Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực được xem là tài sản cốt lõi quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ & Thương mại MESA (Mesa HCM), mặc dù tỷ lệ nhân viên kinh doanh đạt doanh số có xu hướng tăng qua các năm (từ 67.5% năm 2015 lên 83% năm 2017), vẫn còn một phần không nhỏ nhân viên chưa đạt hiệu quả mong muốn. Điều này cho thấy động lực làm việc của nhân viên kinh doanh chưa được phát huy tối đa, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và sự phát triển bền vững của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Mesa HCM, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc trong giai đoạn từ năm 2018 đến 2023. Nghiên cứu tập trung khảo sát 223 nhân viên kinh doanh chính thức tại chi nhánh, sử dụng dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 2018 và dữ liệu thứ cấp từ các năm tài chính 2016-2018. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp công ty giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân nhân viên chất lượng trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành phân phối hàng tiêu dùng tại TP.HCM.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết động lực làm việc kinh điển và hiện đại, bao gồm:

  • Lý thuyết động lực của Armstrong (2006): Động lực là sự kết hợp của các yếu tố bên trong và bên ngoài cá nhân, định hướng hành vi theo mục tiêu cụ thể.
  • Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1968): Phân biệt yếu tố duy trì (như điều kiện làm việc, lương bổng) và yếu tố động viên (như thành tích, sự công nhận) ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc.
  • Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của Wambua và cộng sự (2016): Bao gồm điều kiện làm việc, công việc phong phú, các lợi ích nhận được, phần thưởng và sự công nhận.
  • Lý thuyết tự quyết (Deci & Ryan, 1985): Phân biệt động lực bên trong (làm việc vì niềm vui, thỏa mãn) và động lực bên ngoài (làm việc vì phần thưởng, áp lực).

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: điều kiện làm việc, công việc phong phú, các lợi ích nhận được, phần thưởng & sự công nhận, và động lực làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Phương pháp định tính: Thảo luận nhóm với các chuyên gia và nhân viên để xác định các yếu tố ảnh hưởng và điều chỉnh thang đo phù hợp với thực trạng công ty.
  • Phương pháp định lượng: Khảo sát 350 nhân viên kinh doanh, thu về 223 mẫu hợp lệ (tỷ lệ 63%). Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc các yếu tố.

Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2018, dữ liệu thứ cấp từ các năm tài chính 2016-2018. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại chi nhánh Mesa HCM, với mục tiêu áp dụng giải pháp trong 5 năm tiếp theo đến năm 2023.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh ở mức trung bình thấp: Giá trị trung bình các câu trả lời về động lực làm việc dao động từ 2.00 đến 3.79 trên thang điểm 5, trong đó câu “Tôi không bao giờ có ý định từ bỏ công việc này” có mean = 2.63, cho thấy sự cam kết lâu dài chưa cao; câu “Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn” có mean = 3.29, phản ánh sự tự giác phát triển bản thân còn hạn chế.

  2. Điều kiện làm việc chưa đáp ứng kỳ vọng: Giá trị trung bình của các yếu tố điều kiện làm việc dao động từ 2.00 đến 2.99, trong đó “Chỉ tiêu rõ ràng và có thông báo thời hạn” có mean = 2.49, với 47.1% nhân viên không đồng ý về sự rõ ràng của chỉ tiêu. “Số giờ làm việc hợp lý” cũng có mean thấp (2.62), phản ánh áp lực thời gian và khối lượng công việc lớn.

  3. Công việc phong phú và các lợi ích nhận được ở mức trung bình: Các yếu tố này có giá trị trung bình lần lượt là 2.81 và 2.64, cho thấy nhân viên chưa cảm nhận rõ ràng về sự đa dạng công việc và các lợi ích tài chính, phi tài chính chưa đủ hấp dẫn.

  4. Phần thưởng và sự công nhận là yếu tố có giá trị trung bình cao nhất (2.96): Tuy nhiên, vẫn còn nhiều nhân viên chưa hài lòng với hệ thống thưởng và công nhận hiện tại, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Mesa HCM chưa đạt mức cao, nguyên nhân chính là do sự thiếu rõ ràng trong chỉ tiêu công việc, áp lực thời gian, và hệ thống phần thưởng chưa thực sự hiệu quả. So với các nghiên cứu trong ngành phân phối và bán hàng đa quốc gia, yếu tố công việc phong phú và sự công nhận được xem là động lực quan trọng, nhưng tại Mesa, các yếu tố này chưa được phát huy tối đa.

Biểu đồ phân phối giá trị trung bình các yếu tố động lực có thể minh họa rõ sự chênh lệch giữa các yếu tố, giúp nhà quản lý nhận diện ưu tiên cải thiện. Bảng so sánh tỷ lệ nhân viên không đồng ý về chỉ tiêu công việc và thời gian làm việc cũng làm nổi bật điểm nghẽn trong quản lý mục tiêu và phân bổ công việc.

