Luận văn: Quản lý lực lượng bán hàng tại Toyota Giai Phong (2002-2006)

Luận văn: Nghiên cứu quản lý lực lượng bán hàng tại Toyota Giải Phóng giai đoạn 2002-2006. Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Luu Thi Diep Anh
• Người hướng dẫn: Vũ Huy Thông
• Trường học: Vietnam National University, Hanoi - Hanoi School Of Business
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: A Study On Sales Force Management The Case Of Toyota Giai Phong From 2002 To 2006
• Loại tài liệu: Master of business administration thesis
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENTS
• TABLE OF CONTENT
• LIST OF FIGURES
• LIST OF TABLES
• LIST OF CHATS
• 1. CHAPTER 1: SALES FORCE MANAGEMENT
• 1.1. DEFINITION AND THE ROLE OF SALES FORCE MANAGEMENT
• 1.2. FORMULATION OF A STRATEGIC PROGRAM
• 1.2.1. Sets goals and objectives
• 1.2.2. Determines sales force size and structure
• 1.3. IMPLEMENTATION OF THE SALES PROGRAM
• 1.3.1. Sales force recruitment and selection
• 1.4. Designing compensation and incentive programs
• 1.5. MEASURING SALES FORCE
• 1.5.1. Measuring Sales Force Productivity Drivers
• 1.5.2. Measuring People and Culture
• 1.5.3. Measuring Customer Results
• 1.5.4. Measuring Company Results
• 2. CHAPTER 2: ANALYSIS OF SALES FORCE MANAGEMENT AT TOYOTA GIAI PHONG
• 2.1. INTRODUCTION OF TOYOTA GIAI PHONG
• 2.1.1. TGP history and development
• 2.1.2. Toyota Giai Phong’s organization structure
• 2.1.3. Toyota Giai Phong’s financial competency and facilities
• 2.1.4. TGP’s business performance from 2002 to 2006
• 2.2. THE SALES FORCE MANAGEMENT AT TGP
• 2.2.1. TGP’s sales model
• 2.2.2. Implementation of sales force management at TGP
• 2.3. MEASURING SALES FORCE PRODUCTIVTIES
• 3. CHAPTER 3: SOLUTIONS FOR IMPROVEMENT OF SALES FORCE MANAGEMENT AT TOYOTA GIAI PHONG
• 3.1. THE VIETNAM AUTOMOTIVE TREND
• 3.1.1. The Vietnam’s automotive market trend
• 3.1.2. The Vietnam automotive consumer’s trend
• 3.2. RECOMMENDED A NEW MODEL FOR TGP
• 3.2.1. Sales force structure
• 3.3. IMPROVING QUALITY OF RECRUITMENT AND TRAINING
• 3.4. DEVELOPING CUSTOMER SATISFACTION PROGRAM
• 3.4.1. The core of CRM
• 3.4.2. Benefits of CRM

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Lý Lực Lượng Bán Hàng Toyota 2002 2006

Lực lượng bán hàng là tài sản quan trọng của bất kỳ tổ chức kinh doanh nào, đóng vai trò then chốt trong việc đạt được thành công và phát triển bền vững. Quản lý lực lượng bán hàng hiệu quả giúp tăng năng suất, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thị trường ô tô Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu lớn như Toyota, Ford, Mitsubishi, Mazda, Isuzu, Suzuki, Daihatsu, Honda, Mercedes, BMW, Kia, GM-Daewoo, cùng với các nhà sản xuất trong nước như Trường Hải, Xuân Kiên và xe nhập khẩu giá rẻ từ Trung Quốc, gây ra nhiều khó khăn cho các đại lý. Toyota Giải Phóng, một trong 5 đại lý ở miền Bắc và 1 trong 15 đại lý của Toyota tại Việt Nam, đảm nhận ba chức năng chính: bán xe Toyota, cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa và cung cấp phụ tùng chính hãng. Toyota Giải Phóng phải đối mặt với sự cạnh tranh không chỉ từ các đại lý của các thương hiệu khác mà còn từ 14 đại lý Toyota khác tại Việt Nam. Sau 8 năm hoạt động, Toyota Giải Phóng đã đạt được những thành tựu đáng kể nhưng thường chỉ đứng thứ 3 trong số các đại lý của Toyota Việt Nam. Mức độ hài lòng của khách hàng chưa cao như mong đợi, đôi khi thấp hơn mức trung bình. Luận văn “Nghiên cứu về quản lý lực lượng bán hàng – trường hợp của Toyota Giải Phóng từ năm 2002 đến năm 2006” nhằm mục đích nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để cải thiện quản lý lực lượng bán hàng tại Toyota Giải Phóng và có thể áp dụng cho các đại lý khác của Toyota Việt Nam. Luận văn tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của lực lượng bán hàng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng, và đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Toyota Giải Phóng trong bối cảnh thị trường ô tô Việt Nam ngày càng khốc liệt.

