Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mai Villa I, Công ty cổ phần đầu tư Thương mại và dịch vụ Mai Lâm, Hà Nội" được sinh viên Vũ Thị Vân Quỳnh thực hiện tại Khoa Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học Thương Mại dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Đắc Cường (hoàn thành ngày 25 tháng 4 năm 2018).

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả chỉ ra rằng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, ngành kinh doanh du lịch và lưu trú tại Việt Nam chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở kinh doanh từ nguồn vốn đầu tư trong nước lẫn nước ngoài. Năm 2017 là thời điểm nền kinh tế và ngành du lịch có nhiều biến động, đòi hỏi các doanh nghiệp lưu trú phải nâng cao năng lực cạnh tranh hướng đến mục tiêu phát triển du lịch quốc gia đến năm 2020. Khách sạn Mai Villa I, tọa lạc tại số 76 Nguyễn Chánh, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội, trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Mai Lâm, chính thức đi vào hoạt động từ tháng 5 năm 2013 với quy mô 26 phòng kinh doanh. Mặc dù sở hữu lợi thế vị trí địa lý thuận lợi (gần Trung tâm Hội nghị Quốc gia, các trục đường lớn và trung tâm thương mại), sau gần 5 năm vận hành, khách sạn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các cơ sở lưu trú mới mở lân cận, tình trạng cơ sở vật chất bắt đầu xuống cấp và yêu cầu chất lượng dịch vụ ngày càng khắt khe từ khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mai Villa I.

Để đạt được mục tiêu trên, tác giả xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ trong khách sạn.
  2. Khảo sát, phân tích, đánh giá chung về thực trạng việc quản trị chất lượng tại khách sạn Mai Villa I.
  3. Trên cơ sở lý luận và kết quả khảo sát về thực tiễn quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mai Villa I, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mai Villa I.
  • Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị chất lượng dịch vụ tại cơ sở lưu trú.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Mai Villa I, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Nguồn dữ liệu thứ cấp phản ánh hoạt động quản trị và kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn 2 năm 2016 – 2017; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn khách hàng và cán bộ quản lý trong thời gian thực tập đầu năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên các khái niệm chuẩn mực và mô hình quản trị chất lượng chuyên ngành:

  • Khái niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ: Khóa luận tiếp cận định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự thỏa mãn của khách hàng dựa trên việc so sánh giữa cảm nhận thực tế ($P$ - Perception) và sự trông đợi ($E$ - Expectation) trước và sau khi sử dụng dịch vụ. Đồng thời, văn bản dẫn chiếu khái niệm theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO-9000: chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua.
  • Mô hình 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của Berry và Parasuraman: Được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần đối với khách hàng, bao gồm: sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình.
  • Chu trình Deming (PDCA): Văn bản vận dụng chu trình vòng tròn Deming gồm 4 giai đoạn cơ bản (Plan – Do – Check – Action) gắn liền với đảm bảo chất lượng (QA) theo thời gian. Tác giả cụ thể hóa chu trình này thành 6 bước tác nghiệp: (1) Xác định mục tiêu và nhiệm vụ; (2) Xác định các phương pháp đạt mục tiêu; (3) Huấn luyện và đào tạo; (4) Thực hiện công việc; (5) Kiểm tra kết quả thực hiện công việc; (6) Thực hiện các tác động quản trị thích hợp. Vai trò của lãnh đạo được định vị ở trung tâm điều hành chu trình.
  • Bốn nội dung cốt lõi của quản trị chất lượng dịch vụ: Hoạch định chất lượng, tổ chức chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng (dẫn chiếu quan điểm cải tiến liên tục của Masaaki Imai).
  • Khung phân tích môi trường ảnh hưởng: Môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa, chính trị); môi trường vi mô (khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh hiện tại); môi trường nội bộ (lao động, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp, uy tín và vị thế).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm đối với khách hàng đã từng lưu trú tại khách sạn. Cấu trúc phiếu gồm 2 phần: thông tin cá nhân và đánh giá chất lượng, kỳ vọng dịch vụ. Do hạn chế về thời gian và chi phí, tác giả chọn mẫu điều tra ngẫu nhiên 100 khách hàng, thu về 98 phiếu hợp lệ để xử lý.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn nội bộ được trích xuất từ báo cáo tài chính, hồ sơ phòng nhân sự, phòng kế toán – tài chính của khách sạn Mai Villa I trong 2 năm 2016 – 2017. Nguồn bên ngoài bao gồm giáo trình, tài liệu chuyên ngành và cổng thông tin của Tổng cục Thống kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa - Thể thao và Du lịch.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được xử lý bằng phương pháp tổng hợp, so sánh tuyệt đối/tương đối qua các năm và phân tích chỉ tiêu tài chính, lao động. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel. Điểm đánh giá trung bình từng chỉ tiêu ($\bar{X}_j$) và điểm trung bình chung ($\bar{X}$) được tính toán theo công thức:

