Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu suất làm việc của nhân viên văn phòng tại TP.HCM

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng thế nào đến hiệu suất nhân viên văn phòng TP.HCM? Bài viết phân tích chi tiết các yếu tố, đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Trần Thị Kim Duyên
• Người hướng dẫn: Lê Thị Tuyết Thanh
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Phương Pháp Nghiên Cứu
• Đề tài: Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu suất làm việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Bản khảo lược nghiên cứu
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Giới thiệu Phong cách lãnh đạo và hiệu suất NV văn phòng HCM

Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc văn phòng tại TP.HCM đang thu hút sự quan tâm lớn. Nhân viên văn phòng đóng vai trò quan trọng, là bộ mặt của công ty, đảm nhiệm nhiều công việc từ hành chính đến chăm sóc cơ sở vật chất. Do đó, nâng cao hiệu suất làm việc của họ là yếu tố then chốt. Tuy nhiên, thực tế cho thấy một bộ phận cán bộ, công chức chưa thực sự tận tâm, ảnh hưởng đến kết quả chung. Nghiên cứu của Phan Văn Cảnh (2021) chỉ ra vai trò của hành vi lãnh đạo trao đổi, trong khi Mai Thị Kiều Lan (2021) nhấn mạnh sự thu hút bởi phẩm chất lãnh đạo. Sự khác biệt này cho thấy cần có nghiên cứu sâu hơn để giải quyết khoảng trống kiến thức, làm cơ sở để cải thiện môi trường làm việc HCM và động lực làm việc nhân viên. Bài viết này tập trung phân tích các yếu tố then chốt, đề xuất giải pháp tăng năng suất làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp HCM tích cực.

1.1. Tầm quan trọng của NV văn phòng và hiệu suất làm việc

Nhân viên văn phòng đóng vai trò then chốt trong sự vận hành của mọi tổ chức. Họ không chỉ đảm nhận các công việc hành chính, giấy tờ mà còn là cầu nối giữa các phòng ban, đảm bảo sự trôi chảy của thông tin và hỗ trợ các hoạt động khác. Một nhân viên văn phòng làm việc hiệu quả sẽ giúp tiết kiệm thời gian, giảm thiểu sai sót và nâng cao chất lượng công việc chung. Ngược lại, sự chậm trễ, thiếu chính xác hoặc thái độ làm việc thiếu chuyên nghiệp có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ quy trình. Do đó, việc nâng cao năng suất làm việc của nhân viên văn phòng là một ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý. Điều này đòi hỏi sự quan tâm đến nhiều yếu tố, từ môi trường làm việc đến phong cách quản lý nhân viên.

1.2. Sự mâu thuẫn trong các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng của nó đến hiệu suất làm việc của nhân viên văn phòng thường đưa ra những kết quả không đồng nhất. Một số nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, trong đó người lãnh đạo truyền cảm hứng, tạo động lực và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Trong khi đó, các nghiên cứu khác lại cho thấy phong cách lãnh đạo giao dịch, tập trung vào việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng, cung cấp phản hồi và khen thưởng khi đạt được thành tích, lại mang lại hiệu quả cao hơn. Sự mâu thuẫn này có thể xuất phát từ sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp, đặc điểm ngành nghề hoặc thậm chí là đặc điểm cá nhân của nhân viên. Do đó, không có một mô hình lãnh đạo duy nhất phù hợp với mọi tình huống. Việc lựa chọn phong cách quản lý nhân viên phù hợp đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng và khả năng thích ứng linh hoạt.

II. Vấn đề Thách thức trong lãnh đạo NV văn phòng tại HCM

Quản lý hiệu suất làm việc văn phòng tại TP.HCM đối mặt nhiều thách thức. Sự đa dạng về văn hóa doanh nghiệp HCM và môi trường làm việc HCM đòi hỏi nhà lãnh đạo phải linh hoạt. Áp lực công việc cao, cạnh tranh lớn có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên. Nhiều công ty còn thiếu quy trình đánh giá hiệu suất nhân viên hiệu quả, gây khó khăn trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu và nhu cầu đào tạo. Tình trạng 'chảy máu chất xám' cũng là vấn đề đáng lo ngại. Để giải quyết, cần xây dựng chính sách nhân sự hấp dẫn, tạo điều kiện phát triển và đãi ngộ nhân viên xứng đáng.

