Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau giai đoạn hai năm (2020 - 2021) ngành du lịch gần như đóng băng hoàn toàn do tác động của đại dịch Covid-19, thị trường du lịch Việt Nam bắt đầu có những tín hiệu phục hồi rõ nét khi Chính phủ cho phép mở cửa hoàn toàn hoạt động du lịch từ ngày 15 tháng 3 năm 2022 và khôi phục các đường bay quốc tế. Bên cạnh các chính sách đổi mới của Nhà nước nhằm thúc đẩy du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn theo tinh thần Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX, các doanh nghiệp lữ hành phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường mở. Để tồn tại, tái thiết lập chuỗi cung ứng dịch vụ và định vị thương hiệu bền vững, việc củng cố nội lực thông qua nâng cao hiệu quả các nguồn lực kinh doanh là nhiệm vụ cấp thiết.

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực doanh nghiệp cũng như nhận diện một số điểm nghẽn trong vận hành thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông Vận tải Việt Nam (Vietravel) - Chi nhánh Hà Nội, tác giả Bùi Ngọc Toản (ngành Tiếng Anh Thương mại, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "A Study on Real Situation of the Business Resources of a Joint Stock Company in Hanoi and Some Suggestions for Further Development" (Nghiên cứu thực trạng nguồn lực kinh doanh của một công ty cổ phần tại Hà Nội và một số đề xuất phát triển).

Nghiên cứu tập trung giải quyết 3 mục tiêu cụ thể:

  1. Rà soát, hệ thống hóa và đánh giá thực trạng các nguồn lực kinh doanh hiện có tại Vietravel Chi nhánh Hà Nội.
  2. Xác định và phân tích các mặt hạn chế, khó khăn còn tồn tại trong việc quản lý và khai thác các nguồn lực kinh doanh của công ty.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị khả thi nhằm tăng cường, tối ưu hóa các nguồn lực kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động lữ hành của doanh nghiệp.

Để đạt được các mục tiêu trên, tác giả đặt ra 3 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Thực trạng các nguồn lực kinh doanh tại Vietravel Chi nhánh Hà Nội đang diễn ra như thế nào?
  2. Doanh nghiệp đang gặp phải những vấn đề và hạn chế gì đối với hệ thống nguồn lực của mình?
  3. Những biện pháp cụ thể nào cần được áp dụng để củng cố và phát triển nguồn lực kinh doanh tại đơn vị?

Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể:

  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông Vận tải Việt Nam (Vietravel) - Chi nhánh Hà Nội (địa chỉ: Số 3 Hai Bà Trưng, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát nhân viên, khách hàng được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành, phân chia thành hai nhóm chính là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu kinh điển về quản trị chiến lược và nguồn lực doanh nghiệp:

  • Khái niệm nguồn lực kinh doanh: Khóa luận kế thừa định nghĩa của Wernerfelt (1984), Barney (1991), Grant (1991), Amit & Schoemaker (1993), Nanda (1996), Sanchez và cộng sự (1996), Makadok (2001). Nguồn lực doanh nghiệp được hiểu là tất cả các tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính thông tin và tri thức mà doanh nghiệp sở hữu hoặc kiểm soát nhằm nắm bắt cơ hội và trung hòa các nguy cơ từ môi trường kinh doanh.
  • Phân loại nguồn lực: Nghiên cứu áp dụng khung phân loại của Wernerfelt (1984) và Barney (1991), chia nguồn lực thành:
    • Nguồn lực hữu hình (Tangible Resources): Nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất - trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ thông tin.
    • Nguồn lực vô hình (Intangible Resources): Uy tín thương hiệu, quan hệ đối tác - nhà cung cấp, thị phần và danh mục khách hàng, bí quyết kinh doanh (know-how).
  • Mô hình VRIN của Jay Barney (1991): Đánh giá tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của nguồn lực dựa trên 4 thuộc tính cốt lõi:
    • Value (Giá trị): Giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược nâng cao hiệu quả và năng suất.
    • Rareness (Độ hiếm): Nguồn lực độc đáo, ít đối thủ cạnh tranh nắm giữ.
    • Imperfect Imitability (Khó sao chép): Do yếu tố lịch sử đặc thù, sự mơ hồ về quan hệ nhân quả hoặc sự phức tạp mang tính xã hội.
    • Non-substitutability (Không thể thay thế): Không có nguồn lực tương đương về mặt chiến lược có thể thay thế.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu của đề tài bao gồm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu nội bộ từ Phòng Kế toán (Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính giai đoạn 2020 - 2021) và Phòng Hành chính - Nhân sự (hồ sơ năng lực, thống kê lao động, bảng lương, cơ sở vật chất) của Vietravel Chi nhánh Hà Nội; kết hợp dữ liệu bên ngoài từ giáo trình Quản trị kinh doanh lữ hành (Đại học Kinh tế Quốc dân), website Tổng cục Du lịch và các tài liệu chuyên ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành quan sát trực tiếp quy trình làm việc trong kỳ thực tập tại công ty; thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản lý và nhân viên bao gồm: bà Đỗ Thị Thoan (Phòng Hành chính - Nhân sự), bà Hoàng Thị Thu Phương (Trưởng phòng Kinh doanh DV2) cùng chuyên viên thuộc Phòng Kế toán và Phòng Điều hành; kết hợp phát phiếu khảo sát trực tuyến qua Google Forms đến khách hàng và nhân viên.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp tổng hợp (Synthetic method) và phương pháp phân tích so sánh (Analytical method) qua hệ thống bảng thống kê số liệu để đánh giá mức độ tăng giảm của các chỉ tiêu nguồn lực qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Vietravel (CHAPTER 1: INTRODUCTION OF VIETRAVEL JSC)

Chương 1 cung cấp thông tin tổng quan về quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và định hướng chiến lược của doanh nghiệp:

  • Lịch sử hình thành và quy mô: Vietravel thành lập năm 1995, có trụ sở chính tại 109 Pasteur, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh. Chi nhánh Hà Nội được thành lập vào tháng 5/1996 tại số 3 Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Đến năm 2016, doanh thu của công ty đạt trên 2.000 tỷ đồng; mạng lưới phân phối mở rộng khắp cả nước và có 11 văn phòng đại diện tại các thị trường quốc tế trọng điểm như Mỹ, Pháp, Úc, Nhật Bản, Campuchia, Thái Lan, Singapore... Vốn điều lệ đăng ký của công ty đạt 172.948.330.000 VNĐ theo Giấy chứng nhận Đăng ký Doanh nghiệp số 0300465937.
  • Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp vận hành theo mô hình quản lý chức năng với sự điều hành trực tiếp từ Ban Giám đốc (Board of Managers), phối hợp với các phòng ban chuyên môn: Phòng Điều hành (Operating Department), Phòng Marketing, Phòng Hướng dẫn (Guide Department), Phòng Kế toán (Accounting Department), Phòng Hành chính Nhân sự (Personnel Administration Department), Phòng Truyền thông (Communication Department), Phòng Du lịch Nội địa (Domestic Tourism Department), Phòng Du lịch Quốc tế (International Tourism Department), Phòng Vé máy bay (Airline Ticket Department).
  • Tầm nhìn - Sứ mệnh - Triết lý kinh doanh:
    • Tầm nhìn: Trở thành 1 trong 10 tập đoàn lữ hành hàng đầu khu vực Châu Á.
    • Sứ mệnh: Mang lại cảm xúc thăng hoa cho du khách thông qua tính chuyên nghiệp và giá trị gia tăng vượt trội.
    • Triết lý kinh doanh: "Khách hàng là trung tâm - Chuyên nghiệp là thước đo - Chất lượng là danh dự".
  • Định hướng phát triển: Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, thực hiện chuyển đổi số, phát triển du lịch thông minh, mở rộng mạng lưới dịch vụ và đa dạng hóa các gói sản phẩm.

