Luận văn thạc sĩ về quản trị kênh điểm bán của Viettel Thái Nguyên

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích hay quản trị kênh điểm bán của viettel thái nguyên chi nhánh tập đoàn công nghiệp viễn thông quân, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Vũ Hồng Quân
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Quang Huy
• Trường học: Đại học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị kênh điểm bán Viettel Thái Nguyên: Nghiên cứu và Giải pháp
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ theo định hướng ứng dụng
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. MỞ ĐẦU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH ĐIỂM BÁN VÀ QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 1.1. Cơ sở lý thuyết về kênh điểm bán
• 1.1.1. Khái niệm về điểm bán
• 1.1.2. Phân loại điểm bán
• 1.1.2.1. Điểm bán phân loại theo đặc điểm
• 1.1.2.2. Phân loại điểm bán theo quy mô
• 1.1.3. Khái niệm về kênh điểm bán
• 1.1.4. Vai trò của kênh điểm bán
• 3. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
• 2.2.3. Phương pháp phân tích
• 2.2.4. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị kênh điểm bán
• 4. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN CỦA VTTN
• 3.1. Giới thiệu khái quát về VTTN
• 3.2. Sơ lược về quá trình phát triển của VTTN
• 3.3. Thực trạng phát triển doanh thu và dịch của VTTN
• 3.4. Sự phát triển thị trường mới của Viettel
• 3.5. Thực trạng hoạt động quản trị kênh điểm bán
• 3.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của kênh điểm bán
• 3.7. Đánh giá hoạt động quản trị kênh điểm bán
• 3.8. Các yếu tố ảnh hưởng
• 3.8.1. Các yếu tố thuộc về mối trường
• 3.8.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
• 3.9. Phân tích SWOT của Viettel Thái Nguyên
• 3.10. Thách thức
• 5. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN CỦA VTTN
• 4.1. Định hướng phát triển của VTTN
• 4.2. Tầm nhìn và sứ mệnh cho kênh điểm bán VTTN
• 4.3. Mục tiêu phát triển kênh điểm bán của VTTN
• 4.4. Hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh điểm bán
• 4.4.1. Tổ chức lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối
• 4.4.2. Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối
• 4.4.3. Giải quyết xung đột trong kênh
• 4.4.4. Hoàn thiện chính sách đánh giá, thưởng phạt các thành viên kênh
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Quản trị kênh điểm bán Viettel Thái Nguyên

Quản trị kênh điểm bán là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Viettel Thái Nguyên. Kênh điểm bán không chỉ là nơi cung cấp dịch vụ mà còn là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Việc quản lý hiệu quả kênh điểm bán giúp tăng trưởng doanh thu và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Theo nghiên cứu, doanh thu dịch vụ hàng năm của Viettel Thái Nguyên đạt trên 1.000 tỷ đồng, cho thấy tầm quan trọng của kênh điểm bán trong hoạt động kinh doanh.

1.1. Khái niệm và vai trò của kênh điểm bán

Kênh điểm bán được hiểu là hệ thống các thành phần tham gia vào quá trình luân chuyển sản phẩm từ doanh nghiệp đến khách hàng. Vai trò của kênh điểm bán bao gồm việc cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng và quảng bá hình ảnh sản phẩm.

1.2. Lịch sử phát triển của Viettel Thái Nguyên

Viettel Thái Nguyên đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ việc cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản đến việc mở rộng sang các dịch vụ giá trị gia tăng. Sự phát triển này đã tạo ra một mạng lưới kênh điểm bán rộng khắp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

II. Thách thức trong quản trị kênh điểm bán Viettel Thái Nguyên

Mặc dù Viettel Thái Nguyên đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị kênh điểm bán. Cạnh tranh từ các đối thủ như Mobifone và Vinaphone ngày càng gia tăng, đòi hỏi Viettel phải có những chiến lược phù hợp để duy trì thị phần.

2.1. Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ

Sự cạnh tranh từ các nhà mạng khác đã tạo ra áp lực lớn cho Viettel Thái Nguyên. Để giữ vững thị phần, cần có những chiến lược marketing và phát triển kênh phân phối hiệu quả.

2.2. Thay đổi trong hành vi tiêu dùng

Hành vi tiêu dùng của khách hàng đang thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là trong thời đại công nghệ số. Viettel cần nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh kênh điểm bán cho phù hợp.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh điểm bán

Để nâng cao hiệu quả quản trị kênh điểm bán, Viettel Thái Nguyên cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại. Việc tối ưu hóa quy trình làm việc và đào tạo nhân viên bán hàng là rất cần thiết.