1.1. Định nghĩa và vai trò của quản lý lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng bao gồm các nhân viên bán hàng, chịu trách nhiệm bán một sản phẩm hoặc toàn bộ dòng sản phẩm của một tổ chức. Lực lượng bán hàng thường báo cáo cho một quản lý bán hàng. Một lực lượng bán hàng mạnh mẽ và hiệu quả là một tài sản quan trọng đối với một tổ chức. Nó giúp đạt được các mục tiêu doanh số một cách suôn sẻ và đảm bảo năng suất bán hàng lâu dài. Quản lý lực lượng bán hàng bao gồm một số lĩnh vực chính như đo lường hiệu suất, tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng và các phương pháp tạo động lực. Quản lý lực lượng bán hàng bao gồm ba nhiệm vụ khác nhau. Thứ nhất, đó là các phương pháp bán hàng và quản lý một khu vực bán hàng. Không có phương pháp quy định nào để thực hiện việc này và, nếu có, một phương pháp tiếp cận thích ứng để bán hàng có lẽ là tốt nhất. Thứ hai, đó là sự giám sát của quản lý, bao gồm đo lường hiệu suất hợp lệ và các phương pháp tạo động lực phù hợp. Nhiệm vụ thứ ba liên quan đến việc thiết lập một lực lượng bán hàng về mặt tổ chức. Những thay đổi quan trọng trong tương lai có khả năng liên quan đến những tiến bộ công nghệ và xử lý thông tin.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lực lượng bán hàng

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của lực lượng bán hàng, bao gồm cấu trúc tổ chức, quy mô, lựa chọn nhân viên, đào tạo, và hệ thống khen thưởng. Tổ chức và cấu trúc của lực lượng bán hàng phụ thuộc vào một số yếu tố. Các kịch bản kinh doanh khác nhau đòi hỏi các loại tổ chức lực lượng bán hàng khác nhau. Có thể tăng năng suất bán hàng bằng cách thử các phương pháp phân bổ bán hàng mới. Các mô hình phân bổ bán hàng mới là: Lực lượng bán hàng dựa trên phân khúc, Lực lượng bán hàng chức năng, Lực lượng bán hàng tư vấn, Lực lượng bán hàng doanh nghiệp, Lực lượng bán hàng giao dịch, Lực lượng bán hàng hỗn hợp/Xếp hàng chờ. Hoạt động bán hàng trong một tổ chức được thực hiện bởi lực lượng bán hàng. Một lực lượng bán hàng có động lực cao là công cụ để tăng năng suất bán hàng của tổ chức. Điều này làm tăng tầm quan trọng của quản lý lực lượng bán hàng. Với quản lý lực lượng bán hàng, một nhóm bán hàng sẽ tạo ra các phân tích ROI tốt hơn cho khách hàng của mình và các đề xuất bán hàng được cải thiện tập trung vào khách hàng.