2.1. Áp lực công việc và cạnh tranh trong môi trường văn phòng

Môi trường văn phòng tại TP.HCM thường xuyên phải đối mặt với áp lực cao và sự cạnh tranh gay gắt. Deadline dày đặc, khối lượng công việc lớn và yêu cầu khắt khe từ cấp trên có thể khiến nhân viên cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi và thậm chí là kiệt sức. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các đồng nghiệp để được thăng tiến, tăng lương hoặc ghi nhận cũng có thể tạo ra một bầu không khí không lành mạnh, ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên. Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rõ về những áp lực này và có những biện pháp hỗ trợ nhân viên, chẳng hạn như tạo ra môi trường làm việc thoải mái, khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ, và cung cấp các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần.

2.2. Quy trình đánh giá hiệu suất làm việc chưa hiệu quả và đãi ngộ

Một trong những vấn đề phổ biến trong các doanh nghiệp tại TP.HCM là quy trình đánh giá hiệu suất làm việc chưa được thực hiện một cách hiệu quả. Nhiều công ty vẫn sử dụng các phương pháp đánh giá truyền thống, dựa trên cảm tính hoặc chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng mà bỏ qua quá trình làm việc và những đóng góp khác của nhân viên. Điều này có thể dẫn đến sự bất công, thiếu khách quan và làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ chưa tương xứng với năng lực và đóng góp của nhân viên cũng là một nguyên nhân khiến nhiều người cảm thấy không hài lòng và tìm kiếm cơ hội việc làm khác. Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình đánh giá hiệu suất nhân viên minh bạch, công bằng và dựa trên các KPI nhân viên văn phòng cụ thể, đồng thời có những chính sách nhân sự hấp dẫn và đãi ngộ nhân viên xứng đáng.

III. Phương pháp Phong cách lãnh đạo hiệu quả cho NV văn phòng

Để nâng cao hiệu suất làm việc cần áp dụng phong cách quản lý nhân viên phù hợp. Phong cách lãnh đạo dân chủ, khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định, có thể tăng động lực làm việc. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tập trung vào truyền cảm hứng và phát triển tiềm năng, giúp nhân viên gắn bó hơn với công ty. Điều quan trọng là nhà lãnh đạo phải linh hoạt, kết hợp các mô hình lãnh đạo khác nhau để phù hợp với từng tình huống và đặc điểm nhân viên. Bên cạnh đó, cần chú trọng kỹ năng lãnh đạo, đặc biệt là giao tiếp trong công việc và quản lý thời gian.

3.1. Phong cách lãnh đạo dân chủ và sự tham gia của nhân viên

Phong cách lãnh đạo dân chủ, còn được gọi là phong cách lãnh đạo tham gia, là một phương pháp quản lý trong đó người lãnh đạo khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định. Thay vì áp đặt ý kiến cá nhân, người lãnh đạo lắng nghe ý kiến của các thành viên trong nhóm, tạo điều kiện cho họ đóng góp ý tưởng và tham gia vào việc giải quyết vấn đề. Phong cách này có thể mang lại nhiều lợi ích, bao gồm tăng sự hài lòng trong công việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm, và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo dân chủ cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng lắng nghe, giao tiếp và quản lý xung đột một cách hiệu quả.

3.2. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phát triển tiềm năng

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc truyền cảm hứng và phát triển tiềm năng của nhân viên. Thay vì chỉ tập trung vào việc quản lý và kiểm soát, người lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một tầm nhìn hấp dẫn, truyền đạt những giá trị cốt lõi và khuyến khích nhân viên vượt qua giới hạn bản thân. Phong cách này có thể giúp tăng cường sự gắn bó, nâng cao hiệu suất làm việc và thúc đẩy sự đổi mới trong tổ chức. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển đổi cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng truyền cảm hứng, xây dựng mối quan hệ và khuyến khích sự sáng tạo một cách hiệu quả.