3.1. Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh điểm bán. Nhân viên cần được trang bị kiến thức về sản phẩm và kỹ năng giao tiếp với khách hàng.

3.2. Tối ưu hóa quy trình quản lý

Quy trình quản lý kênh điểm bán cần được tối ưu hóa để giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý sẽ giúp cải thiện hiệu quả công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Viettel Thái Nguyên

Nghiên cứu về quản trị kênh điểm bán tại Viettel Thái Nguyên đã chỉ ra nhiều kết quả tích cực. Doanh thu từ kênh điểm bán đã tăng trưởng ổn định, cho thấy sự hiệu quả trong quản lý và phát triển kênh.

4.1. Kết quả doanh thu từ kênh điểm bán

Doanh thu từ kênh điểm bán của Viettel Thái Nguyên đã đạt mức tăng trưởng 2,3% mỗi năm, cho thấy sự phát triển bền vững của kênh này.

4.2. Phân tích SWOT của kênh điểm bán

Phân tích SWOT cho thấy kênh điểm bán của Viettel Thái Nguyên có nhiều điểm mạnh, nhưng cũng tồn tại một số điểm yếu cần khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của kênh điểm bán

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy kênh điểm bán của Viettel Thái Nguyên có tiềm năng phát triển lớn. Để duy trì và mở rộng thị phần, cần có những chiến lược phát triển bền vững và linh hoạt.

5.1. Định hướng phát triển kênh điểm bán

Viettel Thái Nguyên cần xác định rõ định hướng phát triển kênh điểm bán trong tương lai, bao gồm việc mở rộng số lượng điểm bán và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.2. Chiến lược hỗ trợ kênh điểm bán

Cần có các chính sách hỗ trợ kênh điểm bán, bao gồm việc cung cấp các công cụ marketing và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi số chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà mạng lớn. Tại tỉnh Thái Nguyên, Viettel Thái Nguyên (VTTN) – Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội – đã thiết lập và vận hành mạng lưới kênh điểm bán sâu rộng với 5.673 điểm bán trên toàn địa bàn. Hoạt động quản trị kênh điểm bán đã mang lại những kết quả kinh doanh khả quan cho đơn vị: doanh thu dịch vụ bình quân hàng năm đạt trên 1.000 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng 2,3%/năm; thị phần thuê bao di động chiếm lĩnh 72,6% toàn tỉnh; nền tảng Internet hữu tuyến và Mobile Data duy trì đà tăng trưởng 20%/năm; các dịch vụ thanh toán điện tử và ứng dụng số tăng trưởng ấn tượng trên 35%.

Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh gay gắt từ Mobifone và Vinaphone cùng các yêu cầu pháp lý nghiêm ngặt về quản lý thông tin thuê bao và chính sách chuyển mạng giữ số, mô hình quản trị kênh điểm bán của VTTN bộc lộ nhiều hạn chế. Nổi bật là tình trạng phân bổ nhân lực thiếu cân đối, độ phủ tại một số địa bàn vùng sâu chỉ đạt mức 02 điểm bán/xã, tiêu chí đánh giá KPI còn nặng về số lượng hơn là chất lượng, và khoảng 40% điểm bán phát sinh doanh thu thấp hoặc không đạt chỉ tiêu kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh điểm bán dịch vụ viễn thông, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động kênh của VTTN trong giai đoạn 2015 - 2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh điểm bán đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành, giảm thiểu xung đột kênh và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp viễn thông trên địa bàn địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề quản trị kênh phân phối dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị kênh Marketing hiện đại của Philip Kotler kết hợp mô hình phân phối dịch vụ viễn thông đặc thù. Kênh điểm bán được định nghĩa là hệ thống tổ chức liên kết trực tiếp giữa doanh nghiệp cung cấp dịch vụ với các cá nhân, hộ kinh doanh bán lẻ nhằm chuyển giao sản phẩm và dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng mà không qua các cấp tổng đại lý trung gian cồng kềnh.