II. Phân Tích Thực Trạng Quản Lý Bán Hàng Toyota Giai Phong

Toyota Giải Phóng (TGP), một trong những đại lý của Toyota Việt Nam (TMV), phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đại lý khác của TMV cũng như các thương hiệu khác trên thị trường ô tô. Việc hiểu rõ thực trạng quản lý lực lượng bán hàng tại TGP là rất quan trọng để đề xuất các giải pháp cải thiện. TGP được thành lập vào ngày 22 tháng 1 năm 1998 theo Giấy phép Đầu tư số 14-GP-HN của UBND TP Hà Nội. Toyota Giải Phóng trở thành đại lý của Toyota Việt Nam vào ngày 1 tháng 10 năm 1999. TGP có ba chức năng chính: bán xe Toyota, cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa và cung cấp phụ tùng chính hãng. Từ năm 2002 đến 2006, doanh thu bán hàng của TGP không ổn định hàng năm. Doanh thu năm 2002 là 27.437.500.000 USD và tăng mạnh lên 44.437.500.000 USD vào năm 2003. Năm tiếp theo, doanh thu giảm xuống còn 35.562.500.000 USD và phục hồi vào năm 2005 với doanh thu là 35.562.500.000 USD, doanh thu cao nhất trong 5 năm. Nhưng năm 2006, doanh thu chỉ đạt 35.750.000.000 USD (giảm 32% so với năm trước). Doanh thu dịch vụ tăng đều đặn. Doanh thu dịch vụ năm 2003 tăng 314.000.000 USD và đạt 835.000.000 USD. So với doanh thu dịch vụ năm 2002, doanh thu dịch vụ năm 2005 tăng hơn gấp đôi (1.375.000.000 USD) và gấp ba lần năm 2006 với doanh thu là 1.530.000.000 USD. Mặc dù doanh thu dịch vụ tăng trưởng đều đặn nhưng doanh thu bán hàng lại không ổn định, và doanh thu bán hàng ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả kinh doanh của TGP.

2.1. Mô hình bán hàng và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng TGP

Quản lý bán hàng dựa trên tình hình hiện tại của thị trường ô tô và xu hướng của người tiêu dùng để ước tính nhu cầu (hợp đồng hiện có, báo cáo của nhân viên bán hàng). Sau đó, lập dự báo bán hàng và giao chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng. Quản lý bán hàng phụ trách 2 nhóm bán hàng và một bộ phận quản trị bán hàng. Có khoảng 14-16 nhân viên bán hàng cho một nhóm. Mỗi trưởng nhóm chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động trong nhóm của họ như hướng dẫn nhân viên bán hàng mới cách tìm kiếm, liên hệ với khách hàng tiềm năng và bán sản phẩm. Bộ phận hỗ trợ các nhóm bán hàng chăm sóc khách hàng và các thủ tục liên quan đến bán hàng. Các trưởng nhóm và nhân viên hành chính báo cáo cho quản lý bán hàng. Quản lý bán hàng báo cáo cho HĐQT. Mặc dù nhân viên quản lý bán hàng chăm sóc và thực hiện một số thủ tục như chuẩn bị báo giá, hợp đồng bán hàng, tài liệu giao xe… nhưng nhân viên bán hàng vẫn dành thời gian để theo dõi khách hàng của họ vì số lượng khách hàng tăng lên hàng tháng. Hơn nữa, TGP chưa áp dụng bất kỳ phần mềm nào để quản lý khách hàng. Dữ liệu khách hàng được lưu giữ trong các tệp excel.

2.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002 2006

Số liệu cho thấy doanh thu bán hàng không ổn định hàng năm. Doanh thu bán hàng năm 2002 là 27.437.500.000 USD và tăng mạnh lên 44.437.500.000 USD vào năm 2003. Năm tiếp theo, doanh thu giảm xuống còn 35.562.500.000 USD và phục hồi vào năm 2005 với doanh thu là 35.562.500.000 USD, doanh thu cao nhất trong 5 năm. Nhưng năm 2006, doanh thu chỉ đạt 35.750.000.000 USD (giảm 32% so với năm trước). Doanh thu dịch vụ tăng đều đặn. Doanh thu dịch vụ năm 2003 tăng 314.000.000 USD và đạt 835.000.000 USD. So với doanh thu dịch vụ năm 2002, doanh thu dịch vụ năm 2005 tăng hơn gấp đôi (1.375.000.000 USD) và gấp ba lần năm 2006 với doanh thu là 1.530.000.000 USD. Mặc dù doanh thu dịch vụ tăng trưởng đều đặn nhưng doanh thu bán hàng lại không ổn định, và doanh thu bán hàng ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả kinh doanh của TGP. Vì vậy, doanh thu của TGP nói chung không ổn định hàng năm và lợi nhuận của TGP cũng không ổn định. Lợi nhuận trước thuế năm 2002 là 615.087.000 USD, tăng lên 905.450.000 USD vào năm 2003 và giảm xuống còn 767.392.500 USD vào năm 2004. Năm 2005, lợi nhuận đạt đỉnh với 1.086.250.000 USD. Nhưng sự tăng trưởng này không kéo dài, lợi nhuận giảm xuống còn 671.040.000 USD vào năm 2006.