IV. Giải pháp Xây dựng môi trường làm việc tích cực tại HCM

Xây dựng môi trường làm việc HCM tích cực là yếu tố then chốt để tăng năng suất làm việc. Cần tạo điều kiện để nhân viên phát triển kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng mềm. Khuyến khích giao tiếp trong công việc hiệu quả, giải quyết xung đột một cách xây dựng. Quản lý thời gian hiệu quả giúp giảm áp lực và tăng sự tập trung. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp HCM dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và hợp tác. Áp dụng các công cụ và phương pháp đánh giá hiệu suất nhân viên khách quan, minh bạch.

4.1. Phát triển kỹ năng mềm và kỹ năng lãnh đạo cho NV VP

Để phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên văn phòng, việc phát triển kỹ năng mềm và kỹ năng lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Kỹ năng mềm, bao gồm giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề và quản lý thời gian, giúp nhân viên tương tác hiệu quả với đồng nghiệp, khách hàng và đối tác. Kỹ năng lãnh đạo, dù không phải ai cũng đảm nhận vai trò quản lý, nhưng vẫn cần thiết để nhân viên có thể tự quản lý bản thân, dẫn dắt người khác và đóng góp vào sự thành công chung của tổ chức. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các khóa đào tạo, hội thảo hoặc chương trình mentorship để giúp nhân viên trau dồi những kỹ năng này.

4.2. Giao tiếp hiệu quả giải quyết xung đột và quản lý thời gian

Giao tiếp hiệu quả là chìa khóa để xây dựng một môi trường làm việc hòa đồng và hợp tác. Nhân viên cần được trang bị những kỹ năng giao tiếp cơ bản, bao gồm lắng nghe tích cực, diễn đạt rõ ràng và giải quyết xung đột một cách xây dựng. Bên cạnh đó, quản lý thời gian hiệu quả cũng là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên giảm bớt căng thẳng, tập trung vào những công việc quan trọng và hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn. Các nhà quản lý có thể cung cấp các công cụ và kỹ thuật quản lý thời gian để giúp nhân viên tối ưu hóa năng suất làm việc.

V. Ứng dụng Nghiên cứu thực tiễn về hiệu suất tại văn phòng HCM

Nghiên cứu tại TP.HCM cho thấy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc. Các mô hình lãnh đạo tập trung vào động lực làm việc nhân viên và văn hóa doanh nghiệp thường mang lại kết quả tốt hơn. Đánh giá khách quan, minh bạch về KPI nhân viên văn phòng giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và nỗ lực đạt được. Tạo cơ hội phát triển kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng mềm giúp nhân viên tự tin và chủ động hơn trong công việc. Các công ty cần liên tục cải thiện chính sách nhân sự để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng hiệu suất theo nghiên cứu

Các nghiên cứu thực tiễn về hiệu suất làm việc của nhân viên văn phòng tại TP.HCM cho thấy có nhiều yếu tố tác động đến kết quả này. Bên cạnh phong cách lãnh đạo, các yếu tố khác như mức độ hài lòng trong công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống và mối quan hệ với đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng. Các doanh nghiệp cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố này để đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng suất làm việc và giữ chân nhân tài.

5.2. Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công ở HCM

Nhiều doanh nghiệp tại TP.HCM đã áp dụng thành công các mô hình lãnh đạo hiệu quả để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên văn phòng. Một số bài học kinh nghiệm có thể kể đến như: tạo ra một văn hóa doanh nghiệp cởi mở, thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo, cung cấp cho nhân viên những cơ hội học tập và phát triển liên tục, xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên công bằng và minh bạch, và có những chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.

VI. Kết luận Tương lai của lãnh đạo và hiệu suất NV tại HCM

Trong tương lai, phong cách lãnh đạo linh hoạt, thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường làm việc HCM sẽ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Các công ty cần đầu tư vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý. Ứng dụng công nghệ vào quản lý thời gian và đánh giá hiệu suất nhân viên giúp tăng hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp HCM cần xây dựng dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và hợp tác. Chính sách nhân sự cần liên tục cải thiện để thu hút và giữ chân nhân tài, đảm bảo sự phát triển bền vững.

