Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp sản xuất và thương mại thép không gỉ (inox) tại Việt Nam đóng vai trò thiết yếu đối với các lĩnh vực xây dựng, chế tạo cơ khí, y tế, chế biến thực phẩm và công nghiệp dân dụng. Trong giai đoạn 2018 – 2022, nền kinh tế ghi nhận sự chuyển dịch nhanh chóng dưới tác động của công nghệ số, thương mại điện tử cùng sự thay đổi trong hành vi mua sắm của nhóm khách hàng tổ chức (B2B). Thị trường inox trong nước chịu áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị nội địa và các tập đoàn quốc tế, đồng thời chịu tác động từ biến động giá nguyên liệu thế giới, tỷ giá ngoại tệ và các hiệp định thương mại tự do (CPTPP, EVFTA).

Công ty TNHH Sản xuất - Thương mại Inox Đoàn (Inox Doan Co., Ltd) là doanh nghiệp có hơn 19 năm hoạt động trong ngành. Để thích ứng với sự cạnh tranh khốc liệt và biến động thị trường sau đại dịch COVID-19, doanh nghiệp cần hoàn thiện công tác bán hàng nhằm tối ưu hóa doanh thu và củng cố vị thế. Đề tài chuyên đề tốt nghiệp "Hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH SX-TM Inox Đoàn" do sinh viên Đỗ Văn Quý thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phan Thị Thanh Hoa tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề thực tiễn trên.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm:

  1. Hệ thống hóa cơ sở thực tiễn và phân tích tình hình sản xuất kinh doanh tổng quát của Công ty TNHH SX-TM Inox Đoàn giai đoạn 2018 – 2022.
  2. Đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động bán hàng và công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp (từ khâu xác định mục tiêu, hoạch định chính sách, tổ chức lực lượng, đãi ngộ, tuyển dụng, đào tạo, động viên, giám sát cho đến chăm sóc khách hàng).
  3. Chỉ rõ các ưu điểm, hạn chế và phân tích nguyên nhân (chủ quan từ ban lãnh đạo, khách quan từ thị trường), tạo cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng trong tương lai.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH SX-TM Inox Đoàn.
  • Phạm vi không gian: Trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh (745 Lý Thường Kiệt, P. 11, Q. Tân Bình), xưởng sản xuất tại Quận Bình Tân, 4 nhà máy tại Bắc Ninh, Hải Dương, Bình Dương, Đồng Nai cùng mạng lưới bán hàng tại 3 miền Bắc, Trung, Nam.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh thu thập trong 5 năm (2018 – 2022); dữ liệu sơ cấp được khảo sát thực tế vào tháng 7 năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận hoạt động bán hàng dưới góc độ quản trị kinh doanh hiện đại tại doanh nghiệp sản xuất - thương mại kỹ thuật:

  • Khung lý thuyết và mô hình áp dụng: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng; quy trình 9 bước hoạch định chính sách bán hàng; mô hình cơ cấu lực lượng bán hàng theo địa lý; phương pháp tính toán quy mô lực lượng bán hàng dựa trên khối lượng công việc và phân loại khách hàng (Customer Classification Workload Method); các tiêu chuẩn chất lượng công nghiệp quốc tế (ISO 9001:2015, ASTM A240/A240M-17, JIS G4304/G4305); hệ thống quản trị tích hợp ERP, CRM và SCM.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, thống kê doanh thu và kế hoạch bán hàng giai đoạn 2018 – 2022 do Phòng Tổ chức – Hành chính và Phòng Kinh doanh cung cấp; dữ liệu tổng quan ngành từ Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành điều tra bảng hỏi vào tháng 7/2023 đối với 2 nhóm đối tượng:
    1. Khách hàng của công ty: Khảo sát mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm, độ ổn định kỹ thuật, tính cạnh tranh của giá bán và kênh nhận diện thương hiệu.
    2. Lực lượng nhân viên bán hàng: Khảo sát mức độ thấu hiểu chiến lược kinh doanh, cảm nhận về khối lượng công việc, mức độ phù hợp của chính sách lương thưởng, chất lượng đào tạo, các hình thức động viên, hệ thống báo cáo và quỹ thời gian chăm sóc khách hàng.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian và trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ, bảng biểu.

