc liệt.

2.1. Chi phí ẩn đằng sau tỷ lệ nghỉ việc và việc giữ chân nhân tài

Chi phí của tỷ lệ nghỉ việc không chỉ dừng lại ở các con số trên bảng báo cáo tài chính. Chi phí tuyển dụng mới, bao gồm quảng cáo, sàng lọc, phỏng vấn, chỉ là phần nổi của tảng băng chìm. Phần chi phí chìm bao gồm sự sụt giảm năng suất lao động trong thời gian vị trí bị bỏ trống và giai đoạn nhân viên mới làm quen công việc. Ngoài ra, tinh thần của các nhân viên còn lại cũng bị ảnh hưởng, có thể dẫn đến một làn sóng nghỉ việc dây chuyền. Thách thức lớn nhất chính là việc giữ chân nhân tài. Theo Somaya và Williamson (2008), chi phí để thay thế một nhân sự hiệu suất cao có thể lên tới 100-150% mức lương hàng năm của họ. Do đó, đầu tư vào các biện pháp tăng cường gắn kết để giảm tỷ lệ nghỉ việc là một quyết định kinh tế thông minh, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và bảo toàn nguồn vốn con người quý giá.

2.2. Suy giảm hiệu suất khi văn hóa doanh nghiệp và giao tiếp nội bộ yếu

Một văn hóa doanh nghiệp lỏng lẻo, thiếu định hướng rõ ràng là mảnh đất màu mỡ cho sự thiếu gắn kết. Khi nhân viên không cảm nhận được sự kết nối với giá trị và mục tiêu của công ty, họ sẽ làm việc như một cỗ máy, thiếu đi sự chủ động và sáng tạo. Thêm vào đó, hệ thống giao tiếp nội bộ yếu kém sẽ tạo ra sự mơ hồ, tin đồn và cảm giác bị cô lập. Nhân viên không được cung cấp thông tin đầy đủ về chiến lược, không nhận được phản hồi kịp thời về hiệu suất công việc, và không có kênh để bày tỏ ý kiến. Tình trạng này làm xói mòn niềm tin và lòng trung thành của nhân viên. Kết quả là năng suất lao động giảm sút, tinh thần hợp tác kém và mục tiêu chung của tổ chức khó có thể đạt được. Xây dựng một văn hóa cởi mở và một hệ thống giao tiếp minh bạch là nền tảng không thể thiếu để củng cố sự gắn kết.

III. Bí quyết quản trị nhân lực Xây dựng chế độ đãi ngộ hấp dẫn

Chế độ đãi ngộ là một trong những công cụ mạnh mẽ nhất trong bộ công cụ quản trị nhân lực để thu hút, tạo động lực và giữ chân nhân viên. Một chế độ đãi ngộ toàn diện không chỉ bao gồm lương, thưởng mà còn là các phúc lợi tài chính và phi tài chính khác. Để xây dựng một hệ thống đãi ngộ thực sự hấp dẫn, doanh nghiệp cần đảm bảo tính công bằng, minh bạch và cạnh tranh. Công bằng nội bộ có nghĩa là mức lương phản ánh đúng giá trị công việc và sự đóng góp của từng cá nhân. Công bằng bên ngoài đòi hỏi mức đãi ngộ phải tương xứng với mặt bằng chung của thị trường lao động. Nghiên cứu của Martin (2011) cũng như kết quả tại Công ty Nam Cương của Nguyễn Thị Cẩm Tiên (2018) đều khẳng định rằng yếu tố Lương và Phúc lợi có tác động cùng chiều mạnh mẽ đến sự gắn kết tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy công sức của họ được ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, sự hài lòng của nhân viên sẽ tăng lên, từ đó củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm thiểu ý định rời bỏ tổ chức. Do đó, việc rà soát và cải tiến liên tục chính sách nhân sự liên quan đến đãi ngộ là một nhiệm vụ chiến lược, giúp doanh nghiệp tạo ra một môi trường làm việc thịnh vượng và bền vững.

3.1. Thiết lập chính sách nhân sự về lương thưởng công bằng

Một chính sách nhân sự về lương thưởng được xem là công bằng khi nó được xây dựng dựa trên các tiêu chí rõ ràng và được truyền thông một cách minh bạch đến toàn thể nhân viên. Điều này bao gồm việc xây dựng hệ thống thang bảng lương dựa trên phân tích giá trị công việc, đánh giá năng lực và kết quả thực hiện. Việc ghi nhận và khen thưởng không chỉ nên tập trung vào kết quả cuối cùng mà còn cần công nhận những nỗ lực, sáng kiến và hành vi tích cực. Các chương trình thưởng hiệu suất, thưởng đột xuất, hay các hình thức ghi nhận phi tài chính như lời khen ngợi công khai, thư cảm ơn từ lãnh đạo... đều góp phần quan trọng vào việc tạo động lực. Khi nhân viên hiểu rõ cách thức họ được trả lương và có cơ hội cải thiện thu nhập thông qua nỗ lực của bản thân, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và có xu hướng gắn bó lâu dài hơn.