Nghiên cứu tập trung phân tích 5 dòng chảy cơ bản trong kênh: dòng thông tin, dòng phân phối vật chất, dòng xúc tiến, dòng đàm phán và dòng thanh toán. Đồng thời, cấu trúc kênh điểm bán được phân loại cụ thể theo 2 tiêu chí:

• Phân loại theo đặc điểm vận hành gồm 5 loại hình: Điểm bán Thiết bị đầu cuối (TBĐC), Điểm giao dịch xã, Điểm bán KIT, Điểm bán thẻ cào và Điểm ứng dụng tài chính số.
• Phân loại theo quy mô và hành lang pháp lý quy định tại Nghị định 49/2017/NĐ-CP gồm 3 nhóm: Điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền, Điểm cung cấp dịch vụ viễn thông lưu động và Điểm bán lẻ thẻ cào.

Luận văn cũng đối chiếu lý thuyết xung đột kênh (xung đột dọc giữa cấp quản lý và điểm bán, xung đột ngang giữa các điểm bán cùng địa bàn) cùng các bài học kinh nghiệm quốc tế từ mô hình thâm nhập nông thôn của JD.com (phát triển mạng lưới hơn 46.000 đại lý liên kết) và chính sách chiết khấu thù lao đa tầng của tập đoàn bảo hiểm Manulife (khống chế hoa hồng tái tục dưới 15% và tập trung thưởng khai thác mới) để đúc kết bài học cho VTTN.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và điều tra thực nghiệm sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết kinh doanh, báo cáo phát triển thuê bao và định hướng chiến lược của Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2019.
• Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra khảo sát các chủ điểm bán trên địa bàn 9 huyện, thành phố, thị xã thuộc tỉnh Thái Nguyên. Tổng thể nghiên cứu gồm $N = 5.673$ điểm bán. Áp dụng công thức chọn mẫu xác suất Slovin (1984) với mức sai số cho phép $e = 5%$:

$$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2} = \frac{5.673}{1 + 5.673 \cdot (0,05)^2} \approx 373$$

Để phòng ngừa sai sót và phiếu không hợp lệ, tác giả tăng quy mô phát phiếu thêm 7%, đạt 400 phiếu khảo sát thực tế.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm, đánh giá thang đo Likert 5 mức độ và ma trận SWOT nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, hiệu quả quản lý, nguyên nhân xung đột kênh cũng như năng lực cạnh tranh cốt lõi của VTTN.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng quản trị kênh điểm bán tại Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2019 mang lại những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô doanh thu và thị phần duy trì vị thế dẫn đầu nhưng tốc độ tăng trưởng có dấu hiệu chậm lại. Doanh thu dịch vụ luôn vượt mốc 1.000 tỷ đồng/năm, thị phần thuê bao di động đạt 72,6% vào năm 2019. Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân đạt 2,3%/năm, trong đó mảng Internet cáp quang và dữ liệu di động tăng 20%/năm, dịch vụ thanh toán điện tử tăng trưởng trên 35%.

Thứ hai, mạng lưới điểm bán phát triển nhanh về số lượng nhưng hiệu quả hoạt động không đồng đều. Mặc dù sở hữu 5.673 điểm bán trên toàn tỉnh, mật độ phân bổ còn nhiều bất cập; tại một số xã vùng xa chỉ có 02 điểm bán/xã, trong khi khu vực thành phố Thái Nguyên lại quá dày đặc dẫn đến cạnh tranh nội bộ. Đáng chú ý, có tới 40% số điểm bán thuộc diện phát sinh doanh thu thấp, không đạt chỉ tiêu cam kết hàng tháng.

Thứ ba, công tác quản trị và tạo động lực cho thành viên kênh còn nhiều điểm nghẽn. Cơ chế chi trả thù lao và hoa hồng bán hàng chưa tạo được sự bứt phá; 65% chủ điểm bán cho rằng chính sách hỗ trợ tài chính và chiết khấu chưa đủ sức cạnh tranh với các chương trình khuyến mãi ngầm của đối thủ.

Thứ tư, công tác kiểm soát xung đột kênh chưa thực sự triệt để. Tình trạng bán phá giá sim KIT, lấn chiếm vùng thị trường giữa điểm bán thiết bị đầu cuối và điểm bán lưu động diễn ra phổ biến, gây ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín thương hiệu và lợi nhuận của các điểm bán chuẩn.