$$\bar{X}j = \frac{\sum{i=1}^{n} X_{ij}}{n}; \quad \bar{X} = \frac{\sum_{j=1}^{m} \bar{X}_j}{m}$$

Trong đó $n$ là số phiếu ($n=98$), $m$ là số chỉ tiêu, $X_{ij}$ là điểm đánh giá của khách hàng thứ $i$ cho chỉ tiêu thứ $j$. Kết quả được đối chiếu với thang đo 5 khoảng giá trị:

  • $1 < \bar{X} < 2$: Dưới xa mức trông đợi.
  • $2 < \bar{X} < 3$: Dưới mức trông đợi.
  • $3 < \bar{X} < 4$: Đáp ứng mức trông đợi.
  • $4 < \bar{X} < 5$: Vượt mức trông đợi.
  • $\bar{X} = 5$: Vượt xa mức trông đợi.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lí luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận có tính hệ thống về quản trị chất lượng trong kinh doanh lưu trú. Tác giả luận giải 3 đặc điểm bản chất của quản trị chất lượng dịch vụ: (1) Quản trị chất lượng liên quan trực tiếp đến con người, lấy con người làm trung tâm; (2) Đặt chất lượng lên hàng đầu thay vì chạy theo lợi nhuận trước mắt; (3) Hướng tới thỏa mãn nhu cầu khách hàng thay vì xuất phát điểm từ người sản xuất. Đi kèm với đó là 4 nguyên tắc vận hành: coi trọng con người, nguyên tắc đồng bộ, nguyên tắc toàn diện và nguyên tắc kiểm tra xuyên suốt. Chương 1 làm rõ mối quan hệ giữa các nội dung quản trị (hoạch định, tổ chức, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến) với chu trình Deming, đồng thời phân loại chi tiết các nhân tố môi trường bên ngoài và bên trong tác động trực tiếp đến khả năng duy trì chất lượng tại khách sạn.

Chương 2: Thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mai Villa I

Chương 2 mô tả chi tiết mô hình tổ chức, phân tích các số liệu thực tế về lao động, kết quả tài chính giai đoạn 2016 – 2017 và đánh giá thực trạng quy trình quản trị chất lượng tại khách sạn Mai Villa I.

Về cơ cấu tổ chức, khách sạn hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng dưới sự điều hành của Giám đốc. Các bộ phận gồm có: Phòng Nhân sự (1 người), Phòng Kinh doanh (2 người), Kế toán (1 người), Bộ phận Lễ tân (5 người), Bộ phận Buồng (6 người), Bộ phận Bếp (2 người), Bộ phận Bar (1 người), Bộ phận Bảo vệ (4 người), Bộ phận Kỹ thuật (1 người). Tổng số lao động tính đến năm 2017 là 24 người.

Bộ phận Số lao động (người) Nam Nữ Tuổi trung bình Trình độ ĐH trở lên (người) Trình độ CĐ - TC (người) SC - PT (người) Ngoại ngữ Tiếng Anh ĐH (người) Chứng chỉ C (người) Chứng chỉ B (người) Chứng chỉ A / Kém (người)
Ban Giám đốc 1 1 0 45 1 0 0 0 1 0 0
Kế toán 1 0 1 32 1 0 0 0 1 0 0
Kinh doanh 2 1 1 26 1 1 0 1 1 0 0
Nhân sự 1 0 1 25 1 0 0 0 0 1 0
Buồng 6 1 5 19 0 1 5 0 0 1 5
Lễ tân 5 2 3 22 3 1 1 1 0 2 2
Bếp 2 2 0 28 0 2 0 0 0 0 2
Bar 1 0 1 20 0 0 1 0 0 0 1
Bảo vệ 4 4 0 37 0 0 4 0 0 0 4
Kỹ thuật 1 1 0 29 0 0 1 0 0 0 1
Tổng cộng 24 12 12 - 7 5 12 2 3 4 15