Nội dung chính theo từng chương

Tổng quan về Công ty TNHH SX-TM Inox Đoàn và kết quả sản xuất kinh doanh (2018 – 2022)

Công ty TNHH SX-TM Inox Đoàn được cấp phép ngày 21/02/2003 và chính thức hoạt động từ 01/05/2003 do ông Lê Trọng Hoàng làm đại diện pháp luật. Quá trình phát triển của công ty trải qua 4 giai đoạn: khởi nghiệp nhập khẩu (2003 – 2007), mở rộng xưởng gia công Bình Tân và xuất khẩu khu vực (2008 – 2012), chuẩn hóa chất lượng quốc tế (2013 – 2017), đổi mới công nghệ và chuyển đổi số quản trị (2018 – nay).

Bộ máy doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Giám đốc, hỗ trợ bởi các Phó Giám đốc phụ trách các khối: Phòng thị trường, Phòng kế hoạch kỹ thuật, Phòng thiết bị thi công, Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng đầu tư và Các ban quản lý dự án.

Chỉ tiêu tài chính Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Tổng doanh thu (triệu đồng) 397.684 Giảm 331.314 343.462 617.432
Giá vốn bán hàng (triệu đồng) 305.289 - - - -
Chi phí bán hàng (triệu đồng) 19.776 - - - 46.049
Chi phí quản lý DN (triệu đồng) 12.122 - 11.112 - 15.290
Chi phí tài chính (triệu đồng) 10.582 - 4.147 4.113 12.296
Lợi nhuận (triệu đồng) 66.729 - 14.288 33.793 64.289

Doanh thu công ty sụt giảm 16,7% trong giai đoạn 2018 – 2020 do ảnh hưởng của dịch bệnh, sau đó phục hồi tăng 3,7% năm 2021 và tăng 79,7% trong năm 2022 nhờ mở rộng thị trường xuất khẩu sang Đông Nam Á, châu Âu và ứng dụng công nghệ giảm chi phí. Cơ cấu doanh thu đến từ 5 hoạt động chính: kinh doanh inox nhập khẩu (chiếm cao nhất 25,1% – 25,4%), kinh doanh inox nội địa (24,7% – 25%), sản xuất bồn chứa inox (24% – 24,7%), sản xuất bình nước inox (15% – 15,4%) và sản xuất thiết bị nhà bếp inox (10% – 10,2%).

Cơ cấu vốn duy trì tỷ lệ nợ/vốn an toàn: nợ vay chiếm 21,6% (2018), tăng lên 29,6% năm 2021 khi thực hiện dự án cung cấp bồn chứa cho nhà máy lọc dầu, và giảm về 24,4% vào năm 2022. Lực lượng lao động tăng từ 210 người (2018) lên 230 người (2022), tỷ lệ nam/nữ chuyển từ 4,4:1 sang 3:1. Lao động có trình độ đại học tăng từ 28 lên 34 người, cao đẳng - trung cấp tăng từ 23 lên 30 người, trong khi lao động thời vụ duy trì từ 85 đến 99 người nhằm đáp ứng tính mùa vụ của các dự án.

Thực trạng hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH SX-TM Inox Đoàn