Thảo luận kết quả

Thực trạng 40% điểm bán hoạt động kém hiệu quả phản ánh sự mất cân đối giữa chiến lược mở rộng chiều rộng và quản trị chiều sâu. Dữ liệu khảo sát có thể được biểu diễn rõ ràng qua biểu đồ cơ cấu thị phần (VTTN chiếm 72,6%, Vinaphone chiếm khoảng 18,2%, Mobifone chiếm khoảng 9,2%) và bảng so sánh năng suất bán lẻ giữa 9 huyện/thị xã.

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng này bắt nguồn từ:

• Tiêu chí tuyển chọn điểm bán trước đây quá chú trọng số lượng hợp đồng ký kết mà bỏ qua năng lực tài chính và vị trí mặt bằng.
• Bộ chỉ số KPI áp đặt cho điểm bán tập trung vào số lượng sim kích hoạt mới thay vì tiêu chí chất lượng như thuê bao 3K3D (phát sinh cước tối thiểu 3.000 đồng trong ít nhất 3 ngày liên tiếp) hay tỷ lệ duy trì nạp thẻ.
• Bộ máy giám sát bán hàng tại cấp huyện còn mỏng, chưa thường xuyên hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ tư vấn dịch vụ số mới (ViettelPay, gói cước Data 4G tốc độ cao) cho các chủ điểm bán tại khu vực nông thôn.

So với mô hình chuỗi cung ứng nông thôn của JD.com hay quản trị đại lý của Manulife, VTTN cần chuyển dịch ngay từ tư duy "quản lý hành chính điểm bán" sang "đồng hành và tối ưu hóa lợi nhuận cho đối tác bán lẻ".

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh điểm bán của VTTN giai đoạn 2021 - 2025:

• Tái cấu trúc và chuẩn hóa quy trình lựa chọn thành viên kênh: Áp dụng quy trình tuyển chọn 3 bước kết hợp bộ tiêu chuẩn 7 yếu tố (tài chính, năng lực bán hàng, uy tín, vị trí địa lý, thái độ hợp tác). Rà soát và thanh lọc từ 15% đến 20% các điểm bán không phát sinh doanh thu, đồng thời quy hoạch mạng lưới đảm bảo đạt mật độ tối thiểu 3 - 4 điểm bán chất lượng trên mỗi xã. Thời gian triển khai: Quý I - Quý II/2021. Chủ thể thực hiện: Phòng Khách hàng cá nhân và Ban Giám đốc VTTN.

• Đổi mới chính sách đãi ngộ, thù lao và phân hạng đại lý: Tái cấu trúc cơ chế hoa hồng theo định hướng chất lượng dịch vụ. Nâng mức chiết khấu từ 10% lên 15% đối với các thuê bao phát sinh cước 3K3D thực chất; thiết lập hệ thống phân hạng đại lý (Đồng, Bạc, Vàng, Kim cương) với mức thưởng vượt chỉ tiêu từ 5% đến 12% doanh số tháng. Thời gian triển khai: Đầu năm 2021. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế hoạch phối hợp Phòng Bán hàng.

• Thiết lập cơ chế kiểm soát và giải quyết triệt để xung đột kênh: Ứng dụng công nghệ định vị GPS trên phần mềm bán hàng mBCCS để phân định ranh giới phục vụ của từng điểm bán; ban hành quy chế xử phạt nghiêm khắc (cắt quyền đấu nối từ 3 đến 6 tháng hoặc hủy hợp đồng ủy quyền) đối với các hành vi bán sim rác, kích hoạt sẵn hoặc bán phá giá dưới giá quy định, nhằm giảm 80% xung đột ngang trên địa bàn. Thời gian triển khai: Xuyên suốt năm 2021. Chủ thể thực hiện: Đội ngũ Giám sát bán hàng và Giám đốc Viettel cấp huyện.