3.2. Cân bằng công việc và cuộc sống Nâng cao sự hài lòng nhân viên

Ngoài lương thưởng, các phúc lợi giúp nhân viên cân bằng công việc và cuộc sống ngày càng trở thành yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định gắn bó. Một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian, chính sách nghỉ phép hợp lý, các chương trình chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần, hay hỗ trợ gia đình... đều là những điểm cộng lớn. Những chính sách này cho thấy sự quan tâm thực sự của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên ngoài phạm vi công việc. Khi nhân viên có thể quản lý tốt các vai trò cá nhân của mình mà không bị áp lực công việc lấn át, mức độ căng thẳng sẽ giảm và sự hài lòng của nhân viên sẽ tăng lên đáng kể. Điều này không chỉ giúp cải thiện sức khỏe tổng thể của đội ngũ mà còn là một yếu tố then chốt để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nhân văn và bền vững.

IV. Cách quản trị nhân lực Đầu tư đào tạo và phát triển nhân viên

Đầu tư vào đào tạo và phát triển là một trong những chiến lược quản trị nhân lực hiệu quả nhất để nâng cao năng lực đội ngũ và củng cố sự gắn kết tổ chức. Khi một tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi, nâng cao kỹ năng và phát triển sự nghiệp, điều đó gửi đi một thông điệp mạnh mẽ: "Doanh nghiệp quan tâm đến tương lai của bạn". Hoạt động này không chỉ giúp nhân viên đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho họ những vai trò cao hơn trong tương lai, từ đó tạo ra một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Nhiều nghiên cứu uy tín như của Nik Ab và cộng sự (2011) hay Martin (2011) đã chứng minh mối quan hệ tác động cùng chiều giữa đào tạo và phát triển với sự gắn kết. Nhân viên được đào tạo sẽ cảm thấy tự tin hơn, làm việc hiệu quả hơn và nhìn thấy giá trị của mình trong sự phát triển chung của công ty. Đây là một khoản đầu tư "đôi bên cùng có lợi": doanh nghiệp có được một đội ngũ chất lượng cao, trong khi nhân viên nhận được cơ hội để phát triển nguồn nhân lực cá nhân. Một chương trình đào tạo bài bản, kết hợp với hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch, sẽ tạo ra một trải nghiệm nhân viên tích cực, thúc đẩy sự cam kết và trung thành.

4.1. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bền vững

Việc phát triển nguồn nhân lực không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một quá trình liên tục và có hệ thống. Nó bắt đầu ngay từ giai đoạn hội nhập cho nhân viên mới, tiếp nối bằng các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và các chương trình bồi dưỡng năng lực quản lý. Một kế hoạch đào tạo và phát triển bền vững cần xuất phát từ việc đánh giá nhu cầu thực tế của cả tổ chức và cá nhân. Việc này giúp đảm bảo các chương trình đào tạo mang lại hiệu quả thiết thực, giúp nhân viên áp dụng ngay kiến thức vào công việc, từ đó cải thiện năng suất lao động. Đầu tư vào phát triển con người cũng là cách tốt nhất để xây dựng đội ngũ kế thừa, đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng dài hạn cho doanh nghiệp.

4.2. Đánh giá hiệu suất và giao tiếp nội bộ Cải thiện trải nghiệm nhân viên

Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc không nên chỉ được xem là công cụ để xét duyệt lương thưởng. Nó phải là một phần của quá trình phát triển, cung cấp những phản hồi xây dựng và định hướng cho nhân viên. Một quy trình đánh giá minh bạch, công bằng và được thực hiện định kỳ sẽ giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu và những gì họ cần cải thiện. Kết hợp điều này với một hệ thống giao tiếp nội bộ hiệu quả, nơi quản lý thường xuyên trao đổi, ghi nhận và định hướng cho nhân viên, sẽ tạo ra một trải nghiệm nhân viên đầy tích cực. Nhân viên cảm thấy được lắng nghe, được hỗ trợ và được công nhận. Sự kết hợp giữa đánh giá và giao tiếp thường xuyên chính là chất xúc tác mạnh mẽ, biến quá trình làm việc thành một hành trình phát triển liên tục, qua đó thắt chặt sợi dây gắn kết với tổ chức.

