Quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên

Luận văn thạc sĩ về quản trị đào tạo nhân viên tại các khách sạn 3 sao ở Thái Nguyên, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Anh
• Người hướng dẫn: Pgs. Nguyễn Thị Nguyên Hồng
• Trường học: Trường Đại Học Khoa Học Xã Hội Và Nhân Văn
• Chuyên ngành: Du lịch
• Đề tài: Quản Trị Đào Tạo Nhân Viên Tác Nghiệp Tại Các Khách Sạn 3 Sao Trên Địa Bàn Tỉnh Thái Nguyên
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TÁC NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN 3 SAO
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2. Khách sạn và khách sạn 3 sao
• 1.3. Phân loại khách sạn
• 1.4. Nhân lực trong kinh doanh khách sạn
• 1.5. Nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 1.6. Tóm lược về đào tạo nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 1.7. Khái niệm về đào tạo và đào tạo nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 1.8. Vai trò của đào tạo nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 1.9. Nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 1.10. Nội dung nghiên cứu quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 1.11. Sự cần thiết của quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 1.12. Nội dung của quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 1.13. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp trong khách sạn
• 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TÁC NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN 3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN
• 2.1. Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp của các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
• 2.2. Khái quát về tình hình hoạt động, kinh doanh của các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
• 2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
• 2.4. Kết quả phân tích thực trạng quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
• 2.5. Đặc điểm và tình hình đội ngũ nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
• 2.6. Nội dung quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
• 2.7. Đánh giá chung về thực trạng quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
• 2.7.1. Thành công và nguyên nhân
• 2.7.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TÁC NGHIỆP TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN
• 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển ngành du lịch và kinh doanh cơ sở lưu trú tại Thái Nguyên
• 3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực du lịch của cả nước
• 3.3. Dự báo nhu cầu nhân lực du lịch tỉnh Thái Nguyên
• 3.4. Mục tiêu, phương hướng phát triển của các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên
• 3.5. Định hướng hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn
• 3.6. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Thái Nguyên
• 3.6.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo
• 3.6.2. Đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo
• 3.6.3. Hoàn thiện nội dung đào tạo
• 3.6.4. Hoàn thiện đánh giá kết quả và chương trình đào tạo
• 3.6.5. Các giải pháp khác
• 3.7. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị đào tạo cho nhân viên tác nghiệp tại khách sạn 3 sao trên địa bàn Thái Nguyên
• 3.7.1. Đối với Tổng cục du lịch
• 3.7.2. Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thái Nguyên
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị đào tạo nhân viên tại khách sạn 3 sao ở Thái Nguyên

Quản trị đào tạo nhân viên tại khách sạn 3 sao ở Thái Nguyên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Trong bối cảnh ngành du lịch đang phát triển mạnh mẽ, việc đầu tư vào đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho khách sạn. Đào tạo nhân viên không chỉ là một nhiệm vụ mà còn là một chiến lược dài hạn nhằm phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nhân viên trong khách sạn

Đào tạo nhân viên trong khách sạn 3 sao không chỉ đơn thuần là việc truyền đạt kiến thức mà còn là quá trình phát triển kỹ năng và thái độ phục vụ. Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, từ đó nâng cao hình ảnh và uy tín của khách sạn.

1.2. Tình hình đào tạo nhân viên tại khách sạn 3 sao ở Thái Nguyên

Hiện nay, nhiều khách sạn 3 sao tại Thái Nguyên vẫn chưa chú trọng đúng mức đến công tác đào tạo nhân viên. Việc này dẫn đến tình trạng thiếu hụt kỹ năng cần thiết trong phục vụ khách hàng, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách.

II. Những thách thức trong quản trị đào tạo nhân viên khách sạn 3 sao

Quản trị đào tạo nhân viên tại khách sạn 3 sao ở Thái Nguyên đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ khách sạn mà còn từ môi trường bên ngoài. Việc nhận diện và giải quyết những thách thức này là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả đào tạo.

2.1. Thiếu hụt nguồn lực và kinh phí cho đào tạo

Nhiều khách sạn 3 sao gặp khó khăn trong việc bố trí ngân sách cho công tác đào tạo. Điều này dẫn đến việc không thể tổ chức các khóa đào tạo chất lượng, ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên.

2.2. Khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác là một thách thức lớn. Nhiều khách sạn chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng, dẫn đến việc không thể xác định được kỹ năng nào cần thiết cho nhân viên.