Về kết quả hoạt động kinh doanh, dữ liệu phản ánh tình hình tài chính của khách sạn đang có chiều hướng suy giảm rõ rệt trong 2 năm khảo sát:

STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2017/2016 (+/-) So sánh 2017/2016 (%)
1 Tổng doanh thu Trđ 5.610,0 4.870,0 -740,0 86,81
- Doanh thu lưu trú Trđ 4.190,0 3.565,0 -625,0 85,08
Tỷ trọng lưu trú % 74,69 73,20 -1,49 -
- Doanh thu ăn uống Trđ 974,0 827,0 -147,0 84,91
Tỷ trọng ăn uống % 17,36 16,98 -0,38 -
- Doanh thu dịch vụ khác Trđ 446,0 478,0 +32,0 107,18
Tỷ trọng dịch vụ khác % 7,95 9,82 +1,87 -
2 Tổng chi phí Trđ 2.926,9 3.503,4 +576,5 119,71
Tỷ suất chi phí % 52,17 71,94 +19,77 -
- Tiền lương nhân viên Trđ - 869,4 - -
- Chi phí lưu trú Trđ 1.340,3 1.889,4 +549,1 140,97
Tỷ trọng chi phí lưu trú % 45,79 53,52 +7,73 -
- Chi phí ăn uống Trđ 587,5 421,8 -165,7 71,80
Tỷ trọng chi phí ăn uống % 20,07 12,04 -8,03 -
- Chi phí khác Trđ 129,7 177,0 +47,3 136,47
Tỷ trọng chi phí khác % 4,43 5,05 +0,62 -
3 Tổng thuế GTGT Trđ 452,0 370,0 -82,0 81,86
Tỷ suất thuế GTGT % 8,06 7,60 -0,46 -
4 Lợi nhuận trước thuế Trđ 2.231,1 996,6 -1.234,5 44,67
Tỷ suất LNTT % 39,77 20,46 -19,31 -
5 Lợi nhuận sau thuế Trđ 1.784,88 797,28 -987,6 44,67
Tỷ suất LNST % 31,82 16,37 -15,45 -

Tổng vốn kinh doanh của khách sạn năm 2017 tăng 820 triệu đồng so với năm 2016 (tương ứng mức tăng 19,29%). Về năng lực khai thác, công suất sử dụng buồng phòng trung bình đạt 65%.

Khảo sát sơ cấp trên 98 khách hàng ghi nhận một số kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ:

  • Trang thiết bị tiện nghi: Rất tốt: 18 người (18,37%); Tốt: 31 người (31,63%); Trung bình: 36 người (36,73%); Kém: 12 người (12,25%); Rất kém: 1 người (1,02%). Điểm đánh giá trung bình đạt 3,61 điểm (mức đáp ứng kỳ vọng).
  • Thái độ phục vụ của nhân viên: Rất tốt: 15 người (15,31%); Tốt: 40 người (40,82%); Trung bình: 29 người (29,59%); Kém: 13 người (13,27%); Rất kém: 1 người (1,02%). Điểm đánh giá trung bình đạt 3,63 điểm (mức đáp ứng kỳ vọng).
  • An ninh an toàn: Rất tốt: 42 người (42,86%); Tốt: 32 người (32,65%); Trung bình: 20 người (20,01%); Kém: 4 người (4,08%); Rất kém: 0 người.

Tác giả xác định khách sạn đang tồn tại 3 sai lệch chất lượng dịch vụ nghiêm trọng:

  • Sai lệch loại 1: Khách sạn chưa nhận diện và hiểu đầy đủ nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu do sự biến động liên tục trong kỳ vọng của du khách và công tác nghiên cứu thị trường không được duy trì đều đặn.
  • Sai lệch loại 3: Nhân viên không thực hiện đúng quy trình và tiêu chuẩn dịch vụ đã đề ra. Nhân viên lễ tân thường xuyên bỏ qua các bước trong quy trình phục vụ; nhân viên buồng phòng tự ý cắt ngắn thời gian dọn phòng, dẫn đến sai sót nghiệp vụ.
  • Sai lệch loại 5: Sự chênh lệch giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận thực tế sau khi tiêu dùng dịch vụ của khách hàng.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Mai Villa I

Dựa trên phân tích thực trạng và định hướng phát triển của ngành dịch vụ lưu trú tại Hà Nội, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp tác nghiệp nội bộ và kiến nghị vĩ mô.