V. Nghiên cứu thực tiễn về quản trị nhân lực tại Công ty Nam Cương

Lý thuyết cần được kiểm chứng bằng thực tiễn. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Cẩm Tiên (2018) về “Tác động thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương” đã cung cấp những minh chứng giá trị. Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng trên 200 nhân viên, nghiên cứu này không chỉ xác nhận lại tầm quan trọng của quản trị nhân lực mà còn chỉ ra những yếu tố cụ thể có ảnh hưởng lớn nhất trong bối cảnh một doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Kết quả này là nguồn thông tin tham khảo quý giá cho ban lãnh đạo công ty Nam Cương nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung trong việc xây dựng chiến lược nhân sự nhằm giữ chân nhân tài. Thay vì áp dụng các chính sách một cách dàn trải, nghiên cứu cho thấy việc tập trung nguồn lực vào cải thiện những yếu tố then chốt sẽ mang lại hiệu quả cao hơn trong việc nâng cao sự gắn kết tổ chức. Các phát hiện từ nghiên cứu này đã lượng hóa được mối quan hệ giữa các hoạt động nhân sự và thái độ của nhân viên, cung cấp một cơ sở khoa học vững chắc cho các quyết định quản trị, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các hoạt động phát triển nguồn nhân lực và xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng.

5.1. Kết quả đo lường sự gắn kết 3 yếu tố nhân sự then chốt

Kết quả phân tích hồi quy trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Cẩm Tiên (2018) đã chỉ ra ba nhân tố thuộc hoạt động quản trị nhân lực có ảnh hưởng đồng biến và ý nghĩa thống kê đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Nam Cương. Ba yếu tố đó bao gồm: (1) Đánh giá và giám sát kết quả công việc, (2) Tuyển dụng và thuê lao động, (3) Lương và phúc lợi. Điều này cho thấy, để nhân viên gắn bó, doanh nghiệp cần làm tốt ngay từ khâu đầu vào (tuyển dụng minh bạch), đảm bảo quyền lợi vật chất (lương và phúc lợi cạnh tranh), và có một hệ thống ghi nhận, định hướng rõ ràng (đánh giá hiệu suất). Việc đo lường sự gắn kết và các yếu tố tác động là bước đi quan trọng giúp doanh nghiệp xác định chính xác đâu là điểm cần cải thiện trong chính sách nhân sự của mình.

5.2. Hàm ý quản trị Tăng lòng trung thành của nhân viên qua hành động

Từ kết quả nghiên cứu, các hàm ý quản trị quan trọng đã được đề xuất. Đối với công tác đánh giá, cần đảm bảo quy trình minh bạch, chính xác và thực hiện định kỳ để nhân viên nhận được phản hồi hữu ích. Về lương và phúc lợi, việc xây dựng một chế độ đãi ngộ cạnh tranh, công bằng và quan tâm đến cân bằng công việc và cuộc sống là tối quan trọng. Cuối cùng, dù không nằm trong top 3 yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất tại Nam Cương, đào tạo và phát triển vẫn là một yếu tố nền tảng không thể bỏ qua. Những đề xuất này cho thấy, để tăng lòng trung thành của nhân viên, doanh nghiệp cần hành động cụ thể và có chiến lược rõ ràng. Lời nói và cam kết là chưa đủ; chính những trải nghiệm thực tế thông qua các chính sách nhân sự mới là yếu tố quyết định đến việc một nhân viên có thực sự muốn cống hiến và gắn bó lâu dài hay không.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1- Tổng quan về vấn đề nghiên cứu: Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài và các mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài. Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Tổng kết học thuyết và các nghiên cứu về khái niệm sự gắn kết và các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến quyết định gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương, các cơ sở mô hình nghiên cứu thực nghiệm để từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Trình bày về quy trình triển khai các phương pháp nghiên cứu; xây dựng thang đo quyết định gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Cương, chi nhánh Bình Dương; thiết kế mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu nghiên cứu. 8 Chương 4 - Kết quả và thảo luận: Chương này trình bày kết quả nghiên cứu có được sau khi sử dụng công cụ thống kê để xử lý.

Người viết tiến hành kiểm định bằng mô hình hồi quy tuyến tính. Chương 5 - Kết luận và kiến nghị: Tổng kết quá trình và kết quả nghiên cứu để từ đó, đề xuất các một số hàm ý nhằm nâng cao quyết định gắn kết của nhân viên tại các công ty. 9 Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết, các khái niệm liên quan và xây dựng mô hình nghiên cứu.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo lý thuyết của Homans (1958) và Becker (1960) cho rằng, gắn kết của người lao động với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức. Buchanan (1974) và hầu hết các học giả đều định nghĩa gắn kết là mối quan hệ cá nhân người lao động và người sử dụng lao động - tổ chức.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Mowday et al., 1982; Allen and Meyer, 1990; Herscovitch and Meyer, 2002; Yousef, 2000. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm và nội dung của Sự gắn kết của nhân viên. Allen và Meyer (1991, 1997) đã biên soạn danh sách các định nghĩa và phân tích những điểm tương đồng và khác biệt (về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức). Theo O’really và Chatman (1986), gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.