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng

  • Môi trường bên ngoài:
    • Khách hàng: Chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhà thầu xây dựng và cơ sở chế tạo máy; đòi hỏi cao về thông số kỹ thuật, chứng chỉ xuất xứ, tiến độ giao hàng và dịch vụ hậu mãi.
    • Thị trường: Theo VSA (2022), tổng tiêu thụ thép không gỉ cả nước đạt khoảng 600.000 tấn/năm (nhập khẩu 70%, sản xuất trong nước 30%).
    • Đối thủ cạnh tranh: Thị trường có sự tham gia của các đơn vị lớn như Inox Việt Anh (năng lực sản xuất dẫn đầu với 60.200 tấn/năm 2018, tăng trưởng 7,1%/năm), Inox Kwang Chung (40.000 tấn/năm, tăng 10,3%/năm), Inox Hà Khánh (25.500 tấn/năm), Inox Đại Dương (15.700 tấn/năm) và Inox Giá Rẻ (5.600 tấn/năm). Inox Đoàn duy trì tốc độ tăng trưởng năng lực sản xuất 12,6%/năm.
    • Địa bàn hoạt động: Mạng lưới gồm văn phòng điều hành tại TP.HCM và hệ thống 4 nhà máy sản xuất đặt tại Bắc Ninh, Hải Dương, Bình Dương, Đồng Nai giúp giảm chi phí logistics liên vùng.
  • Môi trường bên trong:
    • Sản phẩm: Nhập khẩu nguyên liệu từ các đối tác lớn (POSCO - Hàn Quốc, JFE - Nhật Bản, Outokumpu - Phần Lan). Khảo sát tháng 7/2023 ghi nhận 80% khách hàng đánh giá chất lượng rất tốt, 86% đánh giá độ ổn định cao, 66% đánh giá sản phẩm mang lại sự tiện lợi.
    • Giá bán: Công ty áp dụng chiến lược duy trì giá ổn định tương xứng với chất lượng cao. Khảo sát khách hàng cho thấy 48% đánh giá giá chưa cạnh tranh, 44% đánh giá tương đối cạnh tranh.
    • Quy trình thủ tục bán hàng: Thực hiện nghiêm ngặt qua 8 bước từ xác định chi tiết đơn hàng, lập 04 bản hợp đồng, cung cấp hồ sơ kỹ thuật, xác nhận bảo lãnh, lập tờ khai bán hàng, kiểm định khối lượng, xuất hóa đơn - thu tiền, đến thanh lý hợp đồng.
    • Chiêu thị: 52% khách hàng biết đến doanh nghiệp qua sự kiện và hội chợ triển lãm; 30% qua giới thiệu từ đối tác kinh doanh lâu năm; phần còn lại qua tạp chí chuyên ngành, đội ngũ bán hàng và website.

Thực trạng công tác quản trị bán hàng

  • Xác định mục tiêu và hoạch định chính sách: Mục tiêu doanh thu được phân bổ theo năm và quý từ cấp lãnh đạo xuống bộ phận và từng nhân viên. Doanh nghiệp xây dựng quy trình hoạch định bán hàng 9 bước và triển khai chiến lược "Gia tăng giá trị sản phẩm Inox". Tuy nhiên, khảo sát nhân viên cho thấy sự lệch pha trong nhận thức: chỉ 20% nhân viên nhận biết đúng chiến lược gia tăng giá trị, trong khi 48% cho rằng công ty đang áp dụng chiến lược bán hàng cá nhân, 17,7% chọn bán hàng theo nhóm và 12% chọn bán hàng tư vấn.
  • Cơ cấu tổ chức và quy mô lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng trực thuộc Phòng Thị trường được tổ chức theo khu vực địa lý gồm 3 bộ phận: Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam. Việc xác định định biên nhân sự dựa trên phương pháp phân loại khách hàng:
Nhóm khách hàng Số lượng đối tác Sản lượng tiêu thụ Tần suất tiếp xúc yêu cầu Tổng lượt tiếp xúc/năm
Khách hàng lớn 30 > 500 tấn/năm 40 lần/năm 1.200
Khách hàng vừa 90 100 – 500 tấn/năm 30 lần/năm 2.700
Khách hàng nhỏ 30 < 100 tấn/năm 10 lần/năm 600
Tổng cộng 150 - - 4.500

Với năng lực tiếp xúc bình quân của 1 nhân viên là 220 lượt/năm, quy mô nhân sự lý thuyết cần thiết là 20 người ($4.500 / 220 \approx 20,45$). Tuy nhiên, thực tế công ty chỉ có 11 nhân viên bán hàng, dẫn đến 80% nhân sự khảo sát cảm thấy quá tải công việc.