6.1. Sự thay đổi của phong cách lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Trong kỷ nguyên số, phong cách lãnh đạo cần có sự thay đổi để phù hợp với những yêu cầu mới. Các nhà lãnh đạo cần có khả năng thích ứng nhanh chóng với những công nghệ mới, khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo trong tổ chức, và tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Bên cạnh đó, khả năng giao tiếp trực tuyến, quản lý dự án từ xa và xây dựng mối quan hệ ảo cũng là những kỹ năng quan trọng mà các nhà lãnh đạo cần trau dồi.

6.2. Các xu hướng quản lý nhân sự mới và tác động đến hiệu suất

Các xu hướng quản lý nhân sự mới đang có tác động lớn đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Các xu hướng này bao gồm tập trung vào trải nghiệm của nhân viên, linh hoạt hóa giờ giấc và địa điểm làm việc, sử dụng công nghệ để tự động hóa các quy trình nhân sự, và đánh giá hiệu suất dựa trên kết quả. Các doanh nghiệp cần nắm bắt những xu hướng này và áp dụng chúng một cách phù hợp để nâng cao sự hài lòng, tăng cường sự gắn bó và thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 PHẦN TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN 1. Lý thuyết hướng kết quả công việc - duy trì công việc Lý thuyết này được hình thành vào năm 1987 bởi Misumi .Ông đã nghiên cứu và cho ra kết quả phân tích được 2 nhân tố là kết quả công việc và duy trì công việc .Theo Misumi có nghĩa là quan tâm tới mục tiêu thành tích, đặc biệt là mục tiêu liên quan đến làm việc nhóm .Duy trì công việc có nghĩa là quan tâm đến việc duy trì mối quan hệ giữa người với người. Có 4 phong cách lãnh đạo là phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do và phong cách lãnh đạo kết hợp. Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow được Abraham Maslow phát triển vào những năm 1940-1950 tại Hoa Kỳ.

Lý thuyết cho rằng mọi người có một hệ thống phân cấp nhu cầu theo kiểu kim tự tháp về nhu cầu phải được thỏa mãn từ dưới lên trên. sự hài lòng trong công việc xảy ra khi nhu cầu của một cá nhân được đáp ứng bởi công việc và bối cảnh của nó .Theo Maslow thứ bậc nhu cầu nằm trong 5 loại nhu cầu được phân tích theo thứ tự tăng dần về mức độ quan trọng. Sinh lý ,an ninh ,thân thuộc, tình yêu và cao hơn là lòng tự trọng và tự hiện thực hóa bản thân. Theo Maslow khi một nhu cầu được thỏa mãn, một nhu cầu khác ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và thúc đẩy người đó làm điều gì đó để đáp ứng sự thỏa mãn.

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi giao dịch Lý thuyết được phát triển và hoàn thiện bởi Bass năm 1985. Theo Bass (1985), với những phẩm chất biến đổi của người lãnh đạo, cấp dưới sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn mong đợi, điều này là do người lãnh đạo cung cấp cho cấp dưới những thứ không vì lợi ích cá nhân và truyền cảm hứng cho sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức.Theo ông một nhà lãnh đạo chuyển đổi phải thể hiện bốn khía cạnh trong việc đưa ra vai trò lãnh đạo của anh ta / cô ta, bao gồm ảnh hưởng lý tưởng hóa nghĩa là với tư cách là người lãnh đạo chịu ảnh hưởng của cách cấp dưới tin tưởng và tôn trọng người lãnh đạo của họ. Người lãnh đạo luôn duy trì những tiêu chuẩn đạo đức cao mà cấp dưới cố gắng Downloaded by Uy vu Nguyen (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38544120 bắt chước anh ta / cô ta, Động lực Truyền cảm hứng được giải thích là một cách thể hiện của các nhà lãnh đạo, những người truyền đạt kỳ vọng cao cho cấp dưới, chuyển họ thông qua các nguồn cảm hứng để cuối cùng cống hiến đáng kể và trở thành một phần của tầm nhìn chung trong công ty, Kích thích Trí tuệ nghĩa là người lãnh đạo kích thích nhận thức của cấp dưới về vấn đề và xác định các chuẩn mực, niềm tin, giá trị và tiêu chuẩn của họ trong việc giải quyết vấn đề. Người lãnh đạo tập trung vào việc khuyến khích cấp dưới đổi mới và sáng tạo bằng cách đưa ra những thách thức trong cách thực hiện nhiệm vụ và giải quyết vấn đề thường ngày của họ .Cuối cùng Cân nhắc cá nhân hóa nghĩa là người lãnh đạo coi cấp dưới như những cá nhân nhưng tất cả đều được giải quyết một cách công bằng.