III. Phương pháp quản trị đào tạo nhân viên hiệu quả tại khách sạn 3 sao

Để nâng cao hiệu quả quản trị đào tạo nhân viên, các khách sạn 3 sao cần áp dụng những phương pháp hiện đại và phù hợp. Việc này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng của nhân viên mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Xây dựng chương trình đào tạo linh hoạt

Chương trình đào tạo cần được thiết kế linh hoạt, phù hợp với nhu cầu thực tế của khách sạn và nhân viên. Việc này giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận và áp dụng kiến thức vào công việc hàng ngày.

3.2. Đánh giá và cải tiến chương trình đào tạo

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo là rất quan trọng. Các khách sạn cần thường xuyên thu thập phản hồi từ nhân viên và khách hàng để cải tiến nội dung và phương pháp đào tạo.

IV. Ứng dụng thực tiễn của quản trị đào tạo nhân viên tại khách sạn 3 sao

Việc áp dụng các phương pháp quản trị đào tạo nhân viên tại khách sạn 3 sao đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những ứng dụng này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

4.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này giúp khách sạn tạo dựng được thương hiệu và uy tín trong lòng khách hàng.

4.2. Tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng

Khách hàng hài lòng với dịch vụ sẽ có xu hướng quay lại và giới thiệu khách sạn cho người khác. Việc này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra một cộng đồng khách hàng trung thành.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho quản trị đào tạo nhân viên

Quản trị đào tạo nhân viên tại khách sạn 3 sao ở Thái Nguyên cần được chú trọng hơn nữa trong tương lai. Việc đầu tư vào con người sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho khách sạn và ngành du lịch địa phương.

5.1. Tầm quan trọng của việc đầu tư vào đào tạo

Đầu tư vào đào tạo nhân viên không chỉ là một chiến lược ngắn hạn mà còn là một cam kết lâu dài cho sự phát triển bền vững của khách sạn.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Các khách sạn cần xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn, kết hợp với các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành du lịch.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thái Nguyên là trung tâm kinh tế, văn hóa và giáo dục trọng điểm của vùng trung du miền núi phía Bắc, nằm cách thủ đô Hà Nội khoảng 80km. Hàng năm, tỉnh thu hút khoảng 2 triệu lượt khách du lịch và công tác, bao gồm hơn 35.000 lượt khách quốc tế đến từ các quốc gia như Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan gắn liền với sự bùng nổ của các dự án công nghiệp quy mô lớn. Hoạt động kinh doanh lưu trú trên địa bàn giữ vai trò nòng cốt, trong đó nhóm 4 khách sạn đạt chuẩn 3 sao gồm Dạ Hương II, Đông Á II, Đông Á III và Hải Âu đóng góp tới 20,1% tổng doanh thu của toàn ngành du lịch địa phương. Doanh thu bình quân của mỗi khách sạn 3 sao đạt trên 6 tỷ đồng mỗi năm.

Mặc dù có sự đầu tư mạnh mẽ về cơ sở hạ tầng với quy mô từ 51 đến 58 phòng lưu trú cùng hệ thống nhà hàng, phòng hội thảo hiện đại, chất lượng dịch vụ của các cơ sở lưu trú này vẫn chưa thực sự bứt phá do công tác phát triển nhân lực chưa được quan tâm đúng mức. Đội ngũ nhân viên tác nghiệp trực tiếp – lực lượng quyết định trực tiếp tới 80% trải nghiệm và mức độ hài lòng của khách hàng – còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế về kỹ năng nghề và năng lực ngoại ngữ. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Du lịch của tác giả Lê Thị Anh, do PGS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng hướng dẫn khoa học tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội, tập trung giải quyết bài toán quản trị và hoàn thiện chu trình đào tạo đội ngũ nhân sự này. Nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn diện trong giai đoạn 2012–2014, đề xuất hệ thống giải pháp ứng dụng đến năm 2017 và định hướng chiến lược đến năm 2020 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống khách sạn địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại trong ngành dịch vụ hiếu khách của các học giả quốc tế như John M. Ivancevich, Noe, Boella, Steven Goss-Turner, Christine Jaszay và Paul Dunk. Hệ thống lý luận làm rõ 4 nhóm khái niệm nền tảng:

• Khách sạn 3 sao: Cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ 50 buồng phòng trở lên theo tiêu chuẩn phân vùng châu Á - Thái Bình Dương của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) và Thông tư 88/2008/TT-BVHTTDL, bảo đảm tiện nghi phục vụ ăn uống, hội nghị, giải trí cao cấp.
• Nhân lực khách sạn: Lực lượng lao động mang tính chất dịch vụ trực tiếp, chịu tác động mạnh mẽ của tính mùa vụ và yêu cầu tính sẵn sàng đón tiếp cao.
• Nhân viên tác nghiệp: Lao động trực tiếp thực hiện quy trình phục vụ tại 4 bộ phận trọng yếu bao gồm Lễ tân, Buồng, Bàn và Bar.
• Quản trị đào tạo: Chu trình quản lý khép kín gồm 4 giai đoạn logic: Xác định nhu cầu đào tạo (TNA), Xây dựng kế hoạch và chương trình, Tổ chức triển khai thực hiện, Đánh giá kết quả sau đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp đồng bộ giữa phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính nhằm bảo đảm tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi có cấu trúc với quy mô mẫu 140 phiếu hợp lệ. Cỡ mẫu bao gồm 20 phiếu dành cho cán bộ quản lý (Giám đốc, Trưởng bộ phận) và 120 phiếu dành cho nhân viên tác nghiệp, phân bổ đồng đều tại 4 khách sạn khảo sát (Dạ Hương II, Đông Á II, Đông Á III, Hải Âu). Phương pháp chọn mẫu phân tầng thuận tiện kết hợp ngẫu nhiên được lựa chọn nhằm phản ánh chân thực góc nhìn đa chiều giữa cấp quản trị và nhân viên thừa hành.
• Dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2012–2014 của 4 khách sạn, số liệu thống kê của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thái Nguyên, cùng các quy hoạch phát triển nhân lực quốc gia đến năm 2020 theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm (%), đối chiếu chuỗi số liệu tài chính qua các năm nhằm lượng hóa chính xác hiệu quả kinh tế và mức độ biến chuyển năng lực sau đào tạo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại 4 khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên mang lại 4 phát hiện thực tiễn quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu có sự đảo chiều đặc thù so với các trung tâm du lịch nghỉ dưỡng thuần túy. Doanh thu từ dịch vụ ăn uống (F&B) chiếm tỷ trọng cao nhất, dao động từ 41,6% đến 52,2% tổng doanh thu (đạt mức hơn 11 tỷ đồng tại Dạ Hương II năm 2014). Trong khi đó, doanh thu buồng phòng lưu trú chỉ chiếm từ 30,8% đến 33,2%. Điều này phản ánh rõ nét đặc trưng thị trường khách công vụ, khách hội nghị, hội thảo (MICE) và tiệc cưới tại Thái Nguyên, nơi công suất phòng hội nghị đạt 60% - 75% nhưng công suất buồng phòng lưu trú chỉ đạt bình quân từ 36% đến 53%.

Thứ hai, lực lượng lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối với tỷ lệ trên 66,7% (tương đương 2/3 tổng số nhân sự tác nghiệp), thể hiện rõ nét ở các bộ phận Buồng, Bàn và dịch vụ bổ sung như massage, trị liệu. Tuy nhiên, trình độ học vấn và tay nghề chuyên môn có sự phân hóa mạnh; tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học đúng chuyên ngành du lịch chỉ chiếm khoảng 35%, còn lại phần lớn là lao động phổ thông hoặc đào tạo trái ngành.

Thứ ba, chính sách tài chính cho đào tạo được đánh giá rất tích cực khi có tới 85% nhân viên tác nghiệp được tài trợ 100% kinh phí tham gia các khóa học từ nguồn ngân sách của khách sạn hoặc công ty mẹ. Doanh thu thuần của các khách sạn đều tăng trưởng, điển hình như Dạ Hương II đạt 21.518 triệu đồng năm 2014 (tăng 13% so với năm 2013), tạo nền tảng vốn vững chắc cho công tác bồi dưỡng nghiệp vụ.

