Quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Vietcombank (VCB)

Quản lý đào tạo nhân lực hiệu quả tại Vietcombank. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng. Xem ngay!

• Tác giả: Phạm Thị Thanh Nga
• Người hướng dẫn: Đỗ Anh Đức
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Quản Lý Đào Tạo Nhân Lực Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC BIẾU ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan nghiên cứu
• 1.1.1. Tổng quan nghiên cứu trong nước
• 1.1.2. Tổng quan nghiên cứu ngoài nước
• 1.1.3. Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu
• 1.2. Cơ sở lý luận về quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại
• 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2.2. Đặc điểm của nhân lực ngân hàng thương mại và các yêu cầu về đào tạo nhân lực ngân hàng thương mại
• 1.2.3. Nội dung quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại
• 1.2.4. Các tiêu chí đánh giá quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại
• 1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại
• 1.3. Kinh nghiệm quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại và bài học kinh nghiệm
• 1.3.1. Các ngân hàng trong nước
• 1.3.2. Các ngân hàng nước ngoài
• 1.3.3. Bài học kinh nghiệm
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2. Phương pháp khảo sát
• 2.3. Phương pháp phân tích, đánh giá
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam
• 3.1.1. Sự hình thành và phát triển
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động
• 3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (2016-2020)
• 3.1.4. Tình hình nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (2016-2020)
• 3.2. Phân tích thực trạng quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2016-2020
• 3.2.1. Lập kế hoạch đào tạo nhân lực
• 3.2.2. Triển khai các chương trình đào tạo
• 3.2.3. Kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo
• 3.3. Đánh giá chung về quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam
• 3.3.1. Những kết quả đạt được trong quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam
• 3.3.2. Những hạn chế trong quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 3.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế trong quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 4.1. Định hướng và quan điểm trong chiến lược quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn 2030
• 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
• 4.2.1. Giải pháp về xây dựng chiến lược quản lý đào tạo nhân lực một cách chuyên nghiệp
• 4.2.2. Giải pháp về lập kế hoạch đào tạo dài hạn gắn với mục tiêu đào tạo
• 4.2.3. Giải pháp về phát triển chương trình đào tạo nhân lực tổng thể gắn với vị trí công việc
• 4.2.4. Giải pháp về lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo phù hợp
• 4.2.5. Giải pháp tăng cường đào tạo đội ngũ giảng viên nội bộ
• 4.2.6. Đa dạng hóa các phương thức đào tạo gắn với cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0
• 4.2.7. Giải pháp về cơ chế, chính sách
• 4.2.8. Giải pháp về xây dựng môi trường làm việc tạo động lực gắn bó lâu dài với Ngân hàng
• 4.2.9. Giải pháp kiểm tra, giám sát
• 4.3. Một số kiến nghị
• 4.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước
• 4.3.2. Kiến nghị đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược Quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank Chìa khóa thành công

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và chuyển đổi số mạnh mẽ, quản lý đào tạo nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của mọi tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), với vị thế là một trong những ngân hàng hàng đầu, luôn coi trọng công tác này. Theo nghiên cứu của Phạm Thị Thanh Nga (2022), quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank không chỉ đơn thuần là hoạt động bổ trợ, mà đã được nâng tầm thành một chiến lược trọng tâm, góp phần hiện thực hóa mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam.

Để đạt được tham vọng này, Vietcombank liên tục củng cố chiến lược đào tạo nhân sự ngân hàng, tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực Vietcombank có chất lượng cao, đáp ứng kịp thời những yêu cầu khắt khe của thị trường. Năm 2018, việc thành lập Khối Quản trị và phát triển nguồn nhân lực, cùng với sự ra đời của Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực vào đầu năm 2019, đã khẳng định sự đầu tư nghiêm túc của Vietcombank vào hoạt động đào tạo. Những bước đi chiến lược này cho thấy tầm nhìn dài hạn của ngân hàng trong việc xây dựng một đội ngũ cán bộ năng động, chuyên nghiệp, sẵn sàng đón đầu các xu hướng mới, như đào tạo chuyển đổi số ngân hàng.

Động lực thúc đẩy công tác quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank còn đến từ sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành. Nhu cầu về nhân lực chất lượng cao, có khả năng thích ứng nhanh với công nghệ và môi trường kinh doanh thay đổi, là cấp thiết hơn bao giờ hết. Sự phát triển của các sản phẩm, dịch vụ tài chính hiện đại đòi hỏi cán bộ nhân viên phải liên tục được trau dồi kiến thức, kỹ năng, thái độ mới. Vì lẽ đó, việc xây dựng một hệ thống quản lý đào tạo nhân lực bài bản, hiệu quả, là nền tảng vững chắc để Vietcombank duy trì lợi thế cạnh tranh và vươn tầm khu vực, theo định hướng đến năm 2025 và tầm nhìn 2030 đã đề ra. Nhìn chung, sự quan tâm đầu tư vào con người là yếu tố then chốt giúp Vietcombank không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và vị thế trên thị trường.

1.1. Khái niệm và vai trò quản lý đào tạo nhân lực tại ngân hàng

Theo luận văn của Phạm Thị Thanh Nga (2022), quản lý đào tạo nhân lực tại ngân hàng thương mại được định nghĩa là một hệ thống công tác nhằm phát triển kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động. Mục tiêu cuối cùng là giúp họ hoàn thành tốt công việc, từ đó đạt được các mục tiêu và chiến lược của ngân hàng. Một chương trình đào tạo được coi là thành công khi nó chứng minh được khả năng cải tiến hoạt động, thúc đẩy bán hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, củng cố quản lý rủi ro và gia tăng năng suất lao động.

Vai trò của quản lý đào tạo nhân lực đối với ngân hàng thương mại là vô cùng quan trọng. Đào tạo giúp ngân hàng giải quyết các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn kế cận, đồng thời giúp ngân hàng thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Đối với cá nhân cán bộ nhân viên, công tác đào tạo giúp họ cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, ứng dụng công nghệ thành công và tránh bị đào thải trong quá trình phát triển. Đồng thời, đào tạo còn góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân của mỗi cán bộ, nâng cao hiệu suất làm việc nhân viên Vietcombank và tạo ra động lực gắn bó lâu dài.

1.2. Đặc điểm nhân lực và yêu cầu đào tạo nhân lực Vietcombank

Nhân lực ngân hàng thương mại tại Vietcombank mang những đặc điểm nổi bật. Đó là đội ngũ có chất lượng cao, đòi hỏi trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên, thường ưu tiên tốt nghiệp loại khá giỏi từ các trường đại học uy tín trong ngành tài chính – ngân hàng. Phần lớn là cán bộ trẻ, năng động, sở hữu trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học tốt cùng tinh thần cống hiến cao (Phạm Thị Thanh Nga, 2022). Tuy nhiên, cũng có những thách thức như việc thiếu hụt chuyên gia và chưa thực sự quan tâm thỏa đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận.

Để phát triển nguồn nhân lực Vietcombank hiệu quả, yêu cầu về đào tạo nhân lực ngân hàng thương mại cần được tuân thủ nghiêm ngặt. Thứ nhất, đào tạo phải dựa trên nhu cầu thực tế của người lao động và công việc. Thứ hai, nội dung đào tạo cần gắn liền với thực tiễn, có địa chỉ sử dụng rõ ràng để tránh tình trạng đào tạo dàn trải, không hiệu quả. Thứ ba, cần xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng và phương pháp phù hợp, cân nhắc kỹ kết cấu, chuyên đề, thời lượng và phương pháp giảng dạy. Cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên là bắt buộc để đo lường lợi ích thu được và điều chỉnh các chương trình tiếp theo.

