Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán quản trị nhân sự bán hàng tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Quang Huy trong bối cảnh tỉnh Bắc Ninh đang có tốc độ phát triển công nghiệp nhanh chóng, kéo theo sự gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phân phối và cung ứng vật tư kỹ thuật trên địa bàn. Mặc dù đã thành lập và hoạt động được 9 năm (từ ngày 05/01/2009), Công ty TNHH Quang Huy vẫn duy trì quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, chưa khai thác tối đa tiềm năng thị trường do công tác quản trị lực lượng bán hàng (LLBH) còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Cụ thể, trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn thấp; hình thức đào tạo mang tính đơn giản, phụ thuộc chủ yếu vào sự hỗ trợ của các đối tác liên kết mà chưa mời chuyên gia đào tạo chuyên sâu hoặc ứng dụng công nghệ trực tuyến; các chính sách đãi ngộ phi tài chính chưa được đầu tư đồng bộ.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị LLBH tại doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu này, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác quản trị LLBH trong doanh nghiệp thương mại để làm cơ sở phân tích thực tiễn.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị LLBH tại Công ty TNHH Quang Huy giai đoạn 2016 – 2018, chỉ rõ các kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống quan điểm, giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị LLBH tại Công ty TNHH Quang Huy trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là toàn bộ quá trình quản trị LLBH của Công ty TNHH Quang Huy cùng các giải pháp hoàn thiện liên quan.

Phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động của LLBH tại hai cơ sở kinh doanh của công ty trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh, bao gồm Cơ sở 1 (cửa hàng tại Thành phố Bắc Ninh) và Cơ sở 2 (cửa hàng tại Thị xã Từ Sơn - trụ sở chính tại Số 79, Phường Đông Ngàn).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu quản trị LLBH trong 3 năm (2016, 2017 và 2018).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên giáo trình và tài liệu học thuật chuyên ngành, trọng tâm là nguồn Bài giảng Quản trị bán hàng (Trường Đại học Thương mại, 2004). Khung lý thuyết bao quát các khái niệm và quy trình quản trị cốt lõi:

  • Khái niệm và phân loại LLBH: Định nghĩa bán hàng, quản trị bán hàng và LLBH. Phân loại LLBH theo biên chế nội bộ (tại văn phòng doanh nghiệp và tại địa bàn) cùng lực lượng ngoài biên chế (đại lý bán hàng, cộng tác viên). Phân định rõ chức năng của các vị trí: Giám đốc bán hàng, Giám sát bán hàng, Nhân viên bán hàng (NVBH), Nhân viên giao hàng và Nhân viên phát triển thị trường.
  • Quy trình quản trị LLBH: Bao gồm xác định quy mô (phương pháp khối lượng công việc), tuyển dụng (tiêu chuẩn, nguồn tuyển, quy trình 5 bước), đào tạo và huấn luyện (kiến thức về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, thị trường; kỹ năng bán hàng và quản trị thời gian; các phương pháp đào tạo qua công việc, tại lớp học, qua vi tính, tự nghiên cứu), tạo động lực (biện pháp tài chính gồm lương cố định, lương doanh số, thưởng, phụ cấp, phúc lợi; biện pháp phi tài chính gồm cơ hội thăng tiến, thi đua) và đánh giá LLBH (tiêu chuẩn hành vi/con người và tiêu chuẩn kết quả theo đơn vị trực tiếp hoặc đơn vị tỷ lệ).
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài (kinh tế vĩ mô, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khách hàng) và môi trường bên trong (quy mô doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược, năng lực lãnh đạo, tiềm lực tài chính, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp mẫu khảo sát gồm 15 người (bao gồm Ban Giám đốc, nhà quản trị bán hàng, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng chính thức và nhân viên thời vụ). Quy trình phỏng vấn thực hiện qua 4 bước: (1) Xây dựng câu hỏi phỏng vấn; (2) Lên kế hoạch lịch hẹn; (3) Tiến hành phỏng vấn; (4) Phân tích và nhận xét kết quả.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018, các văn bản nội bộ từ Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh và Phòng Đa năng của công ty; kế thừa kết quả từ các công trình nghiên cứu khóa trước tại Trường Đại học Thương mại (khóa luận của Nguyễn Thị Lệ - 2018, Phạm Thùy Chinh - 2017, Đinh Thị Hương - 2018).
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp hệ thống và phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu tuyệt đối, số liệu tương đối qua các năm để đưa ra các nhận định khách quan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ các phạm trù lý luận nền tảng về hoạt động bán hàng và quản trị LLBH trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả làm rõ bản chất của LLBH là lực lượng nòng cốt trực tiếp hiện thực hóa doanh thu và duy trì quan hệ với khách hàng. Nội dung chương trình bày chi tiết phương pháp xác định quy mô LLBH theo khối lượng công việc, sơ đồ quy trình tuyển dụng tiêu chuẩn 5 bước (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xác định nguồn tuyển và thông báo $\rightarrow$ Thu nhận và xử lý hồ sơ $\rightarrow$ Phỏng vấn tuyển dụng $\rightarrow$ Đánh giá ứng viên và hội nhập LLBH mới), 4 nhóm phương pháp đào tạo huấn luyện, cơ chế đãi ngộ tài chính kết hợp phi tài chính, cùng hệ thống các chỉ tiêu định lượng (doanh số, tỷ lệ thực hiện định mức, trị giá trung bình đơn hàng) và định tính dùng trong đánh giá nhân sự bán hàng. Chương 1 cũng phân tích chi tiết tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô và vi mô đến hiệu quả tổ chức LLBH.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng vấn đề quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Quang Huy (mã số thuế: 2300366383, đại diện pháp luật: Vương Đình Hiển). Doanh nghiệp kinh doanh 4 mảng chính: lắp đặt hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi, điều hòa; bán buôn vật liệu và thiết bị lắp đặt xây dựng; sản xuất sản phẩm từ plastic (ống và phụ kiện PPR); lắp đặt hệ thống ống nước cứu hỏa (phòng cháy chữa cháy - PCCC). Cơ cấu bộ máy gồm Ban Giám đốc điều hành trực tiếp 3 bộ phận: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán và Phòng Đa năng (phụ trách hành chính, nhân sự, kho bãi, vận chuyển).