Thứ tư, phương pháp đào tạo còn đơn điệu và lạc hậu. Hơn 70% các hoạt động đào tạo tại chỗ áp dụng hình thức "kèm cặp chỉ việc" truyền khẩu từ nhân viên cũ sang nhân viên mới mà thiếu giáo trình chuẩn hóa. Các phương pháp mô phỏng tình huống, đóng kịch, diễn tập xử lý phàn nàn của khách quốc tế hay đào tạo ứng dụng công nghệ thông tin chỉ chiếm dưới 15% tổng thời lượng.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu trên các biểu đồ cơ cấu doanh thu và ma trận phân tích nhân sự, có thể thấy hoạt động quản trị đào tạo tại các khách sạn 3 sao Thái Nguyên chịu sự chi phối mạnh mẽ từ mô hình tổ chức của công ty mẹ (như Công ty TNHH Du lịch Dạ Hương, Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Đông Á, Công ty TNHH Kim khí Quỳnh Minh). Cơ chế tài chính tập trung giúp bảo đảm nguồn kinh phí nhưng lại làm giảm tính linh hoạt của nhà quản trị khách sạn trong việc chủ động thiết kế khóa học theo thời điểm.

So với các nghiên cứu tương tự tại các trung tâm du lịch lớn như Hà Nội hay Hạ Long, công tác đào tạo tại Thái Nguyên còn mang nặng tính đối phó và thời vụ, chủ yếu gom nhân viên đào tạo vào các tháng thấp điểm mà thiếu lộ trình phát triển kỹ năng liên tục. Khâu đánh giá kết quả sau đào tạo hầu như mới dừng ở mức độ quan sát cảm tính của cấp trên hoặc làm bài kiểm tra lý thuyết đơn giản, hoàn toàn thiếu vắng các tiêu chí đo lường hiệu quả chuyển đổi hành vi công việc và chỉ số ROI (Return on Investment) của hoạt động đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn hóa chất lượng đội ngũ nhân viên tác nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

1. Hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo (TNA): Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự cần xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá chức danh công việc dựa trên Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam (VTOS). Thực hiện phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ 100% nhân viên trước mỗi quý; target giảm 25% tỷ lệ phàn nàn của khách hàng về kỹ năng phục vụ trong vòng 6 tháng triển khai.
2. Đa dạng hóa phương pháp và công nghệ đào tạo: Chuyển dịch từ mô hình kèm cặp thụ động sang kết hợp đào tạo đa phương thức (Blended Learning). Đưa các buổi diễn tập xử lý tình huống thực tế, đóng kịch giải quyết khiếu nại vào chương trình định kỳ hàng tháng; nâng tỷ trọng đào tạo kỹ năng mềm và nghệ thuật giao tiếp lên mức 40% tổng thời lượng đào tạo; hoàn thành đề án trong 12 tháng.
3. Chuẩn hóa nội dung đào tạo ngoại ngữ và ứng dụng công nghệ: Thiết kế các khóa đào tạo giao tiếp chuyên ngành tiếng Anh, tiếng Hàn và tiếng Trung cho nhân viên Lễ tân và Nhà hàng để phục vụ các chuyên gia quốc tế tại các khu công nghiệp; target 80% nhân viên lễ tân đạt chuẩn giao tiếp tối thiểu 2 ngoại ngữ; timeline thực hiện trong giai đoạn 2015–2017 do Trưởng bộ phận phối hợp cùng các trung tâm ngoại ngữ uy tín thực hiện.
4. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo theo mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick: Thiết lập quy trình kiểm soát chất lượng từ Cấp độ 1 (Phản ứng của học viên), Cấp độ 2 (Kiểm tra kiến thức), Cấp độ 3 (Hành vi thực hiện công việc thực tế) đến Cấp độ 4 (Hiệu quả kinh doanh và năng suất lao động). Gắn kết quả đào tạo với chính sách tăng lương, thưởng và cơ hội thăng tiến định kỳ 6 tháng một lần do Hội đồng Nhân sự khách sạn phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Giám đốc và Nhà quản trị nhân sự tại các khách sạn 3 sao, 4 sao: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh, hệ thống biểu mẫu khảo sát và giải pháp quản trị đào tạo thực tế, giúp tối ưu hóa chi phí và tăng ít nhất 30% năng suất làm việc của bộ phận Lễ tân và F&B.
• Giảng viên và Nhà nghiên cứu ngành Du lịch - Khách sạn: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo khoa học chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực du lịch tại khu vực trung du miền núi, hỗ trợ giảng dạy các học phần Quản trị kinh doanh khách sạn và Phát triển nguồn nhân lực.
• Cơ quan quản lý nhà nước (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thái Nguyên, Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam): Cung cấp cứ liệu thực tiễn phục vụ công tác quy hoạch, định hướng phát triển nhân lực du lịch địa phương đến năm 2020 và ban hành các chính sách hỗ trợ liên kết đào tạo cấp tỉnh.
• Học viên cao học và Sinh viên chuyên ngành Du lịch, Quản trị Nhân sự: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về phương pháp thiết kế công cụ nghiên cứu, xử lý số liệu điều tra mẫu (140 bảng hỏi) và phương pháp xây dựng giải pháp mang tính khả thi cao.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao cơ cấu doanh thu F&B lại chiếm tỷ trọng vượt trội tại các khách sạn 3 sao Thái Nguyên? Doanh thu dịch vụ ăn uống chiếm từ 41,6% đến 52,2% tổng doanh thu do Thái Nguyên là trung tâm công nghiệp và giáo dục lớn. Lượng khách đến lưu trú kết hợp tổ chức hội nghị, hội thảo chuyên đề, tiệc tổng kết và sự kiện doanh nghiệp chiếm tỷ lệ rất cao, đẩy công suất phòng hội nghị lên mức 60% - 75%.