III. Giải Pháp Cải Thiện Quản Lý Lực Lượng Bán Hàng TGP

Để nâng cao hiệu quả quản lý lực lượng bán hàng tại Toyota Giải Phóng, cần có những giải pháp cụ thể, tập trung vào việc xây dựng mô hình quản lý hiệu quả, nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo và phát triển các chương trình chăm sóc khách hàng. Một trong những giải pháp quan trọng là tái cấu trúc lực lượng bán hàng, phân chia khu vực bán hàng hợp lý hơn, tránh tình trạng cạnh tranh nội bộ và đảm bảo độ phủ thị trường tốt hơn. Cần có một hệ thống đánh giá hiệu suất rõ ràng, minh bạch, dựa trên các tiêu chí cụ thể và được thông báo rõ ràng cho nhân viên. Hệ thống khen thưởng cần được thiết kế để khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu, đồng thời thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và sự hợp tác. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên bán hàng là vô cùng quan trọng. Chương trình đào tạo cần bao gồm kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng chăm sóc khách hàng. Cần có các buổi đào tạo định kỳ để cập nhật kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, đồng thời tạo cơ hội cho họ chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và tinh thần trách nhiệm cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng.

3.1. Đề xuất mô hình mới cho lực lượng bán hàng TGP

Cần xem xét tái cấu trúc lực lượng bán hàng dựa trên phân khúc khách hàng, loại sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Điều này giúp tăng tính chuyên môn hóa và hiệu quả của nhân viên bán hàng. Mô hình bán hàng nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng, thay vì chỉ tập trung vào việc bán sản phẩm. Điều này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kỹ năng tư vấn và chăm sóc khách hàng tốt. Cần có một hệ thống quản lý khách hàng (CRM) hiệu quả để thu thập và phân tích thông tin khách hàng, từ đó đưa ra các quyết định bán hàng chính xác hơn.

3.2. Nâng cao chất lượng tuyển dụng và đào tạo nhân viên

Quy trình tuyển dụng cần được cải thiện để thu hút và lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc và văn hóa doanh nghiệp. Cần có các bài kiểm tra và phỏng vấn chuyên sâu để đánh giá kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên. Chương trình đào tạo cần được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế của công việc và được cập nhật thường xuyên để đáp ứng với sự thay đổi của thị trường. Cần có các buổi đào tạo thực tế, giúp nhân viên bán hàng rèn luyện kỹ năng và áp dụng kiến thức vào công việc.

3.3. Phát triển chương trình chăm sóc khách hàng CRM

Cần xây dựng một chương trình CRM toàn diện, bao gồm các hoạt động trước, trong và sau bán hàng. Điều này giúp tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Chương trình CRM cần được tích hợp với hệ thống quản lý bán hàng để theo dõi và đánh giá hiệu quả của các hoạt động chăm sóc khách hàng. Cần có các kênh giao tiếp đa dạng để khách hàng dễ dàng liên hệ và phản hồi, ví dụ như điện thoại, email, mạng xã hội.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Kết Quả Nghiên Cứu Quản Lý Bán Hàng

Nghiên cứu về quản lý lực lượng bán hàng tại Toyota Giải Phóng không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có giá trị ứng dụng thực tiễn cao. Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để cải thiện quản lý lực lượng bán hàng tại TGP, đồng thời cung cấp kinh nghiệm quý báu cho các đại lý khác của Toyota Việt Nam. Các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu có thể giúp TGP tăng doanh số, nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu cũng có thể được sử dụng để xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên bán hàng, giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức. Ngoài ra, nghiên cứu còn cung cấp thông tin hữu ích cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và marketing của TGP, giúp công ty cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường.

4.1. Triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất cho lực lượng bán hàng

Hệ thống đánh giá hiệu suất cần được thiết kế dựa trên các tiêu chí cụ thể, đo lường được và liên quan đến các mục tiêu của công ty. Các tiêu chí đánh giá có thể bao gồm doanh số, số lượng khách hàng mới, mức độ hài lòng của khách hàng, và các hoạt động bán hàng. Cần có các buổi đánh giá định kỳ để cung cấp phản hồi cho nhân viên bán hàng và giúp họ cải thiện hiệu suất. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để xác định các cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên bán hàng.