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 cho thấy doanh thu tăng trưởng liên tục: năm 2017 tăng 30% so với năm 2016; năm 2018 tăng 11% so với năm 2017 (tăng 1.321 triệu đồng). Lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt 1.002,36 triệu đồng, năm 2017 đạt 1.132 triệu đồng (tăng 10%) và năm 2018 đạt 2.002 triệu đồng (tăng 76%).

Quy mô LLBH của công ty tăng trưởng qua các năm, chiếm tỷ lệ cố định 50% tổng nhân sự toàn doanh nghiệp:

Chức danh Năm 2016 (Người) Tỷ lệ (%) Năm 2017 (Người) Tỷ lệ (%) Năm 2018 (Người) Tỷ lệ (%)
Trưởng phòng Kinh doanh 01 12,50 01 10,00 01 8,33
Nhân viên bán hàng 04 50,00 04 40,00 06 50,00
Nhân viên phát triển thị trường 03 37,50 06 60,00 05 41,67
Tổng số lao động LLBH 08 100 10 100 12 100

Phân tích hiệu quả thực hiện định mức doanh thu cho thấy sự phân hóa rõ rệt giữa các bộ phận:

Chức danh Năm 2016 (% thực hiện) Năm 2017 (% thực hiện) Năm 2018 (% thực hiện)
Nhân viên bán hàng 121,80% 113,30% 105,10%
Nhân viên phát triển thị trường 121,20% 96,26% 70,87%
Tổng doanh thu 121,50% 104,80% 89,67%

Theo cơ cấu sản phẩm năm 2018, nhóm bộ PCCC chỉ đạt 75,51% kế hoạch (giảm mạnh từ mức 131,59% của năm 2017); sản phẩm plastic đạt 99,87%; vật liệu thiết bị xây dựng đạt 99,98%; đồ điện gia dụng đạt 85,83%. Doanh thu theo địa bàn ghi nhận Cửa hàng Thị xã Từ Sơn tăng trưởng mạnh (năm 2017 tăng 72,21% so với 2016, năm 2018 tăng gần gấp đôi 2016), trong khi Cửa hàng Thành phố Bắc Ninh sụt giảm (năm 2017 giảm 4,45%, năm 2018 giảm tiếp 13,09%, tương ứng giảm 680,44 triệu đồng).