II. Thực trạng Thách thức trong Quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank hiện nay

Hiểu rõ thực trạng quản lý đào tạo nhân lực là bước đầu tiên để Vietcombank có thể đưa ra các giải pháp hoàn thiện. Giai đoạn 2016-2020 chứng kiến nhiều nỗ lực và thành tựu đáng kể, nhưng đồng thời cũng bộc lộ những hạn chế cần khắc phục. Luận văn của Phạm Thị Thanh Nga (2022) đã phân tích chi tiết tình hình này, cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam.

Trong những năm qua, Vietcombank đã thể hiện sự chủ động trong việc xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo nhân sự ngân hàng, với mục tiêu nâng cao năng lực cán bộ Vietcombank trên nhiều khía cạnh. Tuy nhiên, so với nhu cầu thực tế và tốc độ phát triển nhanh chóng của ngành, những nỗ lực này đôi khi chưa đủ để phát huy tối đa nguồn lực nội bộ và bên ngoài. Đặc biệt, sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng đòi hỏi Vietcombank phải liên tục đổi mới trong công tác quản lý đào tạo nhân lực.

Ngoài ra, các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại cũng đặt ra nhiều thách thức. Sự biến động kinh tế vĩ mô, tốc độ phát triển vũ bão của khoa học – công nghệ thông tin, và áp lực từ đối thủ cạnh tranh đều tác động trực tiếp đến chiến lược đào tạo. Việc thiếu hụt chuyên gia trong một số lĩnh vực, cùng với việc chưa quan tâm thỏa đáng đến đội ngũ kế cận và chủ chốt, cũng là những điểm nghẽn cần được tháo gỡ. Để duy trì vị thế dẫn đầu, Vietcombank cần có những đánh giá khách quan về thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp toàn diện và thiết thực, nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên nghiệp và bền vững.

2.1. Đánh giá thành tựu Quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank giai đoạn 2016 2020

Giai đoạn 2016-2020 ghi nhận nhiều thành quả tích cực trong quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Như được đề cập trong tài liệu nghiên cứu của Phạm Thị Thanh Nga (2022), Vietcombank đã thể hiện sự chú trọng đầu tư và quan tâm hàng đầu đến công tác này. Việc thành lập Khối Quản trị và phát triển nguồn nhân lực vào năm 2018, cùng với sự ra đời của Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực vào năm 2019, đã đánh dấu bước phát triển mới, chuyên nghiệp hóa hoạt động đào tạo.

Ngân hàng đã triển khai nhiều chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng đa dạng, từ nhận biết tiền tệ, nghiệp vụ ngân quỹ đến quản lý ngoại hối và thẩm định dự án. Đồng thời, các khóa học về kỹ năng mềm cho nhân viên ngân hàng như kỹ năng quản lý, giao tiếp, bán hàng, và thuyết trình cũng được chú trọng. Những nỗ lực này góp phần nâng cao năng lực cán bộ Vietcombank, đảm bảo đội ngũ nhân sự có đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc. Sự tăng trưởng ổn định về tổng tài sản và lợi nhuận thuần trong giai đoạn này (Phạm Thị Thanh Nga, 2022) phần nào phản ánh hiệu quả từ việc đầu tư vào con người.

2.2. Hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến đào tạo nhân sự Vietcombank

Mặc dù đạt được những thành tựu nhất định, quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank vẫn còn tồn tại những hạn chế trong quản lý đào tạo nhân lực. Theo luận văn của Phạm Thị Thanh Nga (2022), một trong những vấn đề chính là các nỗ lực đào tạo đôi khi chưa đủ mạnh mẽ so với nhu cầu thực tế và chưa phát huy hết nguồn lực nội bộ và bên ngoài. Một bộ phận nhân lực có thâm niên cao gặp khó khăn trong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới, đặc biệt là với tốc độ đào tạo chuyển đổi số ngân hàng.

Nguyên nhân của các hạn chế này bao gồm việc thiếu hụt chuyên gia trong một số lĩnh vực và sự chưa quan tâm thỏa đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận vẫn mất cân xứng. Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo đôi khi chưa thực sự sâu sát, dẫn đến các chương trình đào tạo chưa gắn kết chặt chẽ với thực tế công việc. Điều này ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc nhân viên Vietcombank và khả năng thích ứng của đội ngũ trước những biến động của thị trường.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đào tạo nhân lực tại Vietcombank

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại có thể chia thành hai nhóm chính: bên trong và bên ngoài. Theo luận văn của Phạm Thị Thanh Nga (2022), các nhân tố bên trong bao gồm mục tiêu phát triển của ngân hàng, năng lực nhà quản lý ngân hàng, khả năng của nhân viên ngân hàng và sự sẵn sàng để đào tạo, cũng như nguồn lực của ngân hàng (tài chính, nhân sự, công nghệ). Mục tiêu phát triển sẽ định hình yêu cầu về nhân lực, trong khi năng lực quản lý và nguồn lực tài chính quyết định khả năng đầu tư vào đào tạo. Sự sẵn sàng học hỏi của nhân viên cũng là yếu tố then chốt.

Các nhân tố bên ngoài bao gồm sự biến động kinh tế của đất nước, sự phát triển của khoa học – công nghệ thông tin, nhân tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Biến động kinh tế có thể ảnh hưởng đến ngân sách đào tạo và nhu cầu nhân sự. Tiến bộ công nghệ đòi hỏi đào tạo chuyển đổi số ngân hàng liên tục. Khách hàng, đặc biệt là sự hài lòng và trung thành của họ, đặt ra yêu cầu về chất lượng dịch vụ và kỹ năng giao tiếp của nhân viên. Cuối cùng, áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng khác buộc Vietcombank phải không ngừng cải tiến chiến lược đào tạo nhân sự ngân hàng để duy trì lợi thế.

III. Phương pháp xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực Vietcombank hiệu quả

Để tối ưu hóa quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank, việc xây dựng một kế hoạch đào tạo khoa học và hiệu quả là yếu tố tiên quyết. Quá trình này không chỉ là xác định các khóa học, mà còn là thiết lập các mục tiêu rõ ràng, phân bổ nguồn lực hợp lý và dự báo các kết quả mong đợi. Theo Phạm Thị Thanh Nga (2022), lập kế hoạch đào tạo là một khâu quan trọng, bao gồm việc xác định mục tiêu, đối tượng, nhu cầu và kinh phí đào tạo.

Vietcombank cần có một chiến lược đào tạo nhân sự ngân hàng dài hạn, gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. Điều này đòi hỏi sự phân tích sâu rộng về năng lực hiện tại của đội ngũ và những kỹ năng cần thiết cho tương lai, đặc biệt là trong bối cảnh đào tạo chuyển đổi số ngân hàng ngày càng cấp thiết. Việc phân tích nhu cầu đào tạo ngân hàng một cách kỹ lưỡng sẽ giúp xác định đúng trọng tâm, tránh lãng phí nguồn lực và đảm bảo các chương trình đào tạo mang lại giá trị thực tiễn cao.

