Luận văn thạc sĩ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức nghiên cứu tại ngân hàng thương mại việt nam ở bình dương

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức nghiên cứu tại ngân hàng thương mại việt, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Trương Mạnh Cường
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Mối Quan Hệ Giữa Phong Cách Lãnh Đạo Và Văn Hóa Tổ Chức: Nghiên Cứu Tại Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam Ở Bình Dương
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Nguồn dữ liệu
• 1.4.2. Phương pháp thực hiện
• 1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu
• 1.6. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
• 2.2. Phong cách lãnh đạo tự do
• 2.3. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
• 2.4. Phong cách lãnh đạo mới về chất
• 2.5. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức
• 2.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Đối tượng nghiên cứu
• 3.3. Phương pháp chọn mẫu
• 3.4. Kích thước mẫu
• 3.5. Phương pháp thu nhập dữ liệu
• 3.6. Thang đo hiệu chỉnh
• 3.6.1. Thang đo phong cách lãnh đạo sau điều chỉnh
• 3.6.2. Thang đo văn hóa tổ chức sau điều chỉnh
• 3.7. Đánh giá độ tin cậy thang đo
• 3.8. Kiểm định giá trị thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố EFA
• 3.9. Kiểm định giả thuyết
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Mô tả mẫu
• 4.2. Kết quả Cronbach alpha
• 4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.4. Kết quả kiểm định hồi qui MLR
• 4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. Hàm ý quản trị
• 5.2. Các hạn chế của nghiên cứu
• 5.3. Kiến nghị về hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại ngân hàng

Phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức là hai yếu tố quan trọng trong hoạt động của ngân hàng. Chúng không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc mà còn quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức. Nghiên cứu này sẽ khám phá mối quan hệ giữa hai yếu tố này, đặc biệt trong bối cảnh ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

1.1. Định nghĩa phong cách lãnh đạo trong ngân hàng

Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách thức mà một nhà lãnh đạo tương tác và dẫn dắt nhân viên. Trong ngân hàng, phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.2. Văn hóa tổ chức trong ngân hàng thương mại

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin và quy tắc hành xử trong một tổ chức. Tại ngân hàng, văn hóa tổ chức có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới.

II. Vấn đề và thách thức trong phong cách lãnh đạo tại ngân hàng

Mặc dù phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc áp dụng các phong cách lãnh đạo hiệu quả tại ngân hàng. Những thách thức này có thể đến từ sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

2.1. Thách thức trong việc thay đổi phong cách lãnh đạo

Việc thay đổi phong cách lãnh đạo có thể gặp khó khăn do sự kháng cự từ nhân viên. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải có chiến lược rõ ràng và khả năng giao tiếp tốt.

2.2. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến phong cách lãnh đạo

Văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến cách mà lãnh đạo thực hiện vai trò của mình. Một văn hóa tổ chức mạnh mẽ có thể hỗ trợ lãnh đạo trong việc thực hiện các chiến lược hiệu quả.

III. Phương pháp lãnh đạo hiệu quả trong ngân hàng

Để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động ngân hàng, các nhà lãnh đạo cần áp dụng những phương pháp lãnh đạo phù hợp. Các phương pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc truyền cảm hứng và động viên nhân viên. Điều này có thể giúp nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn kết trong tổ chức.

3.2. Phong cách lãnh đạo phục vụ

Phong cách lãnh đạo phục vụ nhấn mạnh vào việc hỗ trợ và phát triển nhân viên. Lãnh đạo cần lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của nhân viên để tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến văn hóa tổ chức tại ngân hàng. Các ngân hàng áp dụng phong cách lãnh đạo hiệu quả thường có văn hóa tổ chức mạnh mẽ và nhân viên hài lòng hơn.

4.1. Kết quả khảo sát về phong cách lãnh đạo

Khảo sát cho thấy rằng nhân viên đánh giá cao các nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Họ cảm thấy được động viên và có động lực làm việc hơn.

4.2. Tác động của văn hóa tổ chức đến hiệu suất làm việc

Văn hóa tổ chức tích cực giúp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên. Các ngân hàng có văn hóa tổ chức mạnh mẽ thường đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn.

V. Kết luận và tương lai của phong cách lãnh đạo tại ngân hàng

Phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngân hàng. Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rõ về tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa tổ chức tích cực để đạt được thành công bền vững.