• Đẩy mạnh chuyển đổi số và nâng cao năng lực cho lực lượng bán hàng: Triển khai 100% các chương trình đào tạo nghiệp vụ trực tuyến về tư vấn tài chính số, dịch vụ cố định băng rộng và kỹ năng chăm sóc khách hàng. Đặt mục tiêu 95% chủ điểm bán đạt chuẩn kỹ năng bán hàng số sau 3 tháng đào tạo. Thời gian triển khai: Định kỳ hàng quý từ năm 2021. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Đào tạo VTTN và Nhân viên Quản lý địa bàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý kênh viễn thông: Cung cấp khung phương pháp luận và số liệu thực chứng để hoạch định chiến lược kênh phân phối bán lẻ, tối ưu hóa mạng lưới điểm bán và nâng cao hiệu suất bán lẻ tại các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu Quản trị kinh doanh: Cung cấp nguồn tư liệu học thuật chuẩn mực về phương pháp chọn mẫu Slovin, thiết kế bảng hỏi và quy trình phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối dịch vụ vô hình.
• Chuyên viên Marketing và tư vấn chiến lược phân phối: Ứng dụng các bài học về xử lý xung đột kênh dọc - kênh ngang, thiết kế chính sách hoa hồng đa tầng và chuyển đổi số mạng lưới đại lý truyền thống.
• Chủ điểm bán và các đại lý phân phối bán lẻ: Giúp thấu hiểu quyền lợi, trách nhiệm, tiêu chuẩn vận hành điểm bán chuẩn mực và các phương thức tối ưu hóa doanh thu từ dịch vụ số.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình kênh điểm bán của Viettel Thái Nguyên có điểm gì khác biệt so với kênh phân phối thông thường? Mô hình kênh điểm bán của VTTN không sử dụng các cấp tổng đại lý thương mại trung gian mà phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến điểm bán bán lẻ. Các cấp quản lý nội bộ như giám đốc huyện và nhân viên giám sát đóng vai trò điều hành, kiểm soát dòng chảy hàng hóa và hỗ trợ kỹ thuật, giúp tối ưu hóa chi phí trung gian và gia tăng lợi nhuận cho điểm bán.

2. Tại sao có tới 40% điểm bán của VTTN phát sinh doanh thu thấp hoặc không đạt chỉ tiêu? Nguyên nhân chủ yếu do việc mở rộng ồ ạt để lấy độ phủ số lượng trong giai đoạn trước mà chưa thẩm định kỹ năng lực tài chính và vị trí mặt bằng. Bên cạnh đó, hệ thống KPI cũ chỉ tập trung vào số lượng sim bán ra thay vì chất lượng phát sinh cước lâu dài, kết hợp với việc thiếu hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ số tại tuyến xã.

3. Nghị định 49/2017/NĐ-CP ảnh hưởng như thế nào đến việc quản trị kênh điểm bán của VTTN? Nghị định 49 siết chặt quy định về đăng ký thông tin thuê bao di động, yêu cầu chỉ các Điểm cung cấp dịch vụ viễn thông ủy quyền có tư cách pháp nhân, có biển hiệu, hợp đồng mẫu và kết nối mạng trực tiếp mới được phép giao kết hợp đồng. Điều này buộc VTTN phải rà soát, loại bỏ các điểm bán sim trôi nổi và chuẩn hóa toàn bộ hệ thống đại lý.

4. Luận văn đã vận dụng bài học kinh nghiệm nào từ quốc tế để nâng cao hiệu quả kênh? Luận văn đã đúc kết kinh nghiệm mở rộng mạng lưới giao hàng nông thôn thông qua quỹ tín dụng vi mô của JD.com (phủ sóng 46.000 ngôi làng) và cơ chế phân cấp đại lý hưởng hoa hồng thù lao theo hiệu quả khai thác mới của Manulife, từ đó đề xuất cơ chế phân hạng đại lý 4 cấp và hỗ trợ tài chính cho VTTN.

5. Tiêu chí nào là quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả của một điểm bán viễn thông hiện nay? Tiêu chí quan trọng nhất là doanh thu dịch vụ thực tế và số lượng thuê bao phát sinh cước 3K3D (phát sinh cước tối thiểu 3.000 đồng trong ít nhất 3 ngày), cùng với tỷ lệ phát triển thuê bao dịch vụ số mới (ViettelPay, FTTH) thay vì chỉ tính số lượng bộ hòa mạng KIT bán ra đơn thuần.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về kênh điểm bán và quản trị kênh phân phối trong ngành dịch vụ viễn thông hiện đại.
• Đánh giá chân thực bức tranh kinh doanh của Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2019 với doanh thu trên 1.000 tỷ đồng và thị phần 72,6%, đồng thời chỉ rõ điểm nghẽn của 40% điểm bán doanh thu thấp.
• Khảo sát thực nghiệm bài bản với cỡ mẫu 400 điểm bán bằng công thức Slovin, mang lại độ tin cậy khoa học cao cho các phân tích định lượng.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cao: tái quy hoạch điểm bán, đổi mới cơ chế thù lao chất lượng, kiểm soát xung đột bằng GPS và số hóa công tác đào tạo.
• Lộ trình triển khai giai đoạn 2021 - 2025 là kim chỉ nam giúp VTTN duy trì vị thế dẫn đầu thị phần trên 80% và phát triển bền vững trong kỷ nguyên số.