Bên cạnh đó, việc quản lý ngân sách đào tạo nhân sự một cách minh bạch và hiệu quả cũng là một thách thức. Vietcombank cần có cơ chế phân bổ ngân sách linh hoạt, ưu tiên cho các chương trình mang tính chiến lược và có khả năng mang lại lợi tức đầu tư (ROI) cao. Việc đầu tư vào hệ thống quản lý học tập (LMS) ngân hàng cũng là một phần không thể thiếu trong kế hoạch, nhằm tối ưu hóa quy trình và cá nhân hóa trải nghiệm học tập. Một kế hoạch toàn diện sẽ là nền tảng vững chắc để nâng cao năng lực cán bộ Vietcombank và đạt được các mục tiêu phát triển.

3.1. Xác định mục tiêu và nhu cầu đào tạo nhân sự ngân hàng

Việc xác định mục tiêu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình lập kế hoạch đào tạo. Các mục tiêu này cần rõ ràng, cụ thể và định lượng được, phản ánh đích đến và kết quả mong muốn mà người tham gia đào tạo cần đạt được. Theo Phạm Thị Thanh Nga (2022), mục tiêu đào tạo là cơ sở để định hướng mọi nỗ lực đào tạo, đảm bảo các chương trình phù hợp với mong muốn của ngân hàng.

Song song đó, phân tích nhu cầu đào tạo ngân hàng là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên. Nhiệm vụ của Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Vietcombank là phải xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp hiệu quả nhất để nâng cao năng lực cá nhân, phù hợp với tình hình, mục tiêu và đặc điểm công việc. Việc này giúp xác định khi nào, ở bộ phận nào, kỹ năng nào cần đào tạo và số lượng người cần tham gia, đảm bảo đào tạo đúng người, đúng thời điểm và đúng nội dung.

3.2. Lập kế hoạch đào tạo dài hạn gắn với mục tiêu chiến lược Vietcombank

Một kế hoạch đào tạo hiệu quả cần được xây dựng trên cơ sở dài hạn và gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Đối với Vietcombank, điều này có nghĩa là chiến lược đào tạo nhân sự ngân hàng không chỉ giải quyết các nhu cầu trước mắt mà còn chuẩn bị cho những thách thức và cơ hội trong tương lai, đặc biệt là trong bối cảnh chuyển đổi số. Phạm Thị Thanh Nga (2022) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng lộ trình đào tạo rõ ràng cho từng chức danh, giúp chuẩn hóa năng lực và hỗ trợ nhân viên phát triển sự nghiệp.

Việc lập kế hoạch đào tạo dài hạn giúp Vietcombank chủ động trong việc phân bổ nguồn lực, đặc biệt là ngân sách đào tạo nhân sự, và xây dựng các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng phù hợp với lộ trình phát triển sự nghiệp tại Vietcombank. Kế hoạch này cần linh hoạt, có khả năng điều chỉnh theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh và công nghệ, đảm bảo rằng đội ngũ nhân lực luôn dẫn đầu về năng lực và sẵn sàng đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

3.3. Quản lý ngân sách đào tạo nhân lực Vietcombank tối ưu

Quản lý ngân sách đào tạo nhân sự một cách hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo các chương trình đào tạo của Vietcombank đạt được mục tiêu đề ra mà không gây lãng phí. Theo Phạm Thị Thanh Nga (2022), việc xác định kinh phí đào tạo phản ánh trực tiếp mức độ ưu tiên và khả năng thực hiện các mục tiêu. Ngân sách này thường do ngân hàng đài thọ hoặc có sự đóng góp từ người lao động để nâng cao trình độ.

Để quản lý ngân sách đào tạo nhân lực Vietcombank tối ưu, cần phân loại rõ ràng chi phí trực tiếp (giảng viên, tài liệu, cơ sở vật chất) và chi phí gián tiếp (chi phí cơ hội khi nhân viên nghỉ việc để học). Vấn đề then chốt là phải xác định mức độ ưu tiên dựa trên kết quả phân tích chi phí – lợi ích của từng chương trình đào tạo. Việc này giúp Vietcombank tập trung nguồn lực vào những khóa học mang lại giá trị cao nhất, hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực Vietcombank một cách bền vững và có trách nhiệm tài chính.

IV. Bí quyết triển khai Đánh giá Quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank tối ưu

Triển khai hiệu quả và đánh giá khách quan là hai yếu tố không thể thiếu để tối ưu hóa quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank. Việc chuyển đổi từ kế hoạch trên giấy thành hành động thực tiễn đòi hỏi sự linh hoạt trong lựa chọn chương trình, hình thức và đội ngũ giảng viên. Đồng thời, việc đo lường tác động của các khóa học là cần thiết để Vietcombank liên tục cải thiện và chứng minh giá trị của đầu tư vào con người. Luận văn của Phạm Thị Thanh Nga (2022) nhấn mạnh rằng triển khai kế hoạch đào tạo phải dựa trên nhu cầu, gắn với thực tế, có chương trình và phương pháp phù hợp, và có lộ trình rõ ràng.

Vietcombank đã và đang đa dạng hóa các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng và đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên ngân hàng, đồng thời tích cực áp dụng các hình thức đào tạo trực tuyến cho ngân hàng và đào tạo chuyển đổi số ngân hàng để bắt kịp xu thế. Việc này giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí, mở rộng quy mô tiếp cận và cá nhân hóa trải nghiệm học tập cho cán bộ. Tuy nhiên, việc lựa chọn giảng viên nội bộ và bên ngoài có chất lượng cao là cực kỳ quan trọng để đảm bảo chất lượng đào tạo.

Sau triển khai, đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên là bước không thể bỏ qua. Nó không chỉ xác định mức độ đạt được mục tiêu mà còn cung cấp thông tin quý giá để điều chỉnh và hoàn thiện các chương trình tiếp theo. Quản lý thành tích nhân sự Vietcombank thông qua kết quả đào tạo giúp ngân hàng nhìn nhận rõ hơn về sự tiến bộ của từng cá nhân và tác động tổng thể đến hiệu suất làm việc nhân viên Vietcombank. Một quy trình triển khai và đánh giá chặt chẽ sẽ giúp quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank đạt được hiệu quả tối đa.

4.1. Đa dạng hóa chương trình và hình thức đào tạo nhân lực tại Vietcombank

Để đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Vietcombank trong môi trường cạnh tranh, việc đa dạng hóa chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng và hình thức đào tạo là cực kỳ cần thiết. Phạm Thị Thanh Nga (2022) phân loại các nội dung đào tạo thành ba loại chính: nghiệp vụ (ví dụ: nhận biết tiền giả, nghiệp vụ ngân quỹ, quản lý ngoại hối), kỹ năng (ví dụ: kỹ năng quản lý, giao tiếp, bán hàng) và đào tạo con người (văn hóa doanh nghiệp, thay đổi tư duy).

Vietcombank cần tiếp tục đẩy mạnh các hình thức đào tạo trực tuyến cho ngân hàng (E-learning, MS Team) để tiết kiệm chi phí, tăng tính linh hoạt và khả năng tiếp cận cho toàn thể cán bộ. Đặc biệt, đào tạo chuyển đổi số ngân hàng phải được ưu tiên hàng đầu, trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để vận hành các công nghệ mới. Ngoài ra, việc kết hợp đào tạo tại chỗ (on-the-job training, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài nơi làm việc (lớp học tập trung, phương pháp tình huống) sẽ tạo ra một môi trường học tập toàn diện, giúp nâng cao năng lực cán bộ Vietcombank một cách tối ưu.