Quy mô mẫu khảo sát 140 phiếu có bảo đảm tính đại diện khoa học cho đề tài không? Cỡ mẫu 140 phiếu gồm 20 nhà quản trị và 120 nhân viên tác nghiệp tại toàn bộ 4 khách sạn 3 sao được công nhận trên địa bàn tỉnh (Dạ Hương II, Đông Á II, Đông Á III, Hải Âu). Mẫu bao quát toàn bộ 100% khách sạn 3 sao tại địa phương, bảo đảm độ tin cậy và tính đại diện tuyệt đối cho phân khúc nghiên cứu.

Tỷ lệ lao động nữ chiếm hơn 66% đặt ra thách thức gì cho công tác đào tạo? Đặc thù hơn 66,7% lao động là nữ gắn liền với trách nhiệm gia đình và con nhỏ, gây khó khăn cho việc tham gia các khóa học ngoài giờ làm việc. Doanh nghiệp cần bố trí lịch đào tạo linh hoạt ngay trong ca làm việc hoặc đào tạo ngắn hạn 15–30 phút đầu giờ để bảo đảm tỷ lệ tham gia đạt trên 95%.

Hạn chế lớn nhất trong phương pháp đào tạo nhân viên hiện nay tại các khách sạn là gì? Hạn chế lớn nhất là sự phụ thuộc tới hơn 70% vào hình thức kèm cặp truyền khẩu tại chỗ mà thiếu giáo trình chuẩn hóa. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên mới tiếp thu cả những thói quen làm việc chưa chuẩn mực của nhân viên cũ, thiếu các kỹ năng chuyên nghiệp theo chuẩn VTOS quốc tế.

Doanh nghiệp hỗ trợ kinh phí đào tạo cho nhân viên tác nghiệp ở mức độ nào? Khảo sát thực tế chỉ ra 85% nhân viên tác nghiệp được khách sạn và công ty mẹ hỗ trợ 100% toàn bộ chi phí đào tạo. Đây là lợi thế tài chính rất lớn xuất phát từ kết quả kinh doanh tăng trưởng ổn định (doanh thu bình quân mỗi đơn vị trên 6 tỷ đồng/năm), tạo điều kiện thuận lợi để hiện đại hóa giáo trình.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các cơ sở lưu trú 3 sao theo chu trình 4 bước chuẩn mực.
• Khảo sát thực chứng 140 đối tượng tại 4 khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, chỉ ra sự chuyển dịch doanh thu F&B chiếm 41,6% - 52,2% và mức độ hỗ trợ kinh phí đào tạo đạt 85%.
• Nhận diện các điểm nghẽn cốt lõi về phương pháp kèm cặp truyền thống, thiếu hụt kỹ năng ngoại ngữ và sự vắng bóng của mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick.
• Đóng góp hệ thống 4 giải pháp đồng bộ gắn với tiêu chuẩn nghề VTOS, lộ trình triển khai từ năm 2015 đến năm 2017 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2020.
• Các nhà quản trị khách sạn và cơ quan quản lý du lịch địa phương cần bắt tay triển khai ngay quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo (TNA) và chuẩn hóa chương trình bồi dưỡng để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại khách sạn 3 sao. Thực trạng quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên Chương 3. Giải pháp hoàn thiện quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.