  • Chế độ đãi ngộ, tuyển dụng và đào tạo:
    • Thu nhập: Lương cố định 13 triệu đồng/tháng + Thưởng hoa hồng 1% giá trị hợp đồng + Thưởng lợi nhuận cá nhân theo khu vực (Miền Bắc: 0,5%, Miền Trung: 0,6%, Miền Nam: 0,7%). 88% nhân viên đánh giá chính sách lương thưởng phù hợp và nên duy trì.
    • Tuyển dụng: Quy trình 3 vòng chặt chẽ (Sơ tuyển -> Kiểm tra kỹ thuật/tình huống 2 giờ -> Phỏng vấn Ban Giám đốc). Tỷ lệ tuyển mới luôn cao hơn số nghỉ việc (năm 2022 tuyển 5 người, nghỉ 2 người).
    • Đào tạo: Nhân viên mới được huấn luyện bài bản với sự tham gia trực tiếp của Tổng Giám đốc (87% đánh giá tốt). Ngược lại, công tác đào tạo định kỳ cho nhân viên lâu năm bị xem nhẹ (90% đánh giá đào tạo thường xuyên chưa đầy đủ).
  • Công tác động viên và giám sát:
    • Tổng chi phí động viên tăng từ 1.646 triệu đồng (2018) lên 1.968 triệu đồng (2022), trong đó du lịch nước ngoài (5 ngày 4 đêm) chiếm tỷ trọng lớn nhất (~40% chi phí). Hình thức động viên thực tế gồm: 60% nhận giấy khen/kỷ niệm chương, 28% đi du lịch nước ngoài, 12% điều chỉnh lương/phụ cấp.
    • Đánh giá của nhân viên về hệ thống báo cáo: 65% nhận xét rõ ràng, chặt chẽ; 20% đánh giá tương đối tốt; 15% cho rằng còn sơ sài. Về kế hoạch làm việc: 50% đánh giá còn mang tính bộc phát/chưa chặt chẽ, 30% đánh giá vừa đủ đáp ứng và chỉ 20% có kế hoạch làm việc rõ ràng theo ngày/tháng/năm.
Năm Doanh thu kế hoạch (triệu đồng) Doanh thu thực tế (triệu đồng) Tỷ lệ hoàn thành (%)
2018 354.000 397.684 112,2%
2019 - - ~100%
2020 - 331.314 87,0%
2021 - 343.462 112,0%
2022 450.000 617.432 137,2%
  • Chăm sóc khách hàng: Công ty duy trì chính sách chiết khấu 5% – 15% theo quy mô đơn hàng, hỗ trợ vận chuyển và tặng quà dịp lễ Tết. Khảo sát thời gian chăm sóc khách hàng của nhân viên: 50% chỉ đủ thời gian duy trì quan hệ hiện có, 30% đủ thời gian phát triển khách hàng mới, 15% thừa thời gian và 5% không đủ thời gian duy trì quan hệ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  1. Phản ánh bức tranh tăng trưởng kinh doanh: Phân tích làm rõ sự phục hồi mạnh mẽ về doanh thu của Inox Đoàn (đạt 617.432 triệu đồng năm 2022, hoàn thành 137,2% kế hoạch) sau giai đoạn suy giảm năm 2020. Hoạt động kinh doanh inox nhập khẩu đóng vai trò trụ cột tạo dòng tiền (chiếm 25,4% doanh thu).
  2. Lượng hóa định biên lực lượng bán hàng: Khóa luận chỉ ra khoảng trống nhân sự khi khối lượng công việc thực tế (4.500 lượt tiếp xúc/năm cho 150 khách hàng) đòi hỏi định biên 20 nhân sự, nhưng thực tế công ty chỉ bố trí 11 người.
  3. Phát hiện các điểm nghẽn quản trị nội bộ:
    • Khoảng cách nhận thức chiến lược giữa cấp quản lý và cấp thừa hành (80% nhân viên chưa đồng nhất với chiến lược "Gia tăng giá trị sản phẩm Inox").
    • Tình trạng thiếu hụt chương trình tái đào tạo cho nhân sự lâu năm (90% phản hồi chưa thỏa đáng).
    • Sự thiếu tính liên kết trong khâu lập kế hoạch kinh doanh (50% nhân viên nhận định kế hoạch làm việc mang tính bộc phát).