4.2. Phát triển năng lực giảng viên nội bộ và chương trình mentor mentee ngân hàng

Chất lượng của đội ngũ giảng viên là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của bất kỳ chương trình đào tạo nào. Vietcombank cần chú trọng phát triển năng lực lãnh đạo Vietcombank không chỉ thông qua việc cử cán bộ đi học các khóa chuyên sâu mà còn bằng cách xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ vững mạnh. Giảng viên nội bộ, với kinh nghiệm thực tế và sự am hiểu về văn hóa tổ chức, có thể truyền đạt kiến thức một cách hiệu quả và gần gũi hơn.

Bên cạnh đó, việc triển khai chương trình mentor-mentee ngân hàng là một giải pháp chiến lược để chuyển giao kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm từ những cán bộ giàu kinh nghiệm cho thế hệ trẻ. Chương trình này không chỉ giúp đào tạo hội nhập nhân viên mới Vietcombank mà còn tạo ra một môi trường văn hóa học tập doanh nghiệp bền vững, nơi kinh nghiệm được chia sẻ, khuyến khích sự phát triển cá nhân và đội nhóm. Điều này góp phần nâng cao năng lực cán bộ Vietcombank một cách toàn diện, từ cấp chuyên viên đến cấp lãnh đạo.

4.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên và quản lý thành tích Vietcombank

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên là khâu không thể thiếu trong chu trình quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank. Theo Phạm Thị Thanh Nga (2022), hiệu quả này được đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí định lượng, bao gồm: mức độ hài lòng của học viên sau khóa học, kiến thức và kỹ năng học viên tiếp thu được, khả năng ứng dụng vào công việc thực tế, và tác động đến hiệu suất làm việc nhân viên Vietcombank.

Vietcombank cần áp dụng các mô hình đánh giá toàn diện như mô hình Kirkpatrick để đo lường phản ứng, kiến thức, hành vi và kết quả kinh doanh. Đồng thời, việc tích hợp kết quả đào tạo vào quản lý thành tích nhân sự Vietcombank giúp ngân hàng nhìn nhận rõ hơn về sự đóng góp của đào tạo vào mục tiêu chung. Các tiêu chí về mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc, và lợi ích kinh tế do mỗi nhân viên mang lại cũng cần được xem xét. Quy trình đánh giá chặt chẽ đảm bảo Vietcombank đầu tư vào đào tạo một cách hiệu quả, tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.

V. Học hỏi kinh nghiệm Hoàn thiện Quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank

Để nâng tầm quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank, việc học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng thành công trong và ngoài nước là một chiến lược thông minh. Phân tích các điển hình giúp Vietcombank rút ra những bài học quý báu, áp dụng vào bối cảnh cụ thể của mình. Luận văn của Phạm Thị Thanh Nga (2022) đã tổng hợp nhiều kinh nghiệm hữu ích từ Sacombank, ACB, Techcombank, cũng như Mizuho (Nhật Bản) và các ngân hàng Hàn Quốc. Những kinh nghiệm này bao gồm từ việc xây dựng chiến lược đào tạo nhân sự ngân hàng dài hạn, đa dạng hóa phương thức, đến việc chú trọng phát triển nguồn nhân lực Vietcombank thông qua giảng viên nội bộ và các chính sách đãi ngộ.

Các ngân hàng hàng đầu đều nhận thức được tầm quan trọng của việc đầu tư vào con người để duy trì lợi thế cạnh tranh. Từ việc dành tỷ lệ ngân sách đáng kể cho đào tạo đến việc xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp tại Vietcombank rõ ràng, mọi nỗ lực đều hướng đến việc tạo ra một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, sẵn sàng thích ứng với mọi biến động. Đặc biệt, việc khuyến khích văn hóa học tập doanh nghiệp và tự chủ học tập trong nhân viên là yếu tố then chốt, giúp họ không ngừng trau dồi kiến thức, kỹ năng, thái độ.

Từ những bài học này, Vietcombank có thể xem xét điều chỉnh các chính sách hiện tại, xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu hơn, và tăng cường ứng dụng công nghệ trong hoạt động đào tạo. Việc hoàn thiện công tác quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank không chỉ dừng lại ở việc cải thiện quy trình mà còn là việc tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy sự phát triển liên tục, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc nhân viên Vietcombank và đóng góp vào sự thành công chung của ngân hàng.

5.1. Bài học từ các ngân hàng hàng đầu trong nước về phát triển nguồn nhân lực

Nhiều ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam đã có những thành công nổi bật trong phát triển nguồn nhân lực. Sacombank chú trọng đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng, đồng thời triển khai các chương trình khảo sát hài lòng, quy hoạch lãnh đạo để giữ chân nhân tài. ACB lại xây dựng hoạt động đào tạo theo tinh thần lấy người học làm trọng tâm, gắn liền với lộ trình phát triển sự nghiệp tại Vietcombank và sử dụng hình thức đào tạo trực tuyến cho ngân hàng hiệu quả. Techcombank cũng đầu tư mạnh vào hệ thống E-learning và các khóa đào tạo chuyển đổi số ngân hàng như Agile, Digital, Design Thinking (Phạm Thị Thanh Nga, 2022).

Những kinh nghiệm này cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược đào tạo nhân sự ngân hàng toàn diện, linh hoạt, và phù hợp với xu thế công nghệ. Việc đa dạng hóa hình thức đào tạo, khuyến khích học tập chủ động, và liên kết đào tạo với mục tiêu quản lý thành tích nhân sự Vietcombank là những bài học giá trị mà Vietcombank có thể áp dụng để nâng cao chất lượng quản lý đào tạo nhân lực của mình.

5.2. Kinh nghiệm quản lý đào tạo nhân lực từ các ngân hàng quốc tế

Các ngân hàng quốc tế như Mizuho (Nhật Bản) và các ngân hàng Hàn Quốc cung cấp những bài học quý giá về quản lý đào tạo nhân lực. Hàn Quốc đặc biệt chú trọng đầu tư hơn 20% ngân sách đào tạo nhân sự cho giáo dục và đào tạo, cùng với chính sách đào tạo bắt buộc và quy định về việc thăng chức gắn liền với việc học tập liên tục. Họ cũng khuyến khích học viên tự nguyện tham gia các khóa học liên ngân hàng (Phạm Thị Thanh Nga, 2022).

Tại Mizuho, ngân hàng này dành 3% lợi nhuận sau thuế mỗi năm cho đào tạo, một con số chuẩn quốc tế. Mizuho còn áp dụng chính sách luân chuyển vị trí liên tục (không quá 3 năm cho 1 vị trí) để cán bộ tiếp xúc với nhiều mảng nghiệp vụ khác nhau, đi kèm với chính sách đào tạo khoa học tương ứng với từng chức danh và năng lực. Cán bộ được định hướng lộ trình phát triển sự nghiệp tại Vietcombank ngay từ đầu và cam kết phục vụ sau đào tạo (Phạm Thị Thanh Nga, 2022). Những kinh nghiệm này gợi ý cho Vietcombank về việc tăng cường đầu tư, đa dạng hóa lộ trình phát triển và xây dựng văn hóa học tập doanh nghiệp mạnh mẽ hơn.