Nhu cầu của cá nhân được nhận thức và các nhiệm vụ được chỉ định cho cấp dưới để cung cấp cho các cơ hội học tập. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo chuyển đổi là tác nhân thay đổi và tầm nhìn xa, trao quyền cho mọi người và có khả năng quản lý bản chất đa diện, mơ hồ và không ổn định. Lý thuyết X và Lý thuyết Y của Mc Gregor Được hình thành từ năm 1960 được Douglas Mc Gregor sáng lập. Học thuyết x này đưa ra giả thuyết có thiên hướng tiêu cực của con người: Con người từ khi được sinh ra đã có xu hướng không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức, thay vào đó họ tự cho mình là trung tâm.

Bản tính lười biếng, không muốn làm nhiều việc. Có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Hai hệ thống giả thiết này có sự khác nhau cơ bản về cách nhìn nhận và quản lí con người. Thuyết X tán thành cách tiếp cận bi quan, tiêu cực và biện pháp quản lí nghiêm khắc, cứng rắn đối với người lao động; đó là phương thức quản lí truyền thống, tập trung và chuyên quyền.

Ngược lại, Thuyết Y là thuyết lạc quan, năng động và nhân bản hơn về bản chất và hành vi của người lao động. Thuyết Y đề cao tính dân chủ, chủ trương sử dụng "biện pháp tự chủ", tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong tổ chức có thể đạt tới mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất qua đó mục tiêu chung của tổ chức cũng đạt được. Theo Gregor “hai thuyết X và Y mới chỉ là những giả thiết và suy luận trực giác mà thôi, không phải là những điều Downloaded by Uy vu Nguyen (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38544120 bắt buộc hoặc gợi ý cho các chiến lược quản lí, mà chúng cần phải được thử nghiệm trong thực tế”. Khung lí thuyết Bảng 1.1: Bảng tổng hợp nghiên cứu có liên quan Lý thuyết Chủ đề được cập đến .Có sáu yếu tố 'nội dung công việc' bao gồm thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến và khả năng phát triển.

Yếu tố nội tại là Lý thuyết hai nhân tố của heirberg năm những động cơ thực tế góp phần vào mức 1959 độ hài lòng trong công việc của nhân viên. Mặt khác, các yếu tố Vệ sinh là các yếu tố bên ngoài được khởi xướng để ngăn chặn bất kỳ sự không hài lòng nào của người lao động. Theo Misumi các khái niệm định hướng kết quả công việc (Performance-oriented) và định hướng Lý thuyết kết quả công việc duy trì công duy trì công việc(Maintenance-oriented) việc của Misumi(1987) được bắt nguồn từ ý tưởng về các chức năng cơ bản phải thực hiện trong tất cả các quyết định ngoài xã hội. Nghiên cứu này cho rằng các chiến lược Lý thuyết X và Lý thuyết Y của Mc lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi những giả định Gregor Các nhà quản lí Gregor(1960) của nhà lãnh đạo về bản chất con người -Kích thích đạt được thành tích và phát triển bản thân của những người cấp dưới, đồng thời thúc đẩy sự phát triển của các nhóm và tổ chức.