LUAN VAN CHAT LUONG download2 : add [e-mail] Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm khách sạn a) Khách sạn nói chung Khách sạn là loại hình cơ sở lưu trú đặc thù, phổ biến nhất trong ngành du lịch.

Hoạt động kinh doanh khách sạn là một bộ phận hữu cơ không thể tách rời hoạt động kinh doanh du lịch. Có rất nhiều các định nghĩa và cách hiểu khác nhau về khách sạn. Trong đó: Từ điển về cơ sở lưu trú du lịch và lữ hành của Mỹ năm 1990 có định nghĩa: “ Khách sạn là cơ sở cho thuê những phòng ngủ cho khách lữ hành hoặc khách ở tạm giống như quán trọ, motel… nhưng khách sạn có quy mô lớn hơn và các dịch vụ phong phú hơn phục vụ khách trong một thời gian nhất định”. Theo Quy chế quản lý khách sạn: “Khách sạn là cơ sở đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách lưu trú trong thời gian nhất định đáp ứng yêu cầu về mặt: Lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí và các dịch vụ cần thiết khác”.

Theo thông tư 88/2008TT-BVHTTDL: “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất , trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ”. Theo Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch: “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 phòng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Khách sạn còn được hiểu là cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên Thế giới, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi. Khách sạn cũng là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời.

Như vậy, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của khách về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và một số dịch vụ khác. LUAN VAN CHAT LUONG download2 : add [e-mail] b) Khách sạn 3 sao Theo tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch ở Việt Nam được xây dựng trên cơ sở tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn tại phân vùng châu Á- Thái Bình Dương của UNWTO và kết hợp tham khảo các quy định, tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn từ 1 đến 5 sao. Khách sạn có cơ sở vật chất, trang thiết bị, chất lượng đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách du lịch về ăn uống, nghỉ ngơi, sinh hoạt, giải trí theo tiêu chuẩn của từng dạng, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, được đánh giá thông qua các chỉ tiêu: Vị trí kiến trúc; trang thiết bị, tiện nghi phục vụ; dịch vụ và mức độ phục vụ; nhân viên phục vụ; yêu cầu vệ sinh… Khách sạn có xếp hạng càng cao, yêu cầu về trang thiết bị, tiện nghi, số lượng và chất lượng dịch vụ càng phải đầy đủ, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách. Tiêu chuẩn cụ thể đối với khách sạn 3 sao (Xem phụ lục 3) 1.

Phân loại khách sạn Với các tiêu chí phân loại khác nhau như: Vị trí xây dựng khách sạn, thời vụ kinh doanh khách sạn, quy mô khách sạn, hình thức sở hữu của khách sạn… Khách sạn được phân thành nhiều loại khác nhau. Cụ thể như sau:  Theo quy mô, số lượng phòng Theo tiêu chuẩn quốc tế khách sạn được phân thành 3 loại: Khách sạn quy mô lớn là khách sạn có từ 1000 phòng trở lên, khách sạn quy mô trung bình là khách sạn có từ 300 – 500 phòng, khách sạn quy mô nhỏ là khách sạn có dưới 100 phòng. Theo tiêu chuẩn Việt Nam khách sạn được phân thành 3 loại: Khách sạn quy mô lớn là khách sạn có từ 100 phòng trở lên, khách sạn quy mô trung bình là khách sạn có từ 50 – 80 phòng, khách sạn quy mô nhỏ là khách sạn có dưới 10 - 30 phòng. Theo thống kê hiện nay Việt Nam 3/4 số khách sạn có quy mô nhỏ và trung bình.

 Theo chất lượng Căn cứ vào mức độ sang trọng, chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ để phân loại khách sạn theo tiêu chuẩn sao hoặc theo hạng loại. Cách phân chia phổ biến nhất hiện nay là: Theo tiêu chuẩn sao bao gồm khách sạn từ 1 đến 5 sao, theo hạng loại bao gồm khách sạn đạt hoặc không đạt tiểu chuẩn quốc tế.  Theo hình thức sở hữu Khách sạn quốc doanh: Khách sạn thuộc quyền sở hữu của nhà nước với 100% vốn nhà nước. Khách sạn Quốc doanh cũng có thể được tạo nên từ sự liên kết giữa hai công ty, hai doanh nghiệp nhà nước.