5.3. Kiến nghị chính sách cho việc hoàn thiện quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank

Dựa trên các bài học kinh nghiệm, luận văn của Phạm Thị Thanh Nga (2022) đưa ra một số kiến nghị quan trọng để hoàn thiện quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank. Một trong số đó là việc xây dựng chương trình đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn, tạo sự chủ động về ngân sách đào tạo nhân sự. Việc này sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch và chiến lược đào tạo nhân sự ngân hàng toàn diện.

Ngoài ra, cần trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên tân tuyển và có cơ chế khuyến khích nhân viên chủ động với việc học tập, đặc biệt là thông qua các hình thức đào tạo trực tuyến cho ngân hàng. Việc chú trọng phát triển giảng viên nội bộ, cùng với việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy bằng cách có một đơn vị đào tạo tri thức trực thuộc ngân hàng, sẽ giúp Vietcombank đối phó kịp thời với các biến động. Cuối cùng, tiếp tục rà soát, sửa đổi và xây dựng mới các chính sách giữ chân nhân tài ngân hàng và quy định nội bộ về quản trị và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu thực tiễn và phù hợp với pháp luật.

VI. Định hướng tương lai Phát triển bền vững Quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank

Nhìn về tương lai, quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank sẽ tiếp tục đóng vai trò chiến lược trong việc định hình vị thế và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Với định hướng trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam và nằm trong top các tập đoàn tài chính lớn nhất khu vực, Vietcombank cần có những bước đi đột phá để tối ưu hóa phát triển nguồn nhân lực Vietcombank. Điều này bao gồm việc tích hợp sâu rộng công nghệ, nuôi dưỡng một văn hóa học tập doanh nghiệp liên tục và xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp tại Vietcombank hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài ngân hàng.

Sự phát triển không ngừng của công nghệ, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo (AI) và Big Data, sẽ tiếp tục thay đổi cách thức làm việc trong ngành ngân hàng. Do đó, các chương trình đào tạo chuyển đổi số ngân hàng cần được cá nhân hóa và cập nhật thường xuyên, trang bị cho cán bộ những kiến thức, kỹ năng, thái độ tiên tiến nhất. Việc đầu tư vào hệ thống quản lý học tập (LMS) ngân hàng hiện đại sẽ giúp Vietcombank cung cấp các khóa học linh hoạt, phù hợp với nhu cầu học tập đa dạng của từng nhân viên.

Cuối cùng, việc xây dựng một môi trường làm việc năng động, nơi nhân viên được trao quyền để học hỏi, phát triển và cống hiến, là yếu tố cốt lõi. Vietcombank cần tiếp tục hoàn thiện chính sách giữ chân nhân tài ngân hàng, bao gồm chế độ đãi ngộ cạnh tranh, cơ hội thăng tiến rõ ràng và các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo Vietcombank. Qua đó, quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank không chỉ là một hoạt động mà là một triết lý, đảm bảo sự phát triển bền vững cho cả tổ chức và từng cá nhân cán bộ.

6.1. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Vietcombank đến 2025 tầm nhìn 2030

Đến năm 2025 và tầm nhìn 2030, Vietcombank đặt mục tiêu lớn là trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á và một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới. Để đạt được những mục tiêu này, định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Vietcombank là trọng tâm. Chiến lược này cần tập trung vào việc thu hút, tuyển dụng và đào tạo Vietcombank những nhân tài xuất sắc, đồng thời xây dựng một đội ngũ cán bộ có năng lực chuyên môn vượt trội, khả năng thích ứng cao với công nghệ và tư duy đổi mới.

Theo luận văn của Phạm Thị Thanh Nga (2022), Vietcombank cần ưu tiên xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp tại Vietcombank rõ ràng, cùng với các chính sách giữ chân nhân tài ngân hàng hấp dẫn. Việc này sẽ đảm bảo ngân hàng có đủ lực lượng để thực hiện chiến lược chuyển đổi số và nâng cao vị thế trên thị trường quốc tế. Đầu tư vào các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng chuyên sâu và phát triển năng lực lãnh đạo Vietcombank là không thể thiếu.

6.2. Ứng dụng công nghệ và văn hóa học tập liên tục trong đào tạo nhân lực Vietcombank

Trong kỷ nguyên số, việc ứng dụng công nghệ vào quản lý đào tạo nhân lực Vietcombank là xu thế tất yếu. Vietcombank cần tiếp tục đầu tư và phát triển hệ thống quản lý học tập (LMS) ngân hàng hiện đại, cho phép cán bộ nhân viên dễ dàng tiếp cận các tài liệu, khóa học trực tuyến và tương tác. Hệ thống này không chỉ tối ưu hóa quy trình đào tạo mà còn hỗ trợ cá nhân hóa lộ trình học tập, phù hợp với từng vị trí và nhu cầu phát triển cá nhân.

Song song đó, việc xây dựng một văn hóa học tập doanh nghiệp liên tục là yếu tố cốt lõi để nâng cao năng lực cán bộ Vietcombank. Điều này có nghĩa là khuyến khích tinh thần tự học, tự nghiên cứu và chia sẻ kiến thức trong toàn tổ chức. Các chương trình như chương trình mentor-mentee ngân hàng và các buổi workshop chia sẻ kinh nghiệm sẽ thúc đẩy môi trường học tập tích cực, giúp Vietcombank luôn dẫn đầu về sự đổi mới và chuyên nghiệp.

6.3. Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp và giữ chân nhân tài tại Vietcombank

Để giữ chân nhân tài ngân hàng và thu hút những người giỏi nhất, Vietcombank cần đặc biệt chú trọng xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp tại Vietcombank rõ ràng và hấp dẫn. Một lộ trình công danh minh bạch, cùng với các cơ hội đào tạo và thăng tiến công bằng, sẽ là động lực mạnh mẽ để nhân viên cống hiến và gắn bó lâu dài. Phạm Thị Thanh Nga (2022) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có chính sách giữ chân nhân tài ngân hàng toàn diện.

Việc này bao gồm việc liên tục đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên và quản lý thành tích nhân sự Vietcombank để xác định những cá nhân tiềm năng và cung cấp cho họ các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng và phát triển năng lực lãnh đạo Vietcombank phù hợp. Một chiến lược đào tạo nhân sự ngân hàng được thiết kế kỹ lưỡng, kết hợp với các chế độ đãi ngộ cạnh tranh và một môi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo, sẽ giúp Vietcombank không chỉ phát triển nguồn nhân lực Vietcombank mà còn khẳng định vị thế là nơi làm việc lý tưởng trong ngành tài chính.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập tài chính quốc tế và làn sóng chuyển đổi số mạnh mẽ, quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò là đòn bẩy quyết định sự bền vững và năng lực cạnh tranh của mọi định chế tài chính. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam hiện sở hữu quy mô mạng lưới rộng lớn với hơn 20.000 cán bộ nhân viên, gần 600 chi nhánh, phòng giao dịch và văn phòng đại diện trên toàn quốc. Đồng thời, tổng tài sản của đơn vị đã tăng trưởng từ 787.935 tỷ đồng năm 2016 lên hơn 1.230 nghìn tỷ đồng vào năm 2020, tức gấp 1,68 lần sau 5 năm. Sự bứt phá này đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực phải liên tục được nâng cao để thích ứng với khối lượng công việc ngày càng phức tạp.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là giải quyết sự thiếu đồng bộ giữa nhu cầu thực tế của từng vị trí công việc với các chương trình đào tạo hiện hữu, đồng thời nâng cao hiệu quả phân bổ ngân sách đào tạo trong toàn hệ thống. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý đào tạo nhân lực ngân hàng, đánh giá thực trạng các khâu từ lập kế hoạch, triển khai đến kiểm tra đánh giá tại ngân hàng trong giai đoạn 2016 - 2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại hệ thống Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 5 năm từ 2016 đến 2020.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp cung cấp các giải pháp hoàn thiện quản lý đào tạo, góp phần hiện thực hóa mục tiêu chiến lược đến năm 2025 và tầm nhìn 2030: xây dựng ngân hàng trở thành định chế tài chính số 1 tại Việt Nam, nằm trong Top 100 ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á, Top 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới và Top 1.000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng kết hợp các lý thuyết quản trị kinh điển và hiện đại. Đầu tiên là Lý thuyết Quản lý theo khoa học của Fredrich Winslow Taylor, nhấn mạnh vào việc chuẩn hóa quy trình, phân công lao động chuyên môn hóa và đào tạo công nhân viên một cách bài bản nhằm tối ưu hóa năng suất. Thứ hai là Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: Phản ứng của học viên, Mức độ tiếp thu kiến thức, Sự thay đổi hành vi trong công việc và Kết quả tác động đến hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp Thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại xem con người là nguồn vốn quý giá cần được đầu tư sinh lợi dài hạn.