5.1. Tương lai của phong cách lãnh đạo trong ngân hàng

Trong tương lai, phong cách lãnh đạo sẽ cần phải linh hoạt hơn để thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Lãnh đạo cần phát triển kỹ năng và kiến thức để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và khách hàng.

5.2. Đề xuất cho các nhà lãnh đạo ngân hàng

Các nhà lãnh đạo ngân hàng nên chú trọng đến việc phát triển văn hóa tổ chức tích cực và áp dụng các phong cách lãnh đạo hiệu quả để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế nhanh chóng, đặc biệt tại các tỉnh công nghiệp như Bình Dương, hoạt động ngân hàng thương mại đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế địa phương. Theo Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương (2016), tổng huy động vốn của các ngân hàng thương mại trên địa bàn đạt khoảng 142.854 tỷ đồng, tăng 24,6% so với năm trước, cao hơn mức tăng bình quân toàn quốc là 16,9%. Dư nợ cho vay cũng đạt 117.641 tỷ đồng, tăng 23,6%, vượt mức tăng 18,71% của cả nước. Sự phát triển nhanh chóng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về quản trị hiệu quả, trong đó phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức được xem là hai yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức đã được nhiều nghiên cứu quốc tế đề cập, tuy nhiên tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, các nghiên cứu thực nghiệm còn hạn chế. Luận văn này nhằm kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trên địa bàn tỉnh Bình Dương, xác định mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đến các loại hình văn hóa tổ chức, từ đó đề xuất các chính sách quản trị phù hợp. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2017, với phạm vi khảo sát tại các chi nhánh ngân hàng thương mại lớn như BIDV, Agribank, Vietcombank, Vietinbank và Sacombank.

Việc làm rõ mối quan hệ này không chỉ góp phần làm sáng tỏ lý thuyết quản trị tại Việt Nam mà còn cung cấp cơ sở thực tiễn cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp nhằm phát triển văn hóa tổ chức bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai lý thuyết chính về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Về phong cách lãnh đạo, luận văn sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện (Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ) của Bass và Avolio (1990), phân loại phong cách lãnh đạo thành ba nhóm chính: lãnh đạo mới về chất (transformational leadership), lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) và lãnh đạo tự do (laissez-faire). Lãnh đạo mới về chất bao gồm các yếu tố như ảnh hưởng bằng phẩm chất, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm cá nhân; lãnh đạo nghiệp vụ tập trung vào phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ chủ động và bị động; lãnh đạo tự do thể hiện sự tránh né trách nhiệm và can thiệp.

Về văn hóa tổ chức, nghiên cứu áp dụng mô hình phân loại của Wallach (1983) với ba loại hình văn hóa: văn hóa đổi mới (innovative culture), văn hóa hỗ trợ (supportive culture) và văn hóa hành chính (bureaucratic culture). Văn hóa đổi mới nhấn mạnh sự sáng tạo, đổi mới và định hướng kết quả; văn hóa hỗ trợ tập trung vào mối quan hệ, sự phối hợp và thân thiện; văn hóa hành chính đặc trưng bởi sự tuân thủ quy trình, phân cấp và tính ổn định.

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức được mô hình hóa với giả thuyết rằng lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ có tác động tích cực đến văn hóa đổi mới và hỗ trợ, trong khi lãnh đạo tự do có tác động tiêu cực. Đối với văn hóa hành chính, lãnh đạo nghiệp vụ có tác động tích cực, lãnh đạo mới về chất có tác động tiêu cực, còn lãnh đạo tự do có tác động tích cực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Giai đoạn đầu tiến hành thảo luận nhóm với cán bộ nhân viên ngân hàng để điều chỉnh thang đo phù hợp với đặc điểm thực tế tại Việt Nam. Giai đoạn định lượng thực hiện khảo sát 500 bảng câu hỏi phát trực tiếp tại các chi nhánh ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Bình Dương trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2017. Đối tượng khảo sát là cán bộ ngân hàng có trình độ đại học trở lên, độ tuổi từ 22 đến 44, với thời gian làm việc tối thiểu một năm nhằm đảm bảo nhận thức chính xác về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đồng nhất và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Kích thước mẫu tối thiểu được xác định dựa trên yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy bội đa biến (MLR), với tỷ lệ quan sát/biến đo lường tối thiểu 5:1 và công thức n ≥ 50 + 8m (m là số biến độc lập). Với 60 biến quan sát và 3 biến độc lập, mẫu khảo sát tối thiểu là 300, nghiên cứu thu thập 500 mẫu để đảm bảo độ tin cậy.