4.2. Xây dựng chương trình khen thưởng và khuyến khích phù hợp

Chương trình khen thưởng cần được thiết kế để khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu của công ty, đồng thời thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và sự hợp tác. Các hình thức khen thưởng có thể bao gồm tiền thưởng, quà tặng, các chuyến du lịch và cơ hội thăng tiến. Cần có các tiêu chí rõ ràng và minh bạch để xác định những nhân viên xứng đáng được khen thưởng. Chương trình khen thưởng cần được xem xét và điều chỉnh thường xuyên để đảm bảo tính hiệu quả.

V. Kết Luận Tương Lai Quản Lý Bán Hàng Toyota Giai Phong

Nghiên cứu về quản lý lực lượng bán hàng tại Toyota Giải Phóng đã đưa ra những kết quả và giải pháp quan trọng, có thể giúp TGP cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, việc triển khai các giải pháp này cần có sự cam kết và nỗ lực của toàn bộ công ty. Trong tương lai, quản lý lực lượng bán hàng sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của TGP. Các xu hướng mới như số hóa, cá nhân hóa và trải nghiệm khách hàng sẽ tác động đến cách thức quản lý lực lượng bán hàng. TGP cần liên tục cập nhật và đổi mới để đáp ứng với những thay đổi của thị trường và duy trì vị thế dẫn đầu.

5.1. Ứng dụng công nghệ trong quản lý lực lượng bán hàng

Sử dụng các phần mềm CRM, các công cụ phân tích dữ liệu và các nền tảng truyền thông xã hội để cải thiện hiệu quả quản lý lực lượng bán hàng. Các công nghệ này giúp TGP thu thập và phân tích thông tin khách hàng, theo dõi hiệu suất của nhân viên bán hàng và tương tác với khách hàng một cách hiệu quả hơn.

5.2. Xây dựng văn hóa học tập và đổi mới liên tục

Khuyến khích nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm, đồng thời tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo và hội thảo chuyên ngành. Điều này giúp TGP xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

vietnam national university, HANOI hanoi school of business Luu Thi Diep Anh A STUDY ON SALES FORCE MANAGEMENT THE CASE OF TOYOTA GIAI PHONG FROM 2002 TO 2006 Master of business administration thesis Hanoi - 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] vietnam national university, HANOI hanoi school of business Luu Thi Diep Anh A STUDY ON SALES FORCE MANAGEMENT THE CASE OF TOYOTA GIAI PHONG FROM 2002 TO 2006 Major: Business Administration Code: 60 34 05 Master of business administration thesis Supervisors: 1. Vu Huy Thong 2. nguyen viet anh Hanoi – 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT ACKNOWLEDGEMENTS. i TABLE OF CONTENT.

ii LIST OF FIGURES. v LIST OF TABLES. vi LIST OF CHATS. 1 CHAPTER 1: SALES FORCE MANAGEMENT.

DEFINITION AND THE ROLE OF SALES FORCE MANAGEMENT. FORMULATION OF A STRATEGIC PROGRAM. Sets goals and objectives. Determines sales force size and structure.

IMPLEMENTATION OF THE SALES PROGRAM. Sales force recruitment and selection. 18 ii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Designing compensation and incentive programs.

MEASURING SALES FORCE. Measuring Sales Force Productivity Drivers. Measuring People and Culture. Measuring Customer Results.

Measuring Company Results. 27 CHAPTER 2: ANALYSIS OF SALES FORCE MANAGEMENT AT TOYOTA GIAI PHONG. INTRODUCTION OF TOYOTA GIAI PHONG. TGP history and development.

Toyota Giai Phong’s organization structure. Toyota Giai Phong’s financial competency and facilities. TGP’s business performance from 2002 to 2006. THE SALES FORCE MANAGEMENT AT TGP.

TGP’s sales model. Implementation of sales force management at TGP. MEASURING SALES FORCE PRODUCTIVTIES. 46 iii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

52 CHAPTER 3: SOLUTIONS FOR IMPROVEMENT OF SALES FORCE MANAGEMENT AT TOYOTA GIAI PHONG. THE VIETNAM AUTOMOTIVE TREND .1 The Vietnam’s automotive market trend .2 The Vietnam automotive consumer’s trend. RECOMMENDED A NEW MODEL FOR TGP. Sales force structure.