Bốn khái niệm cốt lõi được sử dụng xuyên suốt đề tài bao gồm:

1. Quản lý: Là tiến trình hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức một cách tối ưu.
2. Nhân lực ngân hàng thương mại: Là tổng hòa năng lực thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức của người lao động trong ngành ngân hàng; trong đó lực lượng lao động nữ thường chiếm tỷ trọng chủ đạo khoảng 60%.
3. Đào tạo nhân lực: Là chuỗi hoạt động học tập có tổ chức trong thời gian xác định nhằm trang bị, cập nhật và nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên.
4. Quản lý đào tạo nhân lực: Là toàn bộ quá trình lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực thi các khóa học nghiệp vụ - kỹ năng và kiểm tra, đo lường giá trị gia tăng sau đào tạo theo các tiêu chí định lượng và định tính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập bài bản. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo thường niên từ năm 2016 đến 2020, các văn bản quy định nội bộ của ngân hàng và Điều 4 Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp khảo sát bằng hình thức phỏng vấn chuyên sâu nhóm tập trung với cỡ mẫu 10 cán bộ nòng cốt tại Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, bao gồm: 01 Trưởng phòng, 02 Phó trưởng phòng và 07 chuyên viên giàu kinh nghiệm, cùng sự phối hợp từ nhóm nghiên cứu thu thập dữ liệu gồm 06 cán bộ chuyên trách.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được lựa chọn vì nhóm chuyên gia và cán bộ này nắm giữ dữ liệu toàn diện và trực tiếp quản lý chu trình L&D trong toàn hệ thống, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy tuyệt đối cho các phân tích định tính. Các phương pháp phân tích chính bao gồm: phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh định lượng tốc độ tăng trưởng quy mô đào tạo theo chuỗi thời gian 2016 - 2020 và phương pháp đánh giá định tính phân tích chi phí - lợi ích. Việc phối hợp các phương pháp này giúp tác giả nhìn nhận bản chất vấn đề từ các góc độ đa chiều, tránh những nhận định mang tính cảm tính.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô và số lượt đào tạo có sự tăng trưởng bứt phá. Giai đoạn 2018 - 2020 ghi nhận sự gia tăng vượt bậc về số lượng lớp học và học viên sau khi thành lập Khối Quản trị và Phát triển nguồn nhân lực năm 2018 cùng Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực vào đầu năm 2019. Lợi nhuận thuần của ngân hàng tăng trưởng 2,7 lần từ năm 2016 đến năm 2020 (đạt 18.451 tỷ đồng), phản ánh sự đóng góp gián tiếp nhưng rõ nét của chất lượng đội ngũ.

Thứ hai, có sự chuyển dịch mạnh mẽ về hình thức đào tạo. Tỷ trọng đào tạo trực tuyến E-learning giai đoạn 2019 - 2020 tăng nhanh chóng, thích ứng kịp thời với bối cảnh đại dịch Covid-19 và xu hướng chuyển đổi số. Hình thức đào tạo trực tuyến giúp tiết kiệm ước tính khoảng 30% đến 40% chi phí ăn ở, đi lại của học viên so với phương thức đào tạo tập trung truyền thống.

Thứ ba, cơ cấu nội dung đào tạo còn mất cân đối khi các khóa học nghiệp vụ chuyên môn (như thẩm định dự án, quản lý ngoại hối, phân tích tài chính) chiếm tỷ trọng áp đảo trên 60% tổng số chương trình, trong khi các chương trình phát triển kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh đạo và tư duy văn hóa số chỉ chiếm khoảng 20% đến 25%.

Thứ tư, công tác đánh giá sau đào tạo chủ yếu dừng lại ở cấp độ đo lường mức độ hài lòng của học viên (cấp độ 1) với tỷ lệ phản hồi tích cực đạt trên 85% tại các khóa kỹ năng quản lý khách hàng, nhưng ngân hàng còn thiếu công cụ theo dõi sự chuyển biến hành vi thực tế tại nơi làm việc (cấp độ 3) và đo lường tỷ suất hoàn vốn đào tạo (cấp độ 4).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những thành công trên bắt nguồn từ sự quan tâm của Ban lãnh đạo khi nâng cấp Trung tâm Đào tạo thành Trường Đào tạo chuyên nghiệp và ban hành các quy chế quản trị nhân sự mới. Tuy nhiên, hạn chế về đánh giá định lượng xuất phát từ việc thiếu hụt hệ thống phần mềm đo lường chỉ số hiệu suất KPI gắn kết với mục tiêu đào tạo.

Khi so sánh với các ngân hàng thương mại khác, Sacombank đã tổ chức 328 khóa nghiệp vụ năm 2020 (tăng 169% so với 2019), ACB đạt tỷ lệ 80% khóa học trực tuyến với 92% nhân viên tham gia, và Techcombank hoàn thành 897.792 giờ đào tạo năm 2020 (tăng 34%, bình quân 71 giờ/người). Ở cấp độ quốc tế, Tập đoàn Tài chính Mizuho Nhật Bản dành ngân sách đào tạo chuẩn quốc tế tương đương 3% lợi nhuận sau thuế mỗi năm và áp dụng chính sách luân chuyển cán bộ tối đa 3 năm cho 1 vị trí. Điều này cho thấy ngân hàng cần mở rộng nguồn kinh phí đào tạo dài hạn và xây dựng lộ trình chức danh chuẩn hóa hơn.