Thay vì đáp lại lợi ích cá nhân ngay lập tức của những người cấp Lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dưới bằng củ cà rốt hoặc cây gậy, các nhà đổi lãnh đạo chuyển đổi khơi dậy trong cá (transformational leadership theory) của nhân một nhận thức nâng cao về các vấn Bass và Avolio đề quan trọng, đối với nhóm và tổ chức, đồng thời nâng cao lòng tin của những người cấp dưới và dần dần đưa họ từ mối quan tâm về sự tồn tại đến mối quan tâm về thành tựu ,tăng trưởng và phát triển “ Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow Lý thuyết cho rằng mọi người có một hệ Downloaded by Uy vu Nguyen (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38544120 thống phân cấp nhu cầu theo kiểu kim tự tháp về nhu cầu phải được thỏa mãn từ dưới lên trên (Maslow, 1954). Theo được Abraham Maslow phát triển vào Maslow (1954), sự hài lòng trong công những năm 1940-1950 tại Hoa Kỳ. việc xảy ra khi nhu cầu của một cá nhân được đáp ứng bởi công việc và bối cảnh của nó. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÍ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN Nguồồ CỨU n: Nhón nghiên cứu tự tổng hợp 1.

Các khái niệm có liên quan -Sự thu hút bởi hành vi lãnh đạo đến với nhân viên Theo như Mai Kiều Loan và cộng sự (2021) thì việc thu hút bời hành vi lãnh đạo của nhân viên là sự thu hút bởi sự hiểu biết, tầm nhìn xa trông rộng và sự giải quyết các vấn đề, cách xây dựng một tập thể được hiện dưới nhà lãnh đạo tài ba. Sự thu hút còn được hiểu là phản ánh sự đa dạng trong việc quản lý, dẫn dắt nhân viên của các nhà lãnh đạo, đảm bảo được tính công bằng trong công việc. Sự lãnh đạo năng động và hiệu quả của người quản lý là một trong những nguyên nhân quan trọng để một tổ chức thành công. Trong việc lãnh đạo cũng vậy, lãnh đạo dẫn đường chính là người đặt mục tiêu cao và đòi hỏi đội ngũ của mình phải về đích 1 cách nhanh chóng, theo đúng hướng.

-Kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo dành cho nhân viên của mình Theo nghiên cứu của Mai Kiều Loan và cộng sự (2021) là sự kích thích, tìm kiếm năng lực tiềm ân của người lao động. Từ đó, nhà lãnh đạo sẽ gắn kết họ với công ty ,tạo mối quan hệ của sự kích thích trí tuệ để vừa phát triển bản thân người lao động và các nahf lãnh đạo. Nguồn lực trí tuệ và mối quan hệ giữa các thành tố của nguồn lực trí tuệ. Năng lực phán đoán đúng đắn trong các vấn đề liên quan đến cuộc sống và hành vi với khả năng phán đoán đúng đắn trong việc lựa chọn phương tiện và mục đích.

Đôi khi, ít nghiêm ngặt hơn, đúng nghĩa, đặc biệt là trong các vấn đề thực tế. Là tổ hợp các năng lực nhận thức và năng lực nhận cảm, điều khiển cảm xúc của cá nhân, được hình thành trong hoạt động và chịu sự quy định của điều kiện văn hóa- xã hội, đảm bảo cho sự tương tác phù hợp với Downloaded by Uy vu Nguyen (tailieuso.com) lOMoARcPSD|38544120 hiện thực, cho sự cải tạo có mục đích hiện thực ấy nhằm đạt được các mục đích quan trọng trong cuộc sống của con người. -Truyền cảm hứng của nhà quản lí đến với các nhân viên Theo nghiên cứu của Mai Kiều Loan và cộng sự (2021) Phản ánh sự đa dạng trong việc quản lý, dẫn dắt nhân viên của các nhà lãnh đạo, đảm bảo được tính công bằng trong công việc. Sự lãnh đạo năng động và hiệu quả của người quản lý là một trong những nguyên nhân quan trọng để một tổ chức thành công.

Trong việc lãnh đạo cũng vậy, lãnh đạo dẫn đường chính là người đặt mục tiêu cao và đòi hỏi đội ngũ của mình phải về đích 1 cách nhanh chóng, theo đúng hướng. Truyền cảm hứng có khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Truyền đạt những kiến thức hữu ích thì họ còn mang lại niềm tin, hy vọng, trao yêu thương, nâng đỡ và gửi tới những người xung quanh nguồn năng lượng tích cực.