Về giải pháp nội bộ tại khách sạn Mai Villa I:

  1. Thành lập ban quản trị chất lượng dịch vụ chuyên trách: Tổ chức bộ máy gồm Trưởng ban và các thành viên phụ trách theo dõi, kiểm tra toàn diện chất lượng ở các khâu, lập bảng tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với sứ mạng của cơ sở.
  2. Triển khai và đào tạo nhân viên về các tiêu chuẩn, quy định chất lượng: Tổ chức lớp tập huấn nghiệp vụ ngắn hạn, phổ biến quy chuẩn ứng xử, chuẩn hóa nụ cười và lời chào, thiết lập chính sách khen thưởng và kỷ luật minh bạch.
  3. Hoàn thiện công tác nghiên cứu nhu cầu và đặc điểm nhu cầu khách hàng: Triển khai thu thập ý kiến qua phiếu khảo sát trực tiếp tại quầy và điều tra trực tuyến qua website khách sạn, cập nhật biến động nhu cầu của phân khúc khách công vụ và khách lưu trú.
  4. Tăng cường công tác quản lý giám sát phục vụ khách và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Kiểm tra tác phong, đồng phục trước mỗi ca giao nhận; giám sát chặt chẽ đội ngũ nhân viên thời vụ và thực tập sinh; bồi dưỡng ngoại ngữ (tiếng Anh và tiếng Trung); áp dụng bảng đánh giá nhân viên định kỳ theo tháng/quý.
  5. Nâng cao chất lượng trang thiết bị, cơ sở vật chất: Thay thế, sửa chữa kịp thời máy móc hỏng hóc trong phòng ngủ; đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn; duy trì tông màu nâu chủ đạo hài hòa trong thiết kế nội thất từ tiền sảnh đến phòng ngủ.
  6. Thực hiện phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận: Thiết lập cơ chế truyền thông tin liên bộ phận (Lễ tân báo số lượng khách cho Bếp chuẩn bị ăn sáng; Báo số phòng cho An ninh sắp xếp xe; phối hợp cùng Buồng phòng và Kỹ thuật bảo trì trang thiết bị).
  7. Kiểm soát chặt chẽ các yếu tố đầu vào: Quản lý chất lượng vật tư chăn, ga, gối, đồ dùng vệ sinh, nguyên liệu thực phẩm và thức uống mini bar ngay từ khâu lựa chọn nhà cung ứng, dưới sự phê duyệt của Giám đốc.

Về kiến nghị bên ngoài:

  • Đối với Tổng cục Du lịch: Hoàn thiện các tiêu chuẩn xếp hạng cơ sở lưu trú gắn liền với yêu cầu bắt buộc về hệ thống quản lý chất lượng; tổ chức các khóa bồi dưỡng quản trị chất lượng cho ban điều hành khách sạn.
  • Đối với Nhà nước: Hoàn thiện hành lang pháp lý, quy chuẩn chất lượng ngành dịch vụ; đầu tư chương trình đào tạo chuyên sâu về du lịch – khách sạn tại các trường đại học, nâng chuẩn đầu ra về ngoại ngữ và kỹ năng tác nghiệp thực tế.
  • Đối với cơ quan ban ngành thành phố Hà Nội (Sở Văn hóa – Thể thao và Du lịch): Tăng cường phối hợp cung cấp thông tin dự báo lượng khách; thanh tra và chế tài nghiêm khắc các vi phạm tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ; tổ chức các chương trình hội thảo chuyên môn, giao lưu kinh nghiệm giữa các đơn vị lưu trú trên địa bàn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được bức tranh toàn diện về tình hình hoạt động của khách sạn Mai Villa I trong giai đoạn 2016 – 2017:

  • Tình hình tài chính suy giảm rõ nét: Tổng doanh thu năm 2017 giảm 13,19% (từ 5.610 triệu xuống 4.870 triệu đồng); tổng chi phí tăng 19,71% (từ 2.926,9 triệu lên 3.503,4 triệu đồng); lợi nhuận trước thuế giảm mạnh 55,33% (từ 2.231,1 triệu xuống còn 996,6 triệu đồng). Năng suất lao động giảm trong khi tỷ suất chi phí đội lên 71,94%.
  • Chất lượng nhân lực còn nhiều hạn chế: Trong tổng số 24 lao động, chỉ có 29,2% đạt trình độ đại học trở lên; tỷ lệ có chứng chỉ ngoại ngữ tiếng Anh từ bằng B trở lên chiếm 37,5%, trong khi có tới 62,5% nhân viên chỉ đạt trình độ A hoặc giao tiếp yếu kém, gây cản trở lớn khi phục vụ khách quốc tế.
  • Đo lường mức độ thỏa mãn khách hàng: Điểm trung bình đánh giá về trang thiết bị đạt 3,61/5 và thái độ phục vụ đạt 3,63/5, đều nằm trong khoảng $3 < \bar{X} < 4$ (đáp ứng kỳ vọng nhưng chưa đạt mức vượt trội).
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn: Tác giả đã kế thừa khung lý luận từ các công trình nghiên cứu đi trước (như luận văn của Phạm Thị Lệ Xuân năm 2016 tại Green Plaza Đà Nẵng, Đào Thị Kim Quý năm 2013 tại Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng, Nguyễn Hải Thanh năm 2017 tại Mường Thanh Xa La, và khóa luận của Ngô Thị Thu Thủy năm 2015 tại khách sạn Như Phú – Huế). Điểm đóng góp riêng biệt của đề tài là việc đi sâu khảo cứu thực nghiệm toàn diện đầu tiên tại khách sạn Mai Villa I, chỉ ra cụ thể 3 loại sai lệch chất lượng (sai lệch 1, 3, 5) và đề xuất bộ giải pháp 7 nhánh có khả năng áp dụng trực tiếp cho mô hình khách sạn quy mô 26 phòng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế được tác giả thừa nhận và ghi nhận từ thực tế nghiên cứu:

  • Do hạn chế về thời gian thực tập và nguồn kinh phí nghiên cứu, phạm vi khảo sát sơ cấp chỉ dừng lại ở quy mô mẫu 100 khách hàng (xử lý 98 phiếu hợp lệ), chưa bao quát hết các nhóm khách hàng theo mùa vụ trong năm.
  • Dữ liệu tài chính và hoạt động thứ cấp mới chỉ tiếp cận được trong phạm vi 2 năm (2016 – 2017), chưa phản ánh được chu kỳ kinh doanh dài hạn của toàn bộ chuỗi hệ sinh thái lưu trú Mai Villa.
  • Bản thân tác giả là sinh viên thực tập nên kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn trong công tác điều hành quản trị khách sạn còn hạn chế.
  • Hướng mở tiếp theo: Cần mở rộng quy mô mẫu điều tra trên nhiều phân khúc khách hàng mục tiêu khác nhau (tách biệt khách nội địa, khách công vụ và khách quốc tế Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản); mở rộng chuỗi dữ liệu đánh giá theo thời gian sau khi khách sạn áp dụng thử nghiệm mô hình Ban quản trị chất lượng dịch vụ chuyên trách.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn đối với:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh: Cung cấp phương pháp xây dựng khóa luận tốt nghiệp ứng dụng kết hợp giữa phân tích số liệu tài chính thứ cấp và xử lý định lượng bảng hỏi khảo sát sơ cấp qua phần mềm Excel.
  • Nhà quản lý, chủ doanh nghiệp vận hành khách sạn quy mô nhỏ (từ 20 – 30 phòng): Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cơ cấu định biên nhân sự (24 lao động cho 26 phòng), các lỗ hổng quản trị thường gặp (sai lệch quy trình buồng phòng, lễ tân), cùng giải pháp thành lập ban quản trị chất lượng với chi phí tinh gọn.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống hóa 6 bước cụ thể hóa chu trình Deming trong dịch vụ lưu trú; công thức tính toán điểm trung bình đánh giá chất lượng dịch vụ và phân tích chi tiết biến động doanh thu - chi phí kinh doanh khách sạn qua bảng số liệu thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Mai Villa I thuộc đơn vị chủ quản nào và có quy mô kinh doanh ra sao?
Khách sạn Mai Villa I trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Mai Lâm (đại diện pháp luật là Giám đốc Nguyễn Văn Dũng). Khách sạn bắt đầu hoạt động từ tháng 5/2013 tại số 76 Nguyễn Chánh, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Cơ sở vật chất gồm tòa nhà 5 tầng với 26 phòng kinh doanh lưu trú, 33 giường ngủ, 1 phòng ăn phục vụ 50 khách và 1 quầy bar.