Để trực quan hóa các phân tích trên, dữ liệu nghiên cứu có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cột thể hiện sự tăng trưởng số lượt đào tạo giai đoạn 2018 - 2020 và biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu phân bổ giữa các nhóm nội dung nghiệp vụ, kỹ năng và văn hóa doanh nghiệp, giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét sự phân bổ nguồn lực qua từng thời kỳ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chiến lược quản lý đào tạo nhân lực tổng thể gắn với khung năng lực vị trí: Ban lãnh đạo và Khối Quản trị Nguồn nhân lực cần hoàn thiện hệ thống từ điển năng lực cho 100% các chức danh công việc trong giai đoạn 2022 - 2024, nâng tỷ trọng các khóa đào tạo kỹ năng số và tư duy đổi mới sáng tạo lên mức tối thiểu 30% tổng số chương trình.
2. Đa dạng hóa và số hóa phương thức đào tạo trên nền tảng E-learning: Trường Đào tạo phối hợp với Trung tâm Công nghệ thông tin triển khai số hóa 70% các bài giảng nghiệp vụ cơ bản trước năm 2025, đặt mục tiêu mỗi nhân viên hoàn thành tối thiểu 40 đến 50 giờ học trực tuyến mỗi năm, giảm 35% chi phí tổ chức trực tiếp.
3. Phát triển và đãi ngộ đội ngũ giảng viên nội bộ chuyên nghiệp: Hội đồng Quản trị ban hành chính sách đãi ngộ tài chính vượt trội và quy đổi giờ giảng thành điểm thành tích thi đua từ năm 2023, phấn đấu nâng tỷ lệ giờ giảng do đội ngũ chuyên gia nội bộ đảm nhiệm lên mức 60% toàn hệ thống.
4. Thiết lập hệ thống kiểm tra, đánh giá đa chiều 4 cấp độ: Khối Quản trị Nguồn nhân lực phối hợp với các chi nhánh áp dụng quy trình kiểm tra sau đào tạo từ 3 đến 6 tháng, đặt mục tiêu trên 90% học viên áp dụng thành thạo quy trình mới vào thực tế, nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ lên mức 95% vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị cấp cao và Giám đốc nhân sự tại các ngân hàng thương mại: Nắm bắt mô hình tổ chức Trường Đào tạo doanh nghiệp, cách thức phân bổ ngân sách và kinh nghiệm quản trị nhân sự quy mô lớn trên 20.000 nhân sự.
2. Chuyên viên Quản lý Đào tạo và Phát triển (L&D) ngành Tài chính: Tham khảo phương pháp thiết kế chương trình, xây dựng mạng lưới giảng viên nội bộ và chuyển đổi số quy trình học tập từ tập trung sang E-learning.
3. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản lý kinh tế: Tiếp cận khung lý thuyết chuẩn tắc về quản lý đào tạo, phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình và hệ thống dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2016 - 2020.
4. Cơ quan quản lý như Ngân hàng Nhà nước và Hiệp hội Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham chiếu thực tiễn để hoạch định các chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và chuẩn hóa tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng trong kỷ nguyên số.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao việc thành lập Trường Đào tạo năm 2019 là bước ngoặt quan trọng của Vietcombank?
Việc nâng cấp từ Trung tâm Đào tạo lên Trường Đào tạo giúp chuyên nghiệp hóa bộ máy quản trị L&D, nâng tầm quy mô đào tạo đáp ứng cho hơn 20.000 nhân sự, trực tiếp thúc đẩy lợi nhuận thuần năm 2020 đạt 18.451 tỷ đồng, tăng gấp 2,7 lần so với năm 2016.

Hình thức đào tạo E-learning mang lại lợi ích tài chính cụ thể nào cho ngân hàng?
Đào tạo E-learning giúp giảm từ 30% đến 40% chi phí tổ chức và logistics, đồng thời cho phép 100% cán bộ tại gần 600 chi nhánh tiếp cận bài giảng chuẩn hóa mà không làm gián đoạn hoạt động giao dịch hàng ngày.

Kinh nghiệm nào từ Ngân hàng Mizuho Nhật Bản có thể áp dụng ngay tại Việt Nam?
Vietcombank có thể áp dụng tỷ lệ ngân sách đào tạo chuẩn quốc tế tương đương 3% lợi nhuận sau thuế hàng năm và cơ chế luân chuyển công việc định kỳ không quá 3 năm cho 1 vị trí nhằm đa dạng hóa năng lực chuyên môn của cán bộ.

Luận văn đề xuất giải pháp gì để khắc phục sự mất cân đối nội dung đào tạo?
Đề tài khuyến nghị giảm tỷ trọng các khóa nghiệp vụ thuần túy xuống mức 50%, đồng thời tăng tỷ trọng các khóa đào tạo kỹ năng mềm, phương pháp làm việc Agile và quản trị trải nghiệm khách hàng lên mức 30% đến 35% trong giai đoạn 2022 - 2025.

Ngân hàng đánh giá hiệu quả sau đào tạo thông qua những tiêu chí nào?
Hiệu quả được đánh giá thông qua mức độ tiếp thu kiến thức qua bài kiểm tra cuối khóa, tỷ lệ hài lòng của học viên đạt trên 85%, cùng sự cải thiện chỉ số phục vụ khách hàng và năng suất lao động thực tế tại đơn vị công tác.

Kết luận

• Quản lý đào tạo nhân lực là nhân tố cốt lõi giúp Vietcombank duy trì vị thế số 1 ngành ngân hàng với tổng tài sản vượt 1.230 nghìn tỷ đồng.
• Giai đoạn 2016 - 2020 ghi nhận bước nhảy vọt về tổ chức bộ máy đào tạo thông qua sự ra đời của Khối Quản trị Nguồn nhân lực và Trường Đào tạo chuyên trách.
• Nghiên cứu đã làm rõ các nút thắt về cơ cấu khóa học, phương thức E-learning và công cụ đo lường hiệu quả chuyển hóa hành vi làm việc sau đào tạo.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp giai đoạn 2022 - 2025 tạo lập lộ trình đồng bộ từ chuẩn hóa năng lực vị trí, số hóa học tập đến phát triển giảng viên nội bộ.
• Đề tài đóng góp cơ sở khoa học vững chắc giúp ngân hàng hiện thực hóa tầm nhìn 2030 vươn tầm Top 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á và Top 300 tập đoàn tài chính toàn cầu.

Để tối ưu hóa năng suất lao động và đón đầu kỷ nguyên số, các nhà quản trị ngân hàng cần khẩn trương áp dụng khung giải pháp quản trị đào tạo theo chuẩn năng lực vị trí, đẩy mạnh nền tảng số hóa E-learning và hoàn thiện cơ chế đánh giá hiệu quả toàn diện ngay từ hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu, cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỤC TIẾN VỀ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO NHÂN LỤC • NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI • 1. Tổng quan nghiên cứu 1. Tồng quan nghiên cứu trong nước Nhân lực, quản lý đào tạo nhân lực có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh cùa một quốc gia, một ngành, của bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào. Đề tài này cũng thu hút không ít sự quan tâm nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trong nước.

Đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu được công bố trên sách, báo liên quan đến yêu cầu về phương hướng, giải pháp quản lý, đào tạo và sử dụng nhân lực có hiệu quả. Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn nối bật có một số công trình nghiên cứu trong nước sau đây: Nguyễn Thị Thu Phương, 2014.0/ỞM ỉỷ nhãn lực tại Công ty Cokyvina. Nghiên cứu đã hệ thống hoát một số nội dung về cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đưa ra được 1 số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty.

Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân: Luận án đã làm sáng tỏ bản chất và nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong hoạch định, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua năng lực các vị trí công tác và coi hoàn thiện tổ chức quản lý là một nội dung quan trọng. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012. Giáo trình kinh tế 5 nguôn nhãn lực. NXB Kinh tê Quôc dân.

Tác giả đã đưa ra các vấn đề về phát triển nhân lực được đề cập một cách rất cụ thể và chi tiết, theo đó đã cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ bản và hệ thống về quản lý nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước vào quá trình làm việc cho đến khi ra khỏi quá trình làm việc với ba giai đoạn tương ứng: hình, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Tô Ngọc Hưng và Nguyễn Đức Trung, 2010. Phát triển nguồn nhản lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng giai đoạn 2010 -2020. Tạp chí khoa học & đào tạo ngân hàng, số 96.