Kết quả phù hợp với lý thuyết Herzberg khi các yếu tố duy trì (điều kiện làm việc, lương thưởng) chưa được đảm bảo đầy đủ sẽ gây ra sự không hài lòng, từ đó làm giảm động lực làm việc. Đồng thời, theo lý thuyết tự quyết, động lực bên trong của nhân viên còn yếu, cần được thúc đẩy thông qua môi trường làm việc tích cực và cơ hội phát triển cá nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Rà soát và công khai chỉ tiêu công việc rõ ràng, minh bạch: Thiết lập hệ thống chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên, thông báo kịp thời và thường xuyên cập nhật kết quả thực hiện. Mục tiêu giảm tỷ lệ nhân viên không rõ chỉ tiêu từ 47% xuống dưới 20% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

  2. Tối ưu hóa khung giờ làm việc và phân bổ công việc hợp lý: Xem xét giảm bớt số lượng cửa hàng/đại lý phụ trách hoặc tăng cường hỗ trợ nhân viên để giảm áp lực thời gian. Mục tiêu nâng cao sự hài lòng về thời gian làm việc lên trên 70% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và quản lý trực tiếp.

  3. Cải tiến hệ thống phần thưởng và công nhận: Xây dựng cơ chế thưởng linh hoạt, công bằng, kết hợp cả phần thưởng tài chính và phi tài chính như khen thưởng, đào tạo nâng cao kỹ năng, tạo cơ hội thăng tiến. Mục tiêu tăng giá trị trung bình đánh giá phần thưởng lên trên 3.5 trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp phòng kinh doanh.

  4. Đa dạng hóa công việc và tạo cơ hội phát triển kỹ năng: Tổ chức các chương trình đào tạo, luân chuyển công việc để nhân viên có thể phát triển kỹ năng đa dạng, tăng tính chủ động và sáng tạo trong công việc. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng lên trên 50% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các công ty phân phối hàng tiêu dùng: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

  2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết quả thực nghiệm trong lĩnh vực động lực làm việc tại doanh nghiệp phân phối.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức: Áp dụng các giải pháp thực tiễn đề xuất để tư vấn cho khách hàng trong việc cải thiện động lực làm việc và giữ chân nhân viên.

  4. Nhân viên kinh doanh và đội ngũ quản lý trực tiếp: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cá nhân và nhóm, từ đó chủ động tham gia vào các chương trình phát triển và cải thiện môi trường làm việc.

Câu hỏi thường gặp

  1. Động lực làm việc là gì và tại sao nó quan trọng?
    Động lực làm việc là tập hợp các lực lượng bên trong và bên ngoài thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc với cường độ và thời gian nhất định. Nó quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.

  2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh?
    Theo nghiên cứu, điều kiện làm việc, công việc phong phú, các lợi ích nhận được, phần thưởng và sự công nhận là những yếu tố chính tác động đến động lực làm việc.

  3. Làm thế nào để đo lường động lực làm việc trong doanh nghiệp?
    Có thể sử dụng các bảng câu hỏi khảo sát với thang đo chuẩn, kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các yếu tố cấu thành động lực.

  4. Tại sao chỉ tiêu công việc không rõ ràng lại ảnh hưởng tiêu cực đến động lực?
    Khi nhân viên không biết rõ mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá, họ dễ mất phương hướng, cảm thấy áp lực và thiếu động lực để hoàn thành công việc hiệu quả.

  5. Giải pháp nào hiệu quả nhất để nâng cao động lực làm việc?
    Kết hợp cải thiện điều kiện làm việc, minh bạch chỉ tiêu, đa dạng hóa công việc, tăng cường phần thưởng và tạo cơ hội phát triển cá nhân được xem là giải pháp toàn diện và hiệu quả.

Kết luận

  • Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Mesa HCM hiện ở mức trung bình thấp, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
  • Các yếu tố chính tác động gồm điều kiện làm việc, công việc phong phú, lợi ích nhận được và phần thưởng, trong đó phần thưởng & sự công nhận có giá trị trung bình cao nhất.
  • Thực trạng chỉ tiêu công việc không rõ ràng và áp lực thời gian làm việc là những điểm nghẽn cần ưu tiên giải quyết.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm minh bạch chỉ tiêu, tối ưu hóa khung giờ làm việc, cải tiến hệ thống thưởng và đa dạng hóa công việc.
  • Nghiên cứu có thể áp dụng trong 5 năm tới, góp phần nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên kinh doanh chất lượng tại Mesa HCM.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự nên triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp, đảm bảo động lực làm việc của nhân viên được duy trì và phát triển bền vững.