IMPROVING QUALITY OF RECRUITMENT AND TRAINING. DEVELOPING CUSTOMER SATISFACTION PROGRAM .1 The core of CRM: .2 Benefits of CRM. 64 iv TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.1 Functional Sales Organization…………………………….2 Geographical Sales Organization……………………….3 Sales Organization with Product-Specialized Sales Force…… 10 Figure 1.4 Sales Organization Specialized by Type of Customers….1 Organization Structure of Toyota Giai Phong…………….2 Sales force structure at Toyota Giai Phong ………………….1 TGP’s sales organization specialize by type of customers ….57 v TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 2.1 Human Resource of TGP…………….2 TGP’s performance for 5 years……………………….3 TGP’s commission table……………………………….4 TGP’s Sales record in 2006……………………………………42 Table 2.5 Average sales volumes per salesperson………………………44 Table 2.6 TGP Customer satisfaction results from 2002 to 2006…….7 TGP’s types of customers………….8 TGP’s sources of customers………………….9 TGP’s revenues vs. profit from 2002 to 2006…………….52 vi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF CHATS Chat 2.1 TGP’s business performance from 2002 to 2005……….2 TGP’s sales volumes in 2006…………………………….

3 Sales volumes per salesperson…………………………………45 Chat 2.4 TGP’s Customers Satisfaction results from 2002 to 2006……46 Chat 2.5 TGP’s type of customers………………………………………48 Chat 2.6 TGP’s source of customers ……………………………………51 Chat 2.7 TGP’s revenues vs profit from 2002 to 2006……………….8 TGP’s market share……………………………….54 vii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. THE PROBLEMS: Sales force is a powerful asset of selling organizations. It is a crucial factor contributes to the success and stable development of the firm. A good sales force management can help the company to increase productivities as well as its competitive advantages.

In Vietnam auto market, the tough competition between well-known brand such as Toyota (Japan), Ford (America), Mitsubishi (Japan), Mazda (Japan), Isuzu (Japan), Suzuki (Japan), Daihatsu (Japan), Honda (Japan), Mercedes (Germany), BMW (Germany), Kia (Korea), GM-Daewoo (Korea), besides, there are local manufacturers: Truong Hai, Xuan Kien auto and Chinese low-cost imported cars make the auto dealers face many difficulties. Toyota Giai Phong, 1 of 5 dealers in the North and 1 of 15 dealers of Toyota in Viet Nam, has three main functions: Toyota car sales – introduction, warranty, maintenance, repair service supply and genuine part supply. It is tougher for Toyota Giai Phong because it compete not only with other brands dealers, but also with 14 other Toyota dealers in Viet Nam. After 8 years operation, Toyota Giai Phong has significant achievements but it usually in the 3rd rank of Toyota Vietnam’s dealers.

Customer satisfaction is not as high as expected, sometime it is lower than average scores. The thesis “A study on sales force management – the case of Toyota Giai Phong from 2002 to 2006” is aimed to study and propose solutions to improve sales force management at Toyota Giai phong and can be applied for other dealers of Toyota Vietnam. 1 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. OBJECTIVES AND AIMS: Literature review about the sales force management like: designing sales force strategy and structure, recruiting and selecting, training, evaluating, compensating, and measuring sales force productivity.

Base on Toyota Giai Phong’s sales force performance analysis, the thesis propose solutions for improvement of sales force management at Toyota Giai Phong. RESEARCH QUESTION: The thesis uses some questions as follows to make clear the situation of Toyota Giai Phong and propose solution: - What Toyota Giai Phong has been done so far? - What Toyota Giai Phong can do to develop sales force management? - What conditions need to make Toyota Giai Phong improve Sales force management? 4. SCOPE OF WORK: The thesis studies on sales force management process as well as factors influence and measurements sales force productivity at Toyota Giai Phong from 2002 to 2006. DATA SOURCES: The thesis bases on textbook of sales force management; human resource management, and some websites related to this topic also use to collect 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] information for theory part.

To analyze sales force performance at Toyota Giai Phong, this thesis uses documents of Toyota Giai Phong and Toyota Viet Nam. METHODS: This thesis applies analysis, synthetic, statistic, survey & questionnaire method in a case study. SIGNIFICANCE: The thesis study and analyze sales force management at Toyota Giai Phong to propose solutions to develop sales force management at Toyota Giai Phong. Propose solutions to build a perfect sales team for Toyota Giai Phong, it can be applied for other Toyota dealers in Vietnam.