Chương 2: Cơ sở lý luận về nguồn lực kinh doanh (CHAPTER 2: THEORETICAL FRAMEWORK)

Chương 2 tập trung tổng quan hệ thống lý thuyết về nguồn lực và lợi thế cạnh tranh:

  • Phân tích các trường phái học thuyết quản trị nguồn lực từ các học giả Wernerfelt (1984), Barney (1991), Grant (1991) và Amit & Schoemaker (1993).
  • Hệ thống hóa tiêu chuẩn phân loại nguồn lực: nhóm nguồn lực hữu hình (nhân sự, tài chính, tài sản cố định, máy móc kỹ thuật) và nhóm nguồn lực vô hình (thương hiệu, quan hệ liên kết, bản quyền, cơ sở dữ liệu, văn hóa doanh nghiệp).
  • Trình bày chi tiết mối quan hệ hữu cơ giữa nguồn lực và việc xác lập năng lực cốt lõi theo mô hình VRIN, chứng minh rằng một nguồn lực chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững khi đáp ứng đồng thời 4 điều kiện: có giá trị, có tính khan hiếm, khó bị sao chép và không thể bị thay thế hoàn toàn bởi các nguồn lực tương đương.

Chương 3: Thực trạng và thảo luận về nguồn lực kinh doanh tại Vietravel Hà Nội (CHAPTER 3: FINDINGS AND DISCUSSION)

Chương 3 trình bày các kết quả khảo sát, phân tích định lượng và đánh giá chi tiết tình hình nguồn lực tại Vietravel Chi nhánh Hà Nội:

1. Thực trạng nguồn lực hữu hình

  • Nguồn nhân lực: Hiện tại chi nhánh có hơn 120 nhân sự, trong đó có 35 nhân sự chuyên trách kinh doanh (sales). Bảng phân tích biến động nhân sự giai đoạn 2020 - 2021 cho thấy sự sụt giảm về quy mô do đại dịch nhưng chất lượng học vấn vẫn được duy trì ở mức cao:
Tiêu chí phân loại Phân nhóm Đơn vị Năm 2020 Năm 2021 Chênh lệch (+/-) Tỷ lệ so sánh (%)
Tổng số nhân viên Người 74 56 -18 75,68
Độ tuổi 22 - 30 tuổi Người 28 24 -4 85,71
Tỷ trọng % 37,84 42,86 +5,02 -
> 30 tuổi Người 46 32 -14 69,57
Tỷ trọng % 62,16 57,14 -5,02 -
Giới tính Nam Người 27 22 -5 81,48
Tỷ trọng % 36,49 39,29 +2,80 -
Nữ Người 47 34 -13 72,34
Tỷ trọng % 63,51 60,71 -2,80 -
Trình độ học vấn Đại học Người 54 43 -11 79,63
Tỷ trọng % 72,97 76,79 +3,81 -
Cao đẳng Người 22 15 -7 68,18
Tỷ trọng % 29,73 26,79 -2,94 -
Trình độ ngoại ngữ (TOEIC) TOEIC > 650 Người 22 15 -7 68,18
Tỷ trọng % 29,73 26,79 -2,94 -
TOEIC 450 - 650 Người 41 32 -9 78,05
Tỷ trọng % 55,41 57,14 +1,74 -
TOEIC < 450 Người 11 9 -2 81,82
Tỷ trọng % 14,86 16,07 +1,21 -
  • Cơ sở vật chất: Thống kê trang thiết bị kỹ thuật tại Chi nhánh Hà Nội:
STT Danh mục cơ sở vật chất Số lượng
1 Bàn ghế làm việc 90
2 Máy photocopy và máy in 15
3 Máy tính để bàn 90
4 Máy tính tiền 3
5 Thiết bị quẹt thẻ (POS) 5
6 Máy điều hòa nhiệt độ 12
7 Tủ lạnh 5
8 Màn hình 3D 6
9 Điện thoại bàn 90
10 Kho chứa ấn phẩm và quà tặng 4
11 Máy pha cà phê 1
12 Lò vi sóng 5
  • Nền tảng kỹ thuật và công nghệ:
    • Cổng thương mại điện tử du lịch www.travel.com.vn vận hành từ năm 2007, tích hợp gần 1.000 chương trình tour trực tuyến cùng các trang chuyên biệt (bán vé máy bay, lặn biển, xuất khẩu lao động...).
    • Phần mềm quản lý bán tour nội bộ Agent Management Software (etour) hỗ trợ nhân viên tra cứu mã tour, tuyến điểm, ngày khởi hành, giá bán, số lượng chỗ trống và lịch sử giao dịch của khách hàng.
    • Triển khai gian hàng trực tuyến trên các sàn thương mại điện tử lớn (Shopee, Lazada, Tiki) từ ngày 03/06/2021.