LUAN VAN CHAT LUONG download2 : add [e-mail] Khách sạn liên doạnh: Khách sạn được xây dựng trên cơ sở liên doanh giữa nhà nước với công ty hoặc tập đoàn khách sạn nước ngoài theo hai hình thức: Liên doanh về vốn đầu tư, liên doanh về quản lý. Khách sạn cổ phần: Khách sạn do một số chủ đầu tư góp vốn xây dựng theo tỉ lệ cổ phần. Các cổ đông cùng tham gia quản lý, cùng chia sẻ lợi nhuận và gánh chịu rủi ro tương ứng với phần vốn đóng góp. Khách sạn, cổ phần đang ngày càng trở nên phổ biến ở Việt Nam.

Trong thời gian trở lại đây, còn có nhiều khách sạn được cổ phần hóa từ khách sạn quốc doanh như khách sạn: Kim Liên, Đông Đô… Khách sạn tư nhân: Khách sạn do một cá nhân bỏ vốn ra đầu tư xây dựng và trực tiếp điều hành, quản lý theo quy định của Pháp Luật của nhà nước.  Theo cơ cấu tổ chức, quản lý Khách sạn độc lập: Khách sạn do một cá nhân hoặc một tổ chức sở hữu, tự điều hành, quản lý và tự chịu trách nhiệm về lợi nhuận cũng như rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Khách sạn hơp đồng quản lý: Chủ sở hữu không trực tiếp đứng ra quản lý khách sạn mà thuê cá nhân, tập đoàn khác chịu trách nhiệm quản lý. Khách sạn chuỗi bao gồm hai loại là: Khách sạn liên kết chuỗi đây là hệ thống bao gồm nhiều khách sạn thuộc quyền sở hữu hoặc quản lý của các tập đoàn khách sạn lớn trong khu vực và trên thế giới.

Một số tập đoàn khách sạn có quy mô và phạm vi hoạt động lớn phải kể đến như tập đoàn Accord, tập đoàn Sofitel, tập đoàn Sol Melia… Khách sạn mượn tên: Đây chính là hình thứ một tập đoàn khách sạn lớn và có uy tín bán quyền cho khách sạn khác không thuộc quyền sở hữu của mình được hoạt động kinh doanh dưới tên hiệu và thừa hưởng danh tiến của tập đoàn. Tập đoàn có trách nhiệm cung cấp cho khách sạn phương thức quản lý kinh doanh, các kế hoạch về tài chính, các tiêu chuẩn, định mức lao động, cố vấn, cung cấp thông tin và tài liệu chuyên môn giúp khách sạn trong lĩnh vực đào tạo cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên. Ngược lại, khách sạn cũng có nghĩa vụ tuân thủ mọi quy định, tiêu chuẩn, định mức kỹ thuật và chất lượng phục vụ do tập đoàn thống nhất quy định trong hệ thống của mình và đóng một khoản chi phí nhất định cho quyền kinh doanh dưới tên hiệu của tập đoàn. Khoản đầu tư bản đầu có thể từ 150.000 USD, đồng thời hàng năm phải nộp một tỉ lệ phần trăm nhất định trích ra từ lợi nhuận kinh doanh của khách sạn.

Ưu điểm của hình thức này là khách sạn nhận được cơ hội quảng cáo hiệu quả trên LUAN VAN CHAT LUONG download2 : add [e-mail] một phạm vi rộng, tạo được niềm tin tưởng nơi khách hàng từ trước khi sử dụng dịch vụ khách sạn. Đồng thời khách sạn nhận được sự trợ giúp trong lĩnh vực kinh doanh, được đào tạo và phổ biến kinh nghiệm trong công tác điều hành, quản lý. Tuy nhiên, khách sạn cũng gặp những bất lợi khó tránh khi sử dụng hình tức này do có sự phụ thuộc nhất định vào các các tập đoàn khách sạn lớn, khó có cơ hội áp dụng những phương thức và kinh nghiệm của riêng mình. Ngoài ra, với các tiêu chí phân loại khác như: Mục đích lưu trú của khách, thời gian lưu trú của khách, vị trí xây dựng khách sạn… mà người ta phân loại khách sạn thành các loại khác nhau khác.

Nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1. Khái niệm nhân lực trong kinh doanh khách sạn  Khái niệm nhân lực Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu: “Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động, sức lực đó càng ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến lúc nào đó con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, tạo ra con người có sức lao động”. Nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực: Chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi con người, mức sống, thu nhập và chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế.

Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực: Chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin và nhân cách … của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người luôn được đặt lên hàng đầu.