LIMITATION: The thesis only study at sales department of Toyota Giai Phong. The data and information are collected from Toyota Giai Phong and Toyota Vietnam. EXPECTED RESULTS: Study on sales force management theory and analyze the case of Toyota Giai Phong to propose solutions in order to improve sales force management at Toyota Giai Phong and make it become the leading dealer of Toyota Vietnam. 3 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

OUTLINE: Excluding introduction, conclusion and reference part, there are 3 parts in this thesis: Chapter 1: Theory on sales forces management. Chapter 2: Analysis of sales forces management at Toyota Giai Phong. Chapter 3: Solutions to improve sales force management at Toyota Giai Phong. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: SALES FORCE MANAGEMENT 1.

DEFINITION AND THE ROLE OF SALES FORCE MANAGEMENT “A sales force is a group of salespeople or sales representatives responsible for the sales of either a single product or the entire range of an organization's products” (http://www. A sales force normally reports to a sales manager. A strong and efficient sales force is a vital asset to an organization. It helps in the smooth realization of sales targets and ensures perennial sales productivity.

Sales force management managing the sales force itself involves a number of key areas including, performance measurement, selection and training of salespeople, and motivational methods. Sales-force management involves three different tasks. Firstly, it is the methods for selling and managing a sales territory. There are no prescriptive methods for doing this and, if anything, an adaptive approach to selling is probably best.

Secondly, it is the supervision by management which should include valid performance measurement and suitable motivational methods. The third task in concerned with the setting up of a sales force in terms of its organization. Key changes in the future are likely to be concerned with technological advancements and information handling. The organization and structure of the sales force depends on several factors.

Different business scenarios require different types of sales force organization. It may be possible to increase sales productivity by attempting new methods of sales allocation. The new models of sales allocation are: Segment-based sales force, Functional sales force, Consultative sales force, Enterprise sales force, Transactional sales force. Hybrid/Queuing sales force.

5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The activity of sales in an organization is carried out by the sales force. A highly motivated sales force is instrumental in increasing the sales productivity of the organization. This increases the significance of sales force management. With sales force management, a sales team will produce better ROI analyses for its customers, and improved sales proposals that are customer-focused.

FORMULATION OF A STRATEGIC PROGRAM 1. Sets goals and objectives To establish sales force goals and objectives, a company must determine the current status of the selling organization. Goal setting methods are rooted in approaches for identifying market potential and other key drivers that impact performance. Goals are based upon three key factors: marketing’s view of customer potential, the sales organization’s view of what is possible, and management’s insights and expectations.

SFM create a top-down, bottom-up analytical approach and develop goals that link to the company’s expectations as well as gain the buy-in of all key stakeholders. A typical goal setting will consist of an in-depth analysis of customer base, followed by a rigorous analytical development of potential estimation. Important of sales forecast In sales management, sales forecast is very important because inaccurate demand estimation can be costly. The firms not only need to identify market opportunities but they also need to produce accurate estimates of demand for products the result from this activity.

6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Market opportunity analysis involves:  Estimation of market potential or the expected sales of a commodity by the entire industry serving the market during a stated period.  Estimation of sales potential or the share likely to be realized by the company.  Preparation of the sales forecast or the estimate of sales for a specified future period under an assumed marketing plan. Methods for sales forecasting  Users’ expectations: this method is also known as the buyers’ intentions method because it relies on the answers of customers about their expected consumption or purchases of the products.

 Sales force composite: this method requires every salespeople to estimates their expected sales. These estimations are discussed, revised, and then pooled to other levels of the sales organization hierarchy.  Jury of executive opinion: this method is also called expert opinion method. It pools the top executives of the company to assess the sales possibilities for next period.

The forecast may be done by average the individual judgment or by group discussion. Besides, Delphi technique is also used, in this procedures each one in the group submits a forecast to the group coordinator. The estimation summary is prepared by coordinators and distributed to the ones who submit forecasts. Then their estimates are revised 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] by them if necessary.

The process continues until a reasonable consensus is reached.  The market test: it is a controlled experiment where product is placed in several representatives cities to see how it perform and then the result are projected to the area in which the firm operates.  Time series analysis: the analysis of historical data is used to develop sales forecast.  Statistical demand analysis: relationship between sales and the important factors affecting sales is determined to forecast the future.

Depend on the business field of the firm, Sales manager will choose the most suitable one to apply. Determines sales force size and structure 1.