2. Thực trạng nguồn lực vô hình

  • Thương hiệu và uy tín: Hơn 20 năm hoạt động tại thị trường phía Bắc, từng phục vụ các sự kiện quốc tế như Hội nghị Cấp cao APEC 2006, Đại hội Thể thao Sinh viên Đông Nam Á lần thứ 13, Đại lễ Phật đản Vesak 2008, Hội nghị Cấp cao ASEAN 17; nhận Huân chương Lao động hạng Nhì (2006) và các giải thưởng du lịch khu vực (The Friends of Thailand, Outstanding Tour Operator 2010 của Campuchia).
  • Mạng lưới đối tác cung ứng: Hợp tác với các chuỗi khách sạn - nghỉ dưỡng cao cấp (Intercontinental, JW Marriott, Vinpearl...) và các hãng hàng không nội địa lẫn quốc tế (Vietnam Airlines, Vietjet Air, Bamboo Airways, Korean Air, Singapore Airlines...).
  • Cơ cấu thị trường: Khai thác đồng bộ 3 mảng: khách nội địa (Domestic), khách quốc tế vào Việt Nam (Inbound) và khách Việt Nam đi nước ngoài (Outbound). Trong phân khúc du lịch MICE (Hội nghị, hội thảo, triển lãm), báo cáo 7 tháng đầu năm 2019 ghi nhận Vietravel đã phục vụ hơn 273.000 lượt khách MICE (khách nội địa chiếm gần 84%, khách quốc tế đạt trên 21.000 lượt), doanh thu mảng MICE tăng trưởng bình quân trên 15%/năm.

3. Các hạn chế được chỉ ra

  • Hạn chế nhân lực: Lực lượng lao động trẻ thích ứng nhanh nhưng còn thiếu kinh nghiệm quản lý chuyên sâu; tình trạng thiếu hụt nhân sự cục bộ trong các mùa cao điểm sau dịch Covid-19 dẫn đến việc nhân viên phải làm thêm giờ, gây áp lực tâm lý và suy giảm hiệu suất.
  • Hạn chế cơ sở vật chất: Hệ thống máy vi tính vẫn sử dụng hệ điều hành Windows 7 cũ kỹ, tốc độ xử lý dữ liệu lớn bị chậm, giật lag; máy in và máy photocopy thường xuyên gặp sự cố kỹ thuật; hiệu suất làm mát của điều hòa suy giảm.
  • Hạn chế tài chính & chính sách: Việc sử dụng vốn lưu động trong giai đoạn khủng hoảng chưa đạt hiệu quả tối ưu; chính sách sản phẩm và quảng cáo số chưa đủ hấp dẫn; mạng lưới nhà cung cấp quốc tế chưa được mở rộng tương xứng và còn phát sinh xung đột trong quá trình phối hợp.

