Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được xem là tài sản vô hình quan trọng, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước (DNNN), vẫn chưa nhận thức đầy đủ về vai trò của VHDN trong phát triển kinh doanh. VNPT Long An, một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), với lịch sử gần 70 năm hoạt động, đang đứng trước thách thức nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh, đặc biệt từ năm 2017 khi người dùng có thể chuyển mạng giữ số.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa các khái niệm về VHDN, phân tích hiện trạng các cấp độ và mô hình VHDN tại VNPT Long An, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển phù hợp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào VNPT Long An trong giai đoạn đến năm 2017, với trọng tâm là đánh giá thực trạng VHDN qua khảo sát cán bộ công nhân viên (CBCNV) và lãnh đạo đơn vị.

Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn lớn trong việc giúp VNPT Long An nâng cao hiệu quả hoạt động, củng cố thương hiệu và tăng cường sự gắn kết nội bộ, đồng thời góp phần vào sự phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam. Qua đó, nghiên cứu cũng cung cấp cơ sở khoa học cho các đơn vị tương tự trong việc xây dựng và phát triển VHDN phù hợp với đặc thù và yêu cầu thị trường hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị hiện đại về văn hóa doanh nghiệp, trong đó nổi bật là:

  • Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa được hiểu là tổng thể các giá trị, quan niệm, tập quán, truyền thống và hành vi được hình thành và chia sẻ trong một tổ chức. VHDN là hệ thống các giá trị văn hóa được xây dựng và phát triển trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, chi phối nhận thức và hành vi của các thành viên.

  • Ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp:

    1. Giá trị văn hóa hữu hình (kiến trúc, lễ nghi, ngôn ngữ, biểu tượng).
    2. Giá trị được chấp nhận (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược).
    3. Quan niệm cơ bản (niềm tin, nhận thức sâu xa về con người, môi trường, hành vi).

  • Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn: Phân loại VHDN thành bốn mô hình chính gồm: Văn hóa gia đình (Clan), Văn hóa sáng tạo (Adhocracy), Văn hóa thị trường (Market), và Văn hóa cấp bậc (Hierarchy). Mỗi mô hình có đặc điểm lãnh đạo, quản lý, chiến lược và tiêu chí thành công riêng biệt.

  • Thang đo CHMA: Công cụ đo lường và nhận dạng mô hình VHDN dựa trên sáu đặc tính của mô hình Cameron-Quinn, giúp đánh giá sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp cả định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu:

    • Khảo sát thực tiễn với 100 phiếu phát ra, thu về 80 phiếu hợp lệ (63 nhân viên, 17 lãnh đạo) tại VNPT Long An.
    • Phỏng vấn chuyên gia, lãnh đạo và trưởng phòng các đơn vị trực thuộc VNPT Long An.
    • Tổng hợp các báo cáo SXKD, tài liệu nội bộ và các văn bản pháp luật liên quan.

  • Phương pháp phân tích:

    • Sử dụng thang đo CHMA để nhận dạng mô hình VHDN hiện tại và mong muốn.
    • Phân tích thống kê mô tả, so sánh điểm số giữa các nhóm đối tượng khảo sát.
    • Phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong phát triển VHDN.
    • Suy luận logic để đề xuất giải pháp phát triển phù hợp.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2013, với dự báo và đề xuất phát triển VHDN đến năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiện trạng mô hình văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An:

    • Văn hóa gia đình là mô hình chủ đạo với điểm số hiện tại đạt 29/100, thể hiện sự gắn kết, trung thành và tinh thần đồng đội cao.
    • Văn hóa cấp bậc đứng thứ hai với 26/100 điểm, phản ánh tính chuyên nghiệp, quy trình và kỷ luật trong tổ chức.
    • Văn hóa sáng tạo và văn hóa thị trường lần lượt đạt 23/100 và 22/100 điểm, cho thấy mức độ đổi mới và cạnh tranh còn hạn chế nhưng phù hợp với đặc thù DNNN.