Về hoạt động quản trị chuyên môn:

  • Tuyển dụng: Thực hiện theo quy trình 5 bước (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Đăng tuyển và xét duyệt hồ sơ qua Vietnamworks, Careerlink, mạng xã hội $\rightarrow$ Phỏng vấn $\rightarrow$ Xét kết quả và ra quyết định $\rightarrow$ Thử việc 1-3 tháng với 75% lương, đánh giá, ký hợp đồng lao động). Hạn chế là thiếu khâu khám sức khỏe và chưa có quy trình đánh giá định lượng trong thời gian thử việc.
  • Đào tạo: Tổng số khóa đào tạo tăng từ 13 khóa (2016) lên 14 khóa (2017) và 15 khóa (2018). Kinh phí đào tạo tăng từ 29,16 triệu đồng (2016) lên 32,15 triệu đồng (2017) và 35,05 triệu đồng (2018), tập trung nhiều cho chuyên môn kỹ thuật hơn là kỹ năng bán hàng.
Khoản mục chi phí (Triệu VNĐ) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Chuyên môn kỹ thuật 16,09 17,17 20,00
Kỹ năng bán hàng 13,07 14,98 15,05
Tổng chi phí đào tạo 29,16 32,15 35,05
  • Đãi ngộ: Mức lương cơ bản của Trưởng phòng Kinh doanh là 5.000.000 đồng/tháng; NVBH và Nhân viên phát triển thị trường là 3.000.000 đồng/tháng. Thưởng chuyên cần 500.000 đồng/tháng; thưởng doanh số tính theo tỷ lệ 10% (doanh số 100 – 200 triệu đồng/tháng) và 12% (doanh số >200 triệu đồng/tháng). Chế độ phi tài chính áp dụng lịch làm việc theo mùa, trang bị khu giải trí nội bộ (bóng bàn, phi tiêu, thiết bị game, bàn DJ cho "giờ hạnh phúc" chiều thứ 5).
  • Đánh giá: Áp dụng bảng đánh giá 10 tiêu chí (mỗi tiêu chí 10 điểm, tổng 100 điểm) định kỳ 1 lần/tháng. Phân loại thi đua: Loại A (81 – 100 điểm), Loại B (41 – 80 điểm), Loại C (0 – 40 điểm).

Khóa luận chỉ ra các nguyên nhân hạn chế: nguyên nhân khách quan từ sự cạnh tranh của 3 đối thủ lớn trên địa bàn (Công ty TNHH Hanwo, Công ty Cổ phần Phan Đức, Công ty TNHH Banimex) và biến động lao động trẻ; nguyên nhân chủ quan do Phòng Đa năng kiêm nhiệm quá nhiều chức năng (kho vận lẫn nhân sự), nguồn vốn eo hẹp (tổng tài sản 2018 dưới 11 tỷ đồng, trong đó 46% tài sản ngắn hạn là vốn vay) và quản lý từ xa cửa hàng Thành phố Bắc Ninh chưa sát sao.

Chương 3: Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Quang Huy

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển và hệ thống giải pháp xuất phát từ 3 quan điểm quản trị: đảm bảo tính công bằng, tăng cường kiểm soát chặt chẽ và thúc đẩy tính cạnh tranh nội bộ. Tác giả đưa ra các nhóm giải pháp can thiệp cụ thể:

  • Xây dựng kế hoạch làm việc tuần cho NVBH: Thiết lập biểu mẫu quản lý chuẩn gồm Bảng kế hoạch doanh số (chi tiết theo từng nhóm sản phẩm từ thứ 2 đến thứ 7) và Bảng kế hoạch làm việc chi tiết hàng ngày để Trưởng phòng Kinh doanh theo dõi, giám sát và hỗ trợ nhân viên kịp thời.
  • Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự: Tái cấu trúc quy trình tuyển dụng 5 bước thành quy trình mới chặt chẽ hơn:
    1. Xác định nhu cầu tuyển dụng.
    2. Đăng tuyển dụng và xét duyệt hồ sơ.
    3. Chọn hồ sơ và khám sức khỏe.
    4. Phỏng vấn: Tách biệt rõ 2 giai đoạn (Phỏng vấn sơ bộ và Phỏng vấn chuyên sâu).
    5. Xét kết quả và ra quyết định tuyển dụng.
    6. Tiến hành thử việc, đánh giá và ký hợp đồng lao động.
  • Nâng cao năng lực cán bộ quản lý và tuyển dụng: Cử nhân sự phụ trách công tác nhân sự tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu tại các cơ sở đào tạo lớn (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Trường Đại học Thương mại, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội).
  • Tăng cường kiểm tra, giám sát tuyển dụng: Thiết lập cơ chế kiểm soát định kỳ nhằm phát hiện sai lệch so với mục tiêu và xử lý kịp thời các sai sót trong quá trình đánh giá ứng viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh bức tranh toàn diện về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại một doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật cụ thể với hệ thống cứ liệu thực chứng:

  • Kết quả định lượng cụ thể: Tổng hợp và phân tích biến động quy mô LLBH từ 8 người (2016) lên 12 người (2018); chứng minh sự sụt giảm hiệu suất của nhóm nhân viên phát triển thị trường (từ 121,2% năm 2016 xuống 70,87% định mức năm 2018); chỉ ra sự mất cân đối trong phân bổ ngân sách đào tạo (năm 2018 chi 20 triệu đồng cho kỹ thuật nhưng chỉ chi 15,05 triệu đồng cho kỹ năng bán hàng); ghi nhận thực trạng chi trả lương cứng còn thấp (Trưởng phòng 5 triệu đồng, nhân viên 3 triệu đồng).
  • Hệ thống giải pháp ứng dụng: Tác giả đã thiết kế trực tiếp các biểu mẫu theo dõi công việc theo tuần (Bảng 3.1 và Bảng 3.2), đề xuất mô hình hóa lại quy trình tuyển dụng chuẩn có bổ sung bước kiểm tra y tế và tách phân tầng phỏng vấn sơ bộ - chuyên sâu (Sơ đồ 3.1).
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: So với các nghiên cứu tiền nhiệm tại Trường Đại học Thương mại (công trình của Nguyễn Thị Lệ năm 2018 tại Công ty CP Hóa chất Thực phẩm Châu Á thiếu dẫn chứng cụ thể; công trình của Phạm Thùy Chinh năm 2017 tại Công ty FSI; công trình của Đinh Thị Hương năm 2018 tại Công ty Thống Nhất), khóa luận này là công trình đầu tiên đi sâu khảo sát thực nghiệm tại Công ty TNHH Quang Huy, cung cấp bộ dữ liệu thực tế về ngành phân phối vật tư kỹ thuật và thiết bị PCCC tại thị trường tỉnh Bắc Ninh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

  • Hạn chế về cỡ mẫu và phạm vi: Quy mô khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn (n = 15 đối tượng phỏng vấn nội bộ), chỉ phản ánh quan điểm bên trong doanh nghiệp mà chưa mở rộng điều tra bảng hỏi diện rộng đối với hệ thống khách hàng xây dựng và đại lý mua buôn.
  • Hạn chế về phương pháp phân tích: Nghiên cứu dừng lại ở phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ và phân tích định tính; chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc hồi quy đa biến để kiểm định định lượng mức độ tác động của từng chính sách tạo động lực (lương, thưởng, đào tạo) đến năng suất bán hàng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng phục vụ của LLBH; xây dựng mô hình định biên nhân sự tối ưu cho mạng lưới phân phối liên tỉnh ngoài Bắc Ninh; nghiên cứu sâu hơn về chuyển đổi số trong quản lý giám sát bán hàng tự động.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị thực tiễn và học thuật đối với các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Thương mại: Là tài liệu tham khảo điển hình về kết cấu bài khóa luận tốt nghiệp hệ cử nhân phân tích thực trạng doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ; cung cấp phương pháp tiếp cận từ lý luận đến thiết kế công cụ phỏng vấn và xử lý số liệu kế toán - nhân sự.
  • Nhà quản trị tại các doanh nghiệp phân phối thiết bị kỹ thuật, vật liệu xây dựng (SME): Có thể tham khảo trực tiếp khung tiêu chuẩn tuyển dụng (Bảng 2.5), hệ thống 10 tiêu chí đánh giá nhân viên bán hàng thang điểm 100 (Bảng 2.9), cùng mẫu biểu kế hoạch doanh số - công việc tuần (Bảng 3.1, Bảng 3.2) để ứng dụng vào công tác điều hành thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự và quy mô lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Quang Huy giai đoạn 2016 – 2018 biến động như thế nào?
Quy mô LLBH tăng từ 8 người (2016) lên 10 người (2017) và 12 người (2018), duy trì tỷ lệ đúng 50% tổng số lao động công ty. Trong đó, Trưởng phòng Kinh doanh giữ nguyên 1 người; Nhân viên bán hàng tăng từ 4 lên 6 người; Nhân viên phát triển thị trường biến động từ 3 người (2016) lên 6 người (2017) rồi giảm xuống 5 người (2018). Lao động nam chiếm 65 – 75%, nhân sự trên 35 tuổi chiếm khoảng 30%.