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS, kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá tính đơn hướng và giá trị hội tụ, sau đó sử dụng phân tích hồi quy bội MLR để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và đo lường mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đến các loại hình văn hóa tổ chức.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến văn hóa đổi mới: Kết quả phân tích hồi quy cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực và mạnh mẽ đến văn hóa đổi mới với hệ số hồi quy chuẩn hóa β = 0,45, mức ý nghĩa p < 0,01. Khoảng 45% biến thiên của văn hóa đổi mới được giải thích bởi phong cách lãnh đạo này.

2. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đến văn hóa hỗ trợ: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ cũng có tác động tích cực đến văn hóa hỗ trợ với hệ số β = 0,38, p < 0,05, chiếm khoảng 38% sự biến đổi của văn hóa hỗ trợ trong tổ chức.

3. Ảnh hưởng tiêu cực của phong cách lãnh đạo tự do đến văn hóa đổi mới và hỗ trợ: Phong cách lãnh đạo tự do có tác động âm đến cả văn hóa đổi mới (β = -0,22, p < 0,05) và văn hóa hỗ trợ (β = -0,19, p < 0,05), cho thấy sự thiếu can thiệp và trách nhiệm của lãnh đạo làm giảm mức độ đổi mới và sự hỗ trợ trong tổ chức.

4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa hành chính: Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động dương đến văn hóa hành chính (β = 0,31, p < 0,05), trong khi phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động âm (β = -0,27, p < 0,05). Phong cách lãnh đạo tự do có tác động dương nhẹ nhưng không có ý nghĩa thống kê rõ ràng.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu quốc tế trước đây, khẳng định vai trò quan trọng của phong cách lãnh đạo mới về chất trong việc thúc đẩy văn hóa đổi mới, tạo ra môi trường làm việc sáng tạo và linh hoạt. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, với việc tập trung vào phần thưởng và kiểm soát, góp phần củng cố văn hóa hỗ trợ và hành chính, giúp tổ chức duy trì sự ổn định và phối hợp hiệu quả.

Ảnh hưởng tiêu cực của phong cách lãnh đạo tự do phản ánh sự thiếu vắng lãnh đạo có thể gây ra sự mơ hồ, giảm động lực và tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng xấu đến văn hóa tổ chức. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hiện diện và vai trò tích cực của lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa tổ chức.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ tác động của từng phong cách lãnh đạo đến các loại hình văn hóa tổ chức, hoặc bảng hệ số hồi quy chi tiết minh họa mức độ ảnh hưởng và ý nghĩa thống kê. So sánh với các nghiên cứu tại các quốc gia khác, kết quả cho thấy sự tương đồng trong vai trò của phong cách lãnh đạo mới về chất và nghiệp vụ, đồng thời phản ánh đặc thù văn hóa và môi trường làm việc tại Việt Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Phát triển phong cách lãnh đạo mới về chất trong các ngân hàng: Tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo nhằm nâng cao khả năng truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo và quan tâm cá nhân của lãnh đạo. Mục tiêu tăng tỷ lệ lãnh đạo áp dụng phong cách này lên ít nhất 60% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo cấp cao và phòng nhân sự.

2. Tăng cường quản lý theo phong cách nghiệp vụ: Xây dựng hệ thống khen thưởng và kiểm soát hiệu quả công việc rõ ràng, minh bạch để củng cố văn hóa hỗ trợ và hành chính, đảm bảo sự phối hợp và tuân thủ trong tổ chức. Mục tiêu cải thiện chỉ số hài lòng nhân viên về môi trường làm việc lên 15% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng quản lý nhân sự và các trưởng phòng.

3. Giảm thiểu phong cách lãnh đạo tự do: Thiết lập cơ chế giám sát và đánh giá phong cách lãnh đạo, khuyến khích lãnh đạo chủ động tham gia và chịu trách nhiệm trong công việc. Mục tiêu giảm tỷ lệ lãnh đạo có phong cách tự do xuống dưới 10% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban kiểm soát nội bộ và phòng nhân sự.