  2. Sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và mong muốn:

    • Nhân viên mong muốn tăng cường văn hóa gia đình (tăng 1 điểm) và văn hóa sáng tạo (tăng 2 điểm), đồng thời giảm văn hóa cấp bậc (giảm 3 điểm).
    • Lãnh đạo cũng mong muốn phát triển văn hóa gia đình và sáng tạo, nhưng giảm nhẹ văn hóa cấp bậc.

  3. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp:

    • Cấp độ hữu hình: VNPT Long An có cơ sở vật chất tốt, đồng phục, logo và các nghi lễ truyền thống được duy trì nghiêm túc, tạo ấn tượng chuyên nghiệp và thân thiện.
    • Cấp độ giá trị được chấp nhận: Tầm nhìn trở thành nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT số 1 tại Long An, sứ mệnh kết nối mọi người và triết lý “Khách hàng là trung tâm, chất lượng là linh hồn, hiệu quả là thước đo”.
    • Cấp độ quan niệm cơ bản: Tôn trọng sự độc lập, sáng tạo, trung thành và tinh thần tập thể, đồng thời đề cao đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội.

  4. Tình hình SXKD và nhân sự:

    • Tổng số CBCNV khoảng 315 người, với trình độ đa dạng từ cao đẳng đến đại học.
    • Doanh thu năm 2013 đạt khoảng 318 tỷ đồng, chi phí khoảng 296 tỷ đồng, lợi nhuận thuần khoảng 22 tỷ đồng.
    • Đơn vị có đội ngũ nhân viên lành nghề, kinh nghiệm, được đào tạo bài bản.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy VNPT Long An duy trì một nền văn hóa gia đình mạnh mẽ, phù hợp với truyền thống ngành Bưu điện và đặc thù DNNN. Văn hóa gia đình tạo ra sự gắn kết, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, góp phần ổn định môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, điểm số văn hóa sáng tạo còn thấp, cho thấy đơn vị cần tăng cường đổi mới, sáng tạo để thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành viễn thông và các DNNN khác, VNPT Long An có mức độ phát triển VHDN tương đối đồng đều giữa các mô hình, nhưng cần chú trọng giảm bớt tính quan liêu, cấp bậc để tạo điều kiện cho sự linh hoạt và sáng tạo. Việc duy trì các nghi lễ, chuẩn mực hành vi và truyền thống đạo đức nghề nghiệp là điểm mạnh giúp củng cố niềm tin và sự tự hào của nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ radar thể hiện điểm số các mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn, bảng so sánh kết quả khảo sát giữa nhân viên và lãnh đạo, cũng như bảng thống kê doanh thu, chi phí và nhân sự qua các năm để minh họa sự ổn định và tiềm năng phát triển của VNPT Long An.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường phát triển văn hóa sáng tạo

    • Động từ hành động: Khuyến khích đổi mới, sáng tạo trong công việc và quản lý.
    • Target metric: Tăng điểm văn hóa sáng tạo lên ít nhất 30% trong 3 năm tới.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNPT Long An phối hợp phòng nhân sự và các phòng ban chuyên môn.

  2. Giảm bớt tính quan liêu, tăng tính linh hoạt trong quản lý

    • Động từ hành động: Rà soát, đơn giản hóa quy trình, tăng quyền tự chủ cho nhân viên.
    • Target metric: Giảm 20% số quy trình hành chính không cần thiết trong 2 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng quản lý chất lượng và phòng tổ chức cán bộ.

  3. Nâng cao nhận thức và ý thức về VHDN cho CBCNV

    • Động từ hành động: Tổ chức các chương trình đào tạo, hội thảo về VHDN và giá trị cốt lõi.
    • Target metric: 100% CBCNV tham gia ít nhất một khóa đào tạo về VHDN mỗi năm.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và công đoàn VNPT Long An.

  4. Kết hợp truyền thống và hiện đại trong phát triển VHDN

    • Động từ hành động: Duy trì các nghi lễ truyền thống đồng thời áp dụng công nghệ thông tin trong giao tiếp nội bộ.
    • Target metric: Tăng 50% sự hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc trong 3 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng truyền thông nội bộ.