2. Chính sách thu nhập và đãi ngộ tài chính của công ty áp dụng cho nhân viên bán hàng gồm những gì?
Thu nhập gồm: Lương cơ bản (Trưởng phòng Kinh doanh 5.000.000 đồng/tháng, NVBH và nhân viên thị trường 3.000.000 đồng/tháng); Thưởng chuyên cần (500.000 đồng/tháng nếu không đi muộn); Thưởng doanh thu sản phẩm ($TT = DTSP \times TLT$) với tỷ lệ 10% cho doanh số 100 – 200 triệu đồng/tháng và 12% cho doanh số trên 200 triệu đồng/tháng; 100% lao động ký hợp đồng từ 3 tháng được đóng BHXH, BHYT, BHTN.

3. Vì sao hiệu quả thực hiện định mức của nhân viên phát triển thị trường lại sụt giảm nghiêm trọng vào năm 2018 (chỉ đạt 70,87%)?
Do lực lượng này quá mỏng (chỉ 5 người phụ trách chia theo huyện), không có nhân sự phụ trách ngoại tỉnh; công tác tuyển dụng và đào tạo kỹ năng thị trường chưa theo kịp tốc độ cạnh tranh gay gắt từ 3 đối thủ trực diện (Hanwo, Phan Đức, Banimex); đồng thời mức phụ cấp xăng xe, điện thoại chưa tương xứng với tần suất di chuyển thực tế.

4. Khóa luận đề xuất hoàn thiện quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH Quang Huy theo mô hình nào?
Tác giả đề xuất quy trình mới gồm 6 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng $\rightarrow$ (2) Đăng tuyển dụng và xét duyệt hồ sơ $\rightarrow$ (3) Chọn hồ sơ và khám sức khỏe $\rightarrow$ (4) Phỏng vấn (chia làm 2 vòng: Phỏng vấn sơ bộ và Phỏng vấn chuyên sâu) $\rightarrow$ (5) Xét kết quả và ra quyết định tuyển dụng $\rightarrow$ (6) Tiến hành thử việc, đánh giá và ký hợp đồng lao động.

5. Hệ thống đánh giá thi đua nhân viên bán hàng định kỳ tại công ty được thực hiện bằng công cụ nào?
Doanh nghiệp sử dụng Bảng đánh giá 10 tiêu chí chấm theo thang điểm 100 (mỗi tiêu chí tối đa 10 điểm gồm: Chuyên cần, Đồng phục, Định mức doanh thu, Trách nhiệm, Kiến thức chuyên môn, Huấn luyện, Tinh thần đồng đội, Thái độ khách hàng, Đúng hẹn, Tác phong). Xếp loại thi đua hàng tháng: Loại A (81 – 100 điểm), Loại B (41 – 80 điểm), Loại C (0 – 40 điểm). Nhân viên bị xếp loại C trong 2 tháng liên tiếp bị phạt 500.000 đồng, 3 tháng liên tiếp có thể bị chấm dứt hợp đồng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu đề ra thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị bán hàng và phản ánh chi tiết thực trạng quản trị LLBH tại Công ty TNHH Quang Huy giai đoạn 2016 – 2018. Dữ liệu nghiên cứu đã làm rõ sự tăng trưởng về doanh thu, quy mô nhân sự song hành với các điểm nghẽn về hiệu suất của bộ phận phát triển thị trường, công tác đào tạo kỹ năng và quy trình tuyển dụng. Hệ thống các giải pháp về tái cấu trúc quy trình tuyển dụng, thiết lập biểu mẫu quản lý công việc tuần và bồi dưỡng cán bộ quản lý có giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ thiết thực cho ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường Bắc Ninh.