Còn theo Kalleberg và cộng sự (1996), gắn kết với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức. Mathieu và Zajac (1990) cho rằng gắn kết với tổ chức là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức. Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức. Trần Kim Dung (2005) cũng định nghĩa sự gắn kết với tổ chức thể hiện ở nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ, tự hào là thành viên tổ chức và trung thành với tổ chức.

Tóm lại, đã có nhiều nghiên cứu trước đây về sự gắn kết và nhiều tác giả cũng đã đưa ra các khái niệm về sự gắn kết, tuy chưa có sự nhất quán nhưng cơ bản đều đồng ý gắn kết là mối liên hệ giữa cá nhân người lao động và người sử dụng lao động. Đồng thời, sự gắn kết với tổ chức là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc của nhân viên.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh. Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm, chưa kể tiền lương. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tương tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt.

Các tổ chức cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tổ chức. Như vậy, cần lưu ý rằng: mất đi những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thương ý chí chiến thắng. Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và thành tựu trong công việc. Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng, trước hết là sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức.

Điều này khẳng định rằng không có một công ty nào, dù quy mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh đó. Vấn đề xây dựng sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức liên quan đến khái niệm hợp đồng tâm lý. Thuật ngữ hợp đồng tâm lý được sử dụng để mô tả niềm tin của một nhân viên về các điều khoản và điều kiện trao đổi qua lại giữa nhân viên đó với tổ chức. Hợp đồng tâm lý cho thấy rằng hầu hết mọi người đều tìm cách cân đối giữa những đóng góp của nhân viên - những gì họ cống hiến cho một tổ chức và sự khích lệ của tổ chức đối với họ - những gì họ nhận được từ tổ chức.

Vì vậy, trong phạm vi của hợp đồng tâm lý, nhân viên sẽ đồng ý làm một số việc cho tổ chức bởi nghĩ rằng họ nên làm. Mặt khác, khái niệm gắn kết với tổ chức cũng bao gồm ý niệm nhân viên có thể cảm nhận được mức độ gắn kết của tổ chức đối với họ. Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức phải phù hợp với sự gắn kết của tổ chức dành cho nhân viên. Meyer và Allen (1991) đã xác định cam kết của tổ chức như một kết nối cảm 11 xúc cao mà ở đó nhân viên cảm thấy gắn bó với mục tiêu và giá trị của tổ chức – nhân viên lựa chọn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mình.

Kahn (1992) cũng giải thích rằng mức độ gắn kết có thể dẫn đến kết quả tích cực cho cả cá nhân và tổ chức. Harter và cộng sự (2002) cho rằng sự gắn kết của nhân viên luôn có mối liên hệ với kết quả kinh doanh tốt. Bates (2004) thì cho rằng sự gắn kết của nhân viên có thể được áp dụng để dự đoán kết quả hiệu năng của nhân viên và thành công của tổ chức, bao gồm cả hoạt động tài chính. Sự gắn kết của nhân viên cũng liên quan đến các tính cách nội tâm.

Theo đó nhân viên sẽ thể hiện tốt và gắn kết với tổ chức khi họ có thái độ tích cực đối với công việc, đồng nghiệp và bản thân họ (Alan M.Saks và cộng sự, 2006). Bên cạnh đó, Alan và cộng sự (2006) cũng xem xét nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này và phát hiện ra rằng sự gắn kết sâu sắc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh tích cực của các tổ chức ở nhiều khía cạnh, chẳng hạn như sự hài long trong công việc, cam kết của tổ chức, tỉ lệ nghỉ việc và hành vi nhân viên. Jack và Welch (2006) cũng có quan điểm cho rằng sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào đều cần đến sự gắn bó của nhân viên, sự tin tưởng của nhân viên vào các mục tiêu của tổ chức. Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức.

Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. Từ các nghiên cứu trên, có thể thấy việc duy trì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là nhiệm vụ quan trọng, có ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức.3 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức Qua các nghiên cứu đã được thừa nhận trên thế giới và ở Việt Nam, tác giả nhận thấy mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức, do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này: Angle và Perry (1981): Đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là: Gắn kết về giá trị (Value commitment): Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. 12 Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): Sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức.

Mayer & Schoorman (1992): Đề xuất 2 thành phần Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức. Sự duy trì (continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức. Mowday, Porter và Steer (1979): Đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết: Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức. Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức.

Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.