4. Xây dựng văn hóa tổ chức linh hoạt và đổi mới: Khuyến khích các hoạt động đổi mới sáng tạo, tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ và phát triển cá nhân. Mục tiêu tăng cường sự tham gia của nhân viên trong các hoạt động đổi mới lên 30% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng phát triển tổ chức.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý ngân hàng thương mại: Có thể áp dụng kết quả nghiên cứu để điều chỉnh phong cách lãnh đạo, xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của nhân viên.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức: Sử dụng luận văn làm cơ sở để thiết kế các chương trình đào tạo lãnh đạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng và các tổ chức tài chính.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Tham khảo để hiểu sâu hơn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt trong ngành ngân hàng.

4. Các cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức đào tạo: Dựa trên kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực lãnh đạo và văn hóa tổ chức trong ngành ngân hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Phong cách lãnh đạo mới về chất là gì và tại sao nó quan trọng?
   Phong cách lãnh đạo mới về chất là phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo và quan tâm cá nhân. Nó quan trọng vì giúp xây dựng văn hóa đổi mới, tăng sự cam kết và hiệu quả làm việc của nhân viên.

2. Làm thế nào để đo lường văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu sử dụng mô hình văn hóa tổ chức của Wallach (1983) với ba loại hình: đổi mới, hỗ trợ và hành chính, được đo bằng các biến quan sát qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên ngân hàng.

3. Tại sao phong cách lãnh đạo tự do lại có tác động tiêu cực đến văn hóa tổ chức?
   Phong cách lãnh đạo tự do thể hiện sự tránh né trách nhiệm và thiếu can thiệp, dẫn đến sự mơ hồ, giảm động lực và tinh thần làm việc của nhân viên, ảnh hưởng xấu đến văn hóa đổi mới và hỗ trợ.

4. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có ảnh hưởng gì đến kết quả nghiên cứu?
   Phương pháp này giúp thu thập dữ liệu nhanh và phù hợp với điều kiện thực tế, tuy nhiên có thể hạn chế tính đại diện mẫu. Nghiên cứu đã chọn mẫu đồng nhất để giảm thiểu sai số và tăng tính tin cậy.

5. Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng cho các ngành khác ngoài ngân hàng không?
   Mặc dù nghiên cứu tập trung vào ngân hàng thương mại, các nguyên lý về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có thể được tham khảo và điều chỉnh phù hợp cho các ngành khác có đặc thù tương tự.

Kết luận

• Phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực mạnh mẽ đến văn hóa đổi mới trong các ngân hàng thương mại tại Bình Dương.
• Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ góp phần củng cố văn hóa hỗ trợ và hành chính, giúp tổ chức duy trì sự ổn định và phối hợp hiệu quả.
• Phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa đổi mới và hỗ trợ, làm giảm hiệu quả hoạt động tổ chức.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở thực nghiệm cho việc phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp nhằm xây dựng văn hóa tổ chức bền vững trong ngành ngân hàng Việt Nam.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các chương trình đào tạo lãnh đạo, xây dựng chính sách quản trị văn hóa và mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực khác.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý ngân hàng nên đánh giá và điều chỉnh phong cách lãnh đạo hiện tại, đồng thời thúc đẩy văn hóa đổi mới và hỗ trợ để nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi. Sự hành động kịp thời chỉnh sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là tốt, phù hợp và giúp thay đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở (Connors and Smith, 1999; Patterson, 2002). Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách không trả trước và trực tiếp. Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi ngay đến nhân viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm thiệt hại trong dài hạn.

Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm thường”. Cả hai cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả còn có những rủi ro liên quan. Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn hóa dựa vào phản hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel, 1975). Các nhà lãnh đạo mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu cầu tình cảm của nhân viên (Bass, 1990).4 Phong cách lãnh đạo mới về chất Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “Diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và nâng cao lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 16 nhiệm vụ của nhóm và khích lệ nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của nhóm”.

Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức bằng cách xây dựng cam kết của nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al. Dựa trên các nghiên cứu của Burns (1978) và sau đó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990,1994; Bass et al., 1996; Eden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhiều đặc điểm trong lãnh đạo mới về chất bao gồm: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và sự quan tâm đến từng cá nhân. Một sự kết hợp của những yếu tố trên tạo ra phong cách lãnh đạo mới về chất. Ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng được biết đến như một sức hút và là trung tâm của phong cách lãnh đạo này (Bass, 1990).