  5. Tăng cường đầu tư vật chất và hạ tầng phục vụ phát triển VHDN

    • Động từ hành động: Cải tạo không gian làm việc, trang bị thiết bị hiện đại, nâng cấp hệ thống CNTT.
    • Target metric: Hoàn thành nâng cấp cơ sở vật chất trong vòng 2 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý dự án và phòng kỹ thuật.

  6. Kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước và VNPT

    • Động từ hành động: Đề xuất chính sách hỗ trợ phát triển VHDN cho DNNN, tăng cường nguồn lực tài chính và pháp lý.
    • Target metric: Có ít nhất một chính sách hỗ trợ được ban hành trong 5 năm tới.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNPT Long An phối hợp với VNPT và các cơ quan chức năng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp nhà nước

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò và cách thức phát triển VHDN phù hợp với đặc thù DNNN, nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.
    • Use case: Áp dụng mô hình và giải pháp để cải thiện văn hóa tổ chức, tăng cường sự gắn kết nhân viên.

  2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh

    • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn về VHDN trong ngành viễn thông.
    • Use case: Phát triển các nghiên cứu tiếp theo hoặc ứng dụng trong đào tạo, tư vấn doanh nghiệp.

  3. Phòng nhân sự và phát triển tổ chức

    • Lợi ích: Có công cụ và phương pháp đánh giá, nhận dạng mô hình VHDN, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển văn hóa phù hợp.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, xây dựng chính sách nội bộ dựa trên đặc điểm văn hóa hiện tại và mong muốn.

  4. Các đơn vị trực thuộc và đối tác của VNPT Long An

    • Lợi ích: Hiểu rõ văn hóa và giá trị cốt lõi của VNPT Long An để phối hợp hiệu quả trong công việc và phát triển chung.
    • Use case: Tăng cường hợp tác, đồng bộ hóa văn hóa làm việc, nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Văn hóa doanh nghiệp là gì và tại sao nó quan trọng?
    Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, quan niệm và hành vi được chia sẻ trong doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cách thức làm việc và tương tác. Nó quan trọng vì tạo sự gắn kết, nâng cao hiệu quả hoạt động và giúp doanh nghiệp thích ứng với thay đổi.

  2. VNPT Long An hiện đang theo mô hình văn hóa nào?
    VNPT Long An chủ yếu theo mô hình văn hóa gia đình, với đặc trưng là sự gắn kết, trung thành và tinh thần đồng đội cao, bên cạnh đó có sự kết hợp với văn hóa cấp bậc và sáng tạo.

  3. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong nghiên cứu?
    Nghiên cứu sử dụng thang đo CHMA dựa trên mô hình Cameron-Quinn để khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại và mong muốn thông qua bảng câu hỏi với CBCNV và lãnh đạo.

  4. Những khó khăn chính trong phát triển VHDN tại VNPT Long An là gì?
    Khó khăn gồm sự phụ thuộc vào VNPT về tài chính và chính sách, cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, và mức độ đổi mới sáng tạo còn hạn chế trong văn hóa tổ chức.

  5. Làm thế nào để phát triển văn hóa sáng tạo trong một doanh nghiệp nhà nước như VNPT Long An?
    Cần khuyến khích đổi mới, tạo môi trường làm việc linh hoạt, giảm bớt quy trình hành chính phức tạp, tổ chức đào tạo nâng cao nhận thức và tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện sáng kiến.

Kết luận

  • Văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An chủ yếu là văn hóa gia đình, tạo nên sự gắn kết và trung thành trong nội bộ.
  • Mức độ văn hóa sáng tạo và thị trường còn thấp, cần được phát triển để thích ứng với môi trường cạnh tranh hiện đại.
  • Ba cấp độ văn hóa (hữu hình, giá trị được chấp nhận, quan niệm cơ bản) đều được duy trì và phát triển tương đối đồng đều, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào tăng cường sáng tạo, giảm bớt quan liêu, nâng cao nhận thức về VHDN và đầu tư cơ sở vật chất.
  • Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc phát triển VHDN tại VNPT Long An và các doanh nghiệp nhà nước tương tự.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2018-2021, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Call-to-action: Các nhà quản lý VNPT Long An và các đơn vị liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.