Kết quả kinh doanh của khách sạn Mai Villa I trong 2 năm 2016 – 2017 biến động như thế nào?
Kết quả kinh doanh suy giảm đáng kể: tổng doanh thu năm 2017 đạt 4.870 triệu đồng, giảm 740 triệu đồng (-13,19%) so với năm 2016; trong khi tổng chi phí tăng thêm 576,5 triệu đồng (+19,71%), lên mức 3.503,4 triệu đồng. Do đó, lợi nhuận trước thuế giảm từ 2.231,1 triệu đồng xuống còn 996,6 triệu đồng (-55,33%) và lợi nhuận sau thuế giảm từ 1.784,88 triệu đồng xuống 797,28 triệu đồng.

Tác giả đã chỉ ra những sai lệch chất lượng dịch vụ cụ thể nào tại khách sạn?
Khách sạn mắc phải 3 loại sai lệch: Sai lệch loại 1 (không hiểu đầy đủ nhu cầu của khách hàng mục tiêu do thiếu nghiên cứu thị trường thường xuyên); Sai lệch loại 3 (nhân viên không tuân thủ quy trình phục vụ: lễ tân bỏ bước nghiệp vụ, nhân viên buồng rút ngắn thời gian làm phòng); và Sai lệch loại 5 (chênh lệch giữa kỳ vọng ban đầu và cảm nhận thực tế của khách hàng sau khi trải nghiệm).

Chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Mai Villa I bộc lộ những nhược điểm gì?
Tính đến năm 2017, toàn khách sạn có 24 nhân viên. Nhược điểm lớn nhất là trình độ chuyên môn và ngoại ngữ thấp: chỉ có 7 người có trình độ từ đại học trở lên (chiếm 29,2%); 12 người ở trình độ sơ cấp hoặc phổ thông (50%). Về ngoại ngữ tiếng Anh, có tới 14 người (62,5%) chỉ đạt trình độ chứng chỉ A hoặc hạn chế, không giao tiếp được với khách quốc tế; nhân viên các bộ phận buồng, bếp, bar đa phần làm trái ngành và tự đào tạo nội bộ.

Khách hàng đánh giá như thế nào về trang thiết bị và thái độ nhân viên qua điều tra sơ cấp?
Trên 98 phiếu khảo sát hợp lệ: chỉ tiêu trang thiết bị tiện nghi đạt điểm trung bình 3,61/5 (với 36,73% đánh giá trung bình và 31,63% đánh giá tốt); chỉ tiêu thái độ phục vụ của nhân viên đạt điểm trung bình 3,63/5 (với 40,82% đánh giá tốt và 29,59% đánh giá trung bình). Cả hai chỉ tiêu đều nằm trong khoảng từ 3 đến 4 điểm, tức là chỉ dừng ở mức đáp ứng trông đợi chứ chưa tạo được ấn tượng vượt trội cho khách hàng.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Vũ Thị Vân Quỳnh đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn dựa trên chu trình Deming và mô hình 5 chỉ tiêu chất lượng. Bằng việc kết hợp phân tích dữ liệu tài chính 2016 – 2017 và xử lý khảo sát 98 khách hàng, đề tài đã chỉ rõ thực trạng suy giảm doanh thu, lợi nhuận cùng những bất cập trong quy trình phục vụ và chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Mai Villa I. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra hệ thống 7 giải pháp nội bộ gắn với thành lập Ban quản trị chất lượng và 3 nhóm kiến nghị vĩ mô có tính khả thi đối với mô hình khách sạn quy mô nhỏ. Đề tài là tài liệu tham khảo thực tế hữu ích cho sinh viên ngành Khách sạn – Du lịch cũng như các nhà quản trị cơ sở lưu trú tư nhân trên địa bàn Hà Nội.