Phạm Thị Bích Thu , 2008. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công nghiệp dệt may Việt Nam. Luận văn tiến sỹ. Tác giả đã nghiên cứu toàn diện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công nghiệp dệt may Việt Nam, xem xét hoạt động quản lý đào tạo nhân lực như là giải pháp cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh cho ngành dệt may Việt Nam thông qua nguồn nhân lực.

Phạm Minh Hạc, 1996. “Nguồn nhăn lực lả tông thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuấn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đỏ, tức là nhũng người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), hằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đôi cơ cấu lao động, cơ Cẩu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa ” Nguyễn Kim Tuyển, Đe án Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực quản lỷ nhà nước ngành môi trường Việt Nam. Tổng cục Môi trường Đề án này tác già đã nêu hiện trạng nguồn nhân lực của ngành môi trường và kinh nghiệm của một số nước trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Hàn Quốc, Trung Quốc và Singapore; trên cơ sở đó đề ra giải pháp nhằm đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong quản lý nhà nước ngành môi trường ở Việt Nam. 6 Nguyễn Đăng Thắng, 2013.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tông công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Luận văn thạc sỹ, luận văn đã chỉ ra những tồn tại của công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao công tác đào tạo nhân lực ở đơn vị này. Phan Thị Mỹ Dung, 2012. Đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng Thương mại cổ phần A Châu, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh,.

Đại học Đà Nằng: Xem xét hoạt động đào tạo nhân lực như một chuồi các hoạt động từ xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. trong mối quan hệ với thực trạng nguồn nhân lực và mục tiêu đào tạo của ngân hàng. Trên cơ sở đó, đưa ra ưu nhược điểm, nguyên nhân và giải pháp đối với từng khâu trong hoạt động đào tạo nhân lực. Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, tháng 9/2013.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một sổ nước và bài học kinh nghiệp cho Việt Nam. Tạp chí Phát triển & Hội nhập số 12. Tổng quan nghiên cứu ngoài nước Nhân lực, quản lý nhân lực có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh không chỉ đối với quốc gia Việt Nam mà của bất kỳ quốc gia nào trên thế giới. Quản lý nguồn nhãn lực.

Nhà xuất bản Thống kê đã dịch và phát hành, tác giả đã giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỳ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời đưa ra các chức năng quan trọng của quản lý nhân lực trong tổ chức là thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn lực và trà công lao động. Theo đó, cuốn sách này được coi là cẩm nang của công tác quản lý nhân lực. Human Resource Management. Tác giả đã cung cấp những những vấn đề cơ bản toàn diện về các khái niệm quản lý nhân lực và phương pháp quản lý nhân lực, các khâu của quá trình quản lý nhân lực; 7 đông thời tác giả cập nhật và chọn lựa các ví dụ thực tê vê những công ty đang hiện hữu trên thị trường đế từ đó người đọc có cái nhìn tổng quát, cụ thế hơn về lý thuyết và thực tiễn nên áp dụng như thế nào.Werther, Jr Keith Davis, 1996.

Human Resource and Personnel Management. Tác giả đã chỉ ra rõ tầm quan trọng và vai trò của quản lý nhân lực, các chức năng của quản lý nhân lực và mối quan hệ của nó với các chiến lược kinh doanh, ứng dụng thực tế của quàn lý nhân lực và phương pháp làm việc mới trong quản lý nhân lực. L'universite, un employeur comme les autres ? L’essor de la « Gestion des Ressources Humaines au Royaume-Uni». Tác giả lại tiếp cận việc quản lý nhân lực trong các trường đại học thông qua bài học kinh nghiệm tử Vương quốc Anh.

Theo đó, bài viết đề cập đến việc « hiện đại hỏa » việc quản lý nhân lực bằng cách áp dụng các công cụ quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế tác động lên việc nâng cao chuyên môn và đời sống nghề nghiệp của giảng viên. Việc áp dụng hình thức quản lý mới này sẽ tập trung vào việc kiếm soát công tác giảng dạy của giảng viên và quản lý bằng việc phân chia giảng viên thành các nhóm. Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên đều là những nghiên cứu kinh điến về quản lý nhân lực. Các nghiên cứu này đều đưa ra các khung lý thuyết chung về quản lý nhân lực, các kỹ năng cơ bản cũng như các nhóm chức năng quan trọng nhất của quản lý nhân lực trong tồ chức nói chung.

Tuy nhiên, các nghiên cứu này hầu hết chỉ tập trung nghiên cứu lý thuyết cũng như chiến lược chung về quản lý nhân lực mà chưa chú trọng phân tích tại một tồ chức cụ thể nào. Những vẩn đề cần tiếp tục nghiên cứu Các nghiên cứu trên đây đưa ra các khung lý thuyết chung về quản lý nhân lực, các kỹ năng cơ bản cũng như các nhóm chức năng quan trọng nhất của 8 quản lý nhân lực trong tô chức nói chung, từ đó thây được tâm quan trọng của nhân lực và những giải pháp hướng đi đế cải thiện chất lượng nhân lực. Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu tập trung nghiên cứu lý thuyết cũng như chiến lược chung về quản lý nhân lực, chưa có nghiên cửu đi sâu vào vấn đề quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Đề tài này tiếp tục làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý đào tạo nhân lực tại các Ngân hàng, để từ đó phân tích thực trạng quãn lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam và đưa ra các giải pháp để hoàn thiện quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam theo hướng nâng cao chất lượng đào tạo để tạo ra nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển không chỉ dừng lại ở nhu cầu ngắn hạn trước mắt, mà còn là cho tương lai dài hạn.

Cơ sở lý luận về quản lý đào tạo nhân lực tại Ngân hàng thương mại • số khải niệm 1. Khái niệm về quản lý Khái niệm quản lý có nhiều cách nhìn khác nhau: Theo Warren Bennis, một chuyên gia nổi tiếng về nghệ thuật lãnh đạo đã cho rằng: “Quản lý là một cuộc thử nghiệm gắt gao trong cuộc đời mỗi cá nhân, và điều đó sẽ mài giũa họ trở thành các nhà lãnh đạo”. Theo Haror Koontz cho rằng quản lý là một hoạt động thiết yếu đảm bảo sự phối hợp nỗ lực của các cá nhân nhằm đạt đến mục tiêu tổ chức nhất định. Theo Mariparker Follit (1868 - 1933), một nhà khoa học chính trị, nhà ưiết học Mỹ cho rằng: “Quản lý là một nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua người khác”.

Có thể nói tư tưởng và quan điểm “quản lý” đã có từ cách đây hơn 2500 năm nhưng đến cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX thì vấn đề quản lý theo khoa học mới xuất hiện. Người khởi xướng là Fredrich Winslow Taylor với cuốn 9 sách “Các nguyên tăc quản lý theo khoa học”; theo ông thì người quản lý phải là nhà tư tưởng, nhà lên kế hoạch chỉ đạo tố chức công việc. Tác giả Đặng Quốc Bảo quan niệm trong cuốn “Khoa học Tổ chức và Quản lý” như sau: “Quàn lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, hướng dần và kiểm tra những nỗ lực của các thành viên trong một tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ chức để đạt được những mục tiêu cụ thể”.