Các nhà quản lý viễn thông, chuyên gia phân phối và học viên quan tâm có thể áp dụng trực tiếp các mô hình và giải pháp trong công trình nghiên cứu này để xây dựng hệ thống kênh bán lẻ vững mạnh và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH ĐIỂM BÁN VÀ QUẢN TRỊ KÊNH ĐIỂM BÁN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 1. Cơ sở lý thuyết về kênh điểm bán 1. Khái niệm về điểm bán Cơ sở lý luận về điểm bán chưa mới hình thành tại Việt Nam, được gọi theo thuật ngữ chuyên môn của ngành viễn thông, điểm bán được các doanh nghiệp viễn thông hiểu là hoạt động bán hàng chuyên biệt với sản phẩm cụ thể doanh nghiệp đang kinh doanh trên thị trường. Theo quan điểm của Học viện Viettel, điểm bán được hiểu là một quá trình trong đó người bán cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu hay mong đợi từ người mua để đáp ứng quyền loại thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên.

Với quan điểm trên, điểm bán được hiểu là hoạt động bán hàng thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua giá trị bằng tiền, hoặc vật phẩm quy đổi có giá trị mà hai bên đã thỏa thuận. Thông qua điểm bán, người bán (doanh nghiệp) và người mua (khách hàng) sẽ gặp gỡ và trao đổi sản phẩm, cuối cùng đạt được mục tiêu trong kinh doanh. Vai trò của điểm bán trong hoạt động kinh doanh gồm: Lưu chuyển hàng hóa giữa người mua và người bán, giữa nhà sản xuất với kênh phân phối và khách hàng. Cân bằng lượng cung cầu giữa nhà sản xuất với thị trường, giữa các nhà sản xuất với nhau, giữa khách hàng với khách hàng.

Lưu thông tiền tệ trong nền kinh tế, đảm bảo sự cân bằng giữa người mua hàng và người bán hàng. Thỏa mãn nhu cầu của người mua và người bán trong hoạt động giao dịch hàng hóa, dịch vụ. Vị trí của điểm bán trong hoạt động kinh doanh: Trong quá trình cung cấp dịch vụ, đặc biệt dịch vụ viễn thông, điểm bán giữa vị trí quan trọng tại bước Phương tiện trong quy trình 4 bước (Khởi đầu ; Trọng tâm ; Phương tiện ; Kết thúc), thực hiện hoạt động bán hàng và thúc đẩy, nhằm đạt được mục tiêu trong kinh doanh của các doanh nghiệp. Như vậy, điểm bán được hiểu là các điểm trung gian nhận hàng hóa và bán hàng hóa, điểm bán là nơi để người mua tiếp cận được sản phẩm và dịch vụ của LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 doanh nghiệp và là nơi để chăm sóc, phục vụ khách hàng, quản bá hình ảnh sản phẩm và dịch vụ, mỗi sản phẩm khác nhau sẽ đáp ứng đối tượng khách hàng khác nhau hay có thể hiểu điểm bán sẽ đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng cho tất cả nhu cầu tiêu dùng hay sử dụng hàng hóa.

Phân loại điểm bán Điểm bán có thể được định nghĩa thông qua hai cách thức phân loại khác nhau, là theo đặc điểm và theo quy mô. Điểm bán phân loại theo đặc điểm Đối với lý thuyết về điểm bán hiện tại được quy định rõ cho các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông. Chính vì vậy để Theo cách phân loại này thì điểm bán bao gồm 05 loại sau đây: a. Điểm bán Thiết bị đầu cuối (TBĐC) Đây là các cửa hàng bán lẻ điện thoại di động, phụ kiện ĐTDĐ, sửa chữa điện thoại.

Các Điểm này có số cửa hàng không quá 02 cửa hàng và không thuộc các chuỗi bán lẻ. Điểm bán TBĐC thường cung cấp nhiều dịch vụ viễn thông bao gồm: bán bộ KIT trả trước; hòa mạng trả sau; Tư vấn các gói khuyến mại, dịch vụ VAS và Content; Dịch vụ tài chính điện tử như thu hộ trả góp, thu hộ tiền điện, chuyển tiền mặt; Một số Điểm còn tham gia làm điểm gom bưu chính Viettel.