Chương 4: Đề xuất giải pháp phát triển nguồn lực kinh doanh (CHAPTER 4: RECOMMENDATIONS)

Chương 4 đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm khắc phục các điểm nghẽn:

  1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ về chuyên môn, kỹ năng tư vấn tâm lý khách hàng và ngoại ngữ; cử nhân sự tham gia các khóa học nâng cao; hoàn thiện chính sách tiền lương gắn với năng suất và hiệu quả công việc; bổ sung tiêu chí đánh giá kỹ năng công nghệ số trong quy trình tuyển dụng nhân sự mới.
  2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: Xây dựng kế hoạch luân chuyển vốn lưu động hợp lý; cắt giảm các khoản chi phí trung gian không cần thiết; thiết lập quan hệ chặt chẽ với các nhà đầu tư để thu hút nguồn vốn mở rộng kinh doanh.
  3. Nâng cấp và cải tạo cơ sở vật chất: Thay mới hoặc nâng cấp phần cứng hệ thống máy tính, chuyển đổi hệ điều hành Windows 7 sang phiên bản mới hơn; bảo trì, sửa chữa dứt điểm máy in, máy photocopy; tân trang không gian văn phòng, cải tạo hệ thống chiếu sáng và thay thế hệ thống điều hòa nhiệt độ.
  4. Tăng cường hoạt động xúc tiến và quảng bá: Đẩy mạnh Digital Marketing trên công cụ tìm kiếm Google và các nền tảng mạng xã hội (Facebook, Zalo); khai thác kênh video ngắn TikTok để tiếp cận tệp khách hàng tiềm năng; chủ động tham gia các hội chợ du lịch quốc tế và tổ chức các chuyến famtrip, presstrip dành cho đối tác lữ hành và cơ quan báo chí.
  5. Thắt chặt hợp tác và đàm phán giá với nhà cung ứng: Vận dụng nguyên tắc đôi bên cùng có lợi; tận dụng uy tín thương hiệu và quy mô khách hàng lớn để đàm phán mức giá dịch vụ đầu vào ưu đãi từ các hãng hàng không, chuỗi khách sạn; mở rộng danh mục đối tác dịch vụ quốc tế.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả cụ thể:

  • Cung cấp bức tranh toàn diện, có số liệu thực chứng về thực trạng nguồn lực của Vietravel Chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn 2020 - 2022 (quy mô nhân sự giảm từ 74 người năm 2020 xuống 56 người năm 2021; tỷ trọng lao động trình độ đại học tăng từ 72,97% lên 76,79%; trang thiết bị gồm 90 máy tính, 15 máy in, 12 điều hòa...).
  • Phân tích chi tiết mức độ đóng góp của hệ thống phần mềm Agent Management Software và cổng thương mại điện tử travel.com.vn đối với hoạt động phân phối tour.
  • Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ gắn liền với các bất cập thực tế tại cơ sở (từ nâng cấp phần mềm máy tính, chính sách lương thưởng đến chiến lược nội dung video trên TikTok).
  • Về mặt học thuật và thực tiễn: Khóa luận vận dụng thành công khung lý thuyết nguồn lực (Barney, Wernerfelt) vào bối cảnh cụ thể của một doanh nghiệp lữ hành lớn tại Việt Nam trong giai đoạn chuyển tiếp sau đại dịch Covid-19.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Theo trình bày của tác giả tại phần kết luận:

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát khách hàng còn hạn chế về số lượng; phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu dựa trên nghiên cứu tài liệu tại bàn (desk research), bảng hỏi trực tuyến qua Google Forms và phỏng vấn nội bộ một số vị trí cán bộ, chưa thực hiện được khảo sát trực tiếp diện rộng đối với khách du lịch thực tế để khai thác sâu hơn về insight người tiêu dùng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát đối với tệp khách hàng du lịch; kết hợp phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu tại điểm đến; nghiên cứu thêm các giải pháp chuyển đổi số toàn diện cho chuỗi cung ứng dịch vụ lữ hành.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên các ngành Tiếng Anh Thương mại (Business English), Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập doanh nghiệp.
  • Người nghiên cứu quan tâm đến phương pháp phân tích nguồn lực doanh nghiệp theo khung lý thuyết VRIN kết hợp dữ liệu kế toán - nhân sự thực tế.
  • Bộ phận quản lý tại các doanh nghiệp lữ hành trong việc tham khảo phương thức tổ chức mạng lưới bán tour trực tuyến và quản trị nguồn nhân lực mùa cao điểm.

Câu hỏi thường gặp

1. Vốn điều lệ và cơ sở pháp lý của Vietravel được ghi nhận như thế nào trong khóa luận?

Vietravel có vốn điều lệ đăng ký là 172.948.330.000 VNĐ, hoạt động theo Giấy chứng nhận Đăng ký Doanh nghiệp số 0300465937 (cấp ngày 27/09/2010 và đăng ký thay đổi lần thứ 27 vào ngày 24/07/2018 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh).

2. Quy mô và cơ cấu nhân sự của Vietravel Chi nhánh Hà Nội biến động ra sao trong giai đoạn 2020 - 2021?

Tổng số nhân viên giảm từ 74 người (năm 2020) xuống 56 người (năm 2021), giảm 18 người (-24,32%) do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19. Tuy nhiên, tỷ trọng nhân sự có trình độ đại học tăng từ 72,97% (54 người) lên 76,79% (43 người). Trình độ tiếng Anh TOEIC 450 - 650 chiếm tỷ trọng lớn nhất (55,41% năm 2020 và 57,14% năm 2021).

3. Những hạn chế về cơ sở vật chất và công nghệ thông tin tại công ty là gì?

Hệ thống 90 máy tính để bàn tại công ty vẫn cài đặt hệ điều hành Windows 7 đã lỗi thời, gây gián đoạn và chậm trễ khi xử lý khối lượng dữ liệu lớn; hệ thống 15 máy photocopy/in thường xuyên gặp trục trặc kỹ thuật; hệ thống điều hòa nhiệt độ giảm hiệu suất hoạt động.

4. Kết quả khai thác mảng du lịch MICE của Vietravel trước đại dịch đạt mức nào?

Theo báo cáo 7 tháng đầu năm 2019 của công ty, Vietravel đã phục vụ hơn 273.000 lượt khách MICE, trong đó thị trường nội địa chiếm gần 84% và khách quốc tế đạt hơn 21.000 lượt. Doanh thu từ phân khúc MICE tăng trưởng bình quân trên 15%/năm.

5. Tác giả đề xuất những công cụ tiếp thị hiện đại nào cho Vietravel Hà Nội?

Tác giả đề xuất đẩy mạnh Digital Marketing qua mạng xã hội (Facebook, Zalo), tối ưu hóa công cụ tìm kiếm Google, khai thác nền tảng video ngắn TikTok để tiếp cận khách hàng tiềm năng, đồng thời kết hợp tổ chức các chuyến famtrip và presstrip cho các đối tác và cơ quan truyền thông.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Ngọc Toản đã phản ánh bức tranh thực tế về các nguồn lực kinh doanh hữu hình và vô hình tại Vietravel Chi nhánh Hà Nội trong bối cảnh phục hồi hậu Covid-19. Thông qua việc vận dụng các mô hình lý thuyết quản trị nguồn lực và phương pháp phân tích số liệu thứ cấp kết hợp phỏng vấn sâu, đề tài đã chỉ rõ những lợi thế cốt lõi cùng các điểm nghẽn về nhân sự, thiết bị và công nghệ tại đơn vị. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính cụ thể, bám sát thực tiễn hoạt động kinh doanh lữ hành, hỗ trợ thiết thực cho định hướng củng cố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.