Bass (1990) cho rằng lãnh đạo mới về chất có thể học được, nó có thể và nên là chủ đề của đào tạo quản lý và phát triển. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo các cấp có thể được đào tạo để trở nên lôi cuốn trong điều hành cả bằng lời và không bằng lời (Bass, 1990).1: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo mới về chất Là việc người lãnh đạo dùng phần Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng thưởng hay phạt dựa trên kết quả của mình đối với người dưới quyền. Người công việc của cấp dưới lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ. Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực tối đa.

Lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện Lãnh đạo mới về chất thực hiện bằng sự hấp bằng phần thưởng, quản lý bằng dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm ngoại lệ (chủ động) và quản lý hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm bằng ngoại lệ (bị động). đến từng cá nhân. Nguồn: Bass 1990 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2: Định nghĩa phong cách lãnh đạo và các nhân tốc Phong cách lãnh đạo và nhân tố Định nghĩa Lãnh đạo mới về chất Khả năng ảnh hưởng đến người khác hướng tới các mục (Transformational Leadership – tiêu đặc biệt bằng cách thay đổi niềm tin, giá trị và nhu TF) cầu của cấp dưới. Uy tín xã hội của nhà lãnh đạo, khi lãnh đạo được xem là Ảnh hưởng bằng phẩm chất có sự tin cậy và ảnh hưởng lớn.

Đồng thời khi lãnh đạo được xem như chỉ tập trung vào những lý tưởng lớn và những chuẩn mực đạo đức. Ảnh hưởng bằng hành vi Những hành động có uy tín của lãnh đạo tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức về sứ mệnh. Cách lãnh đạo tiếp sinh lực cho cấp dưới bằng cách hướng Truyền cảm hứng tới tương lai với sự lạc quan, nhấn mạnh các mục tiêu đầy tham vọng, xây dựng tầm nhìn lý tưởng và truyền tải xuống cấp dưới về tầm nhìn có thể đạt được. Các hoạt động lãnh đạo thu hút ý thức của cấp dưới về sự Kích thích thông minh logic và sự phân tích bằng cách thử thách cấp dưới tư duy sáng tạo và tìm giải pháp cho vấn đề khó.

Hành vi lãnh đạo tạo sự hài lòng cho cấp dưới bằng cách Quan tâm đến từng cá nhân tư vấn, hỗ trợ và quan tâm đến nhu cầu cá nhân của cấp dưới, do vậy cho phép họ phát triển và tự thể hiện. Thể hiện sự tương tác dựa trên việc thực thi các nhiệm vụ Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional được giao và thưởng được thực hiện bằng cách thiết lập leadership – TS) mục tiêu, giám sát, kiểm soát kết quả thực hiện. Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trò, yêu cầu Phần thưởng công việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Điều này được xem như tổ chức công việc.

Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo mục Quản lý bằng ngoại lệ chủ động tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn. Nó cũng được xem như chủ động điều chỉnh công việc Hành vi lãnh đạo thể hiện người lãnh đạo chỉ can thiệp Quản lý bằng ngoại lệ bị động sau khi sự không tuân thủ hoặc khi sai sót đã xảy ra. Nó được xem như bị động điều chỉnh công việc. Thể hiện thiếu sự tương tác có mục đích giữa lãnh đạo và Lãnh đạo tư do (Laizzez – faire – cấp dưới, trong đó người lãnh đạo tránh ra quyết định, từ LF) bỏ trách nhiệm và không sử dụng quyền hạn của mình.

Nó được xem như chủ động hạn chế sự lãnh đạo. Nguồn: Antonakis et al. 2003; Avolio and Bass 2004 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 18 Khi nhân viên “tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng vào lãnh đạo” (Eden et al., 2008) họ có khuynh hướng phục tùng lãnh đạo cũng như các định hướng và những nhiệm vụ đưa ra. Các nhà lãnh đạo trở thành tấm gương của nhân viên mong muốn noi theo và từ đó sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo với mức độ cao hơn (Stone et al.

Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng có khả năng làm cho nhân viên cảm thấy một phần của tổ chức do đó phát triển văn hóa, bằng cách có một tầm nhìn chung (Jung & Avolio, 2000). Khi các nhà lãnh đạo lắng nghe nhân viên và nhiệt tình khuyến khích họ hành động theo tầm nhìn, tổ chức sẽ có hiệu quả hơn. Trong tác phẩm “thách thức lãnh đạo”, Kouzes and Posner (2007, trang 133) thừa nhận rằng nhất thiết phải lôi kéo những người khác vào lý tưởng chung và cổ vũ cho tầm nhìn “tham gia thành công hai yếu tố cần thiết này có thể tạo ra kết quả rất mạnh mẽ. Nghiên cứu thấy rằng khi các nhà lãnh đạo truyền đạt một tầm nhìn hiệu quả, cho dù đó là một người; một nhóm nhỏ hoặc một tổ chức lớn, sẽ đạt được mức độ cao hơn của sự hài lòng công việc, động lực, cam kết, lòng trung thành, tinh thần đồng đội, năng suất và lợi nhuận”.

Truyền cảm hứng có thể kích thích sự phấn khích thông qua chia sẽ tầm nhìn và động lực làm việc (Stome et al., 2004; Eden et al. Như một diễn giả động lực, người lãnh đạo gợi nên mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo, nhân viên và tổ chức. Thông qua phương pháp truyền thông khác nhau, bao gồm cả thư từ, trò chuyện hàng ngày, họp nhóm, hoặc các buổi truyền thông của công ty, người lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu và nhiệm vụ (Eden et al. Thông qua các thông tin liên lạc đầy cảm hứng, lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tạo ra gắn kết văn hóa (Stone et al.

Truyền thông không chỉ quan trọng bên trong tổ chức. Theo Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), ”lãnh đạo được đặc cách thực hiện điều phi thường là gợi mở ý tưởng từ bất cứ ai và bất cứ nơi nào… Bởi vì họ không bao giờ bỏ qua những gì đang xảy ra bên ngoài tổ chức của họ, nhà lãnh đạo gương mẫu không bị bất ngờ khi những con sóng cuộn trào của sự thay đổi”. Nhà lãnh đạo giao tiếp tốt và gợi ra cảm xúc từ nhân viên thúc đẩy sự nhiệt TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 19 tình trong tổ chức bằng cách thay đổi giá trị của tất cả các cấp hướng tới một mục tiêu chung (Stone et al. Đặc điểm kích thích thông minh thể hiện cách nhà lãnh đạo mới về chất “kích thích cấp dưới đổi mới và sáng tạo bằng việc đặt câu hỏi về các giả định, các hạn chế và tiếp cận tình huống cũ theo cách mới” (Bass, 1998, trang 5-6).

Trong sự kiên định tìm kiếm sự đổi mới cả về cá nhân và tổ chức, nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người tập luyện và phát triển (Kouzes and Posner, 2007). Đây là loại lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên suy nghĩ ra bên ngoài của cái hộp để tìm kiếm cách thức mới trong kinh Doanh và giải quyết vấn đề. Kích thích thông minh thúc đẩy trí tuệ, tính hợp lí và cẩn thận trong giải quyết vấn đề (Bass, 1990). Khi nhân viên phạm sai lầm các nhà lãnh đạo không nên công khai chỉ trích để trừng phạt (Bass, 1990; Stone et al.

Thay vào đó, lãnh đạo thu hút và khuyến khích nhân viên sáng tạo nhằm xây dựng tính tổ chức tập thể trong việc giải quyết vấn đề (Bass, 1998). Nhân viên và lãnh đạo được khuyến khích đặt câu hỏi về cách thức hướng tới sự đổi mới lớn hơn. “Đặt câu hỏi hiện tại là không chỉ dành cho các lãnh đạo. Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra một không khí để mọi người cảm thấy thoải mái và cùng nhau làm việc.

Tổ chức được xem là tốt nhất khi tất cả mọi người cảm thấy thoải mái khi nói lên chính kiến của mình và được chủ động trong công việc” (Kouzes and Posner, 2007, p. Không nên tạo cảm giác xấu hổ hoặc bị chỉ trích nếu ý tưởng, chính kiến của nhân viên không phù hợp với ý tưởng hay tiến trình của nhà lãnh đạo đã vạch ra (Bass, 1990, 1998; Bass and Riggio, 2006). Đặc điểm cuối cùng của lãnh đạo mới về chất là xem xét đến từng cá nhân. Trong đặc điểm này, các lãnh đạo đóng vai trò như một huấn luyện viên và cố vấn cho nhân viên (Northouse, 2010).