Đóng góp của đề tài

  • Đóng góp thực tiễn: Cung cấp bộ dữ liệu khảo sát thực nghiệm chi tiết (tháng 7/2023) về toàn bộ quy trình quản trị bán hàng tại một doanh nghiệp phân phối inox B2B quy mô vừa tại Việt Nam.
  • Giá trị ứng dụng: Giúp Ban lãnh đạo Công ty TNHH SX-TM Inox Đoàn nhận diện các nguyên nhân chủ quan (truyền thông nội bộ, quản trị sự thay đổi, công tác lập kế hoạch) để tái cấu trúc đội ngũ kinh doanh, phân bổ lại địa bàn và chuẩn hóa công tác đào tạo nhân sự định kỳ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi tài liệu: Văn bản trích xuất chuyên đề dừng lại ở phần phân tích thực trạng, ưu/nhược điểm và nguyên nhân của Chương 2; chưa bao gồm nội dung chi tiết của Chương 3 (Hệ thống các giải pháp và kiến nghị cụ thể của tác giả).
  • Hạn chế về dữ liệu sơ cấp: Khảo sát định lượng được thực hiện trong một đợt duy nhất vào tháng 7 năm 2023 với cỡ mẫu nội bộ của công ty và tập khách hàng hiện hữu, chưa mở rộng khảo sát nhóm khách hàng tiềm năng chưa tiếp cận được.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Xây dựng khung đo lường hiệu suất bán hàng (KPIs) chi tiết gắn với hệ thống CRM và ERP đã triển khai.
    • Nghiên cứu sâu về hành vi chuyển đổi nhà cung cấp của các nhà thầu cơ khí - xây dựng đối với các dòng sản phẩm thép không gỉ nhập khẩu chất lượng cao.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Thương mại, Marketing công nghiệp: Tham khảo cấu trúc chuyên đề tốt nghiệp phân tích hoạt động bán hàng B2B chuẩn mực tại Đại học Kinh tế Quốc dân.
  • Người làm đề tài về quản trị bán hàng: Tham khảo phương pháp tính toán định biên nhân lực bán hàng theo khối lượng công việc (Workload approach) và phương thức thiết kế cơ chế lương thưởng kết hợp theo khu vực địa lý.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật: Cung cấp case study thực tế về các vấn đề thường gặp trong quản trị bán hàng như lệch pha nhận thức chiến lược nội bộ, áp lực chi phí nguyên liệu và phương thức giữ chân khách hàng thông qua chất lượng kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng của Inox Đoàn cho thấy sự thiếu hụt nhân sự như thế nào?

Doanh nghiệp tính toán dựa trên khối lượng công việc của 150 khách hàng: 30 khách hàng lớn (cần 40 lần tiếp xúc/năm), 90 khách hàng vừa (30 lần/năm) và 30 khách hàng nhỏ (10 lần/năm), tạo ra tổng khối lượng công việc là 4.500 lượt tiếp xúc/năm. Với năng lực trung bình 220 lượt/nhân viên/năm, công ty cần khoảng 20 nhân viên bán hàng. Thực tế công ty chỉ có 11 nhân sự, dẫn đến 80% nhân viên phản hồi bị quá tải công việc.

2. Cơ chế tiền lương và chính sách thưởng của lực lượng bán hàng tại Inox Đoàn được thiết kế ra sao?

Thu nhập bao gồm: Lương cố định 13 triệu đồng/tháng; Lương kết quả hưởng hoa hồng 1% trên giá trị hợp đồng thành công; Lương năng suất theo thái độ và đóng góp; Thưởng theo khu vực địa lý tính trên lợi nhuận cá nhân (Miền Bắc: 0,5%, Miền Trung: 0,6%, Miền Nam: 0,7%). Chính sách này được 88% nhân viên khảo sát đồng tình và đề xuất duy trì.

3. Sự sai lệch trong nhận thức chiến lược kinh doanh giữa lãnh đạo và nhân viên thể hiện qua số liệu nào?

Trong khi Ban lãnh đạo định hướng áp dụng chiến lược "Gia tăng giá trị sản phẩm Inox" (nhấn mạnh chất lượng và độ bền), kết quả khảo sát tháng 7/2023 cho thấy chỉ có 20% nhân viên nhận thức đúng chiến lược này. Đa số nhân viên (48%) vẫn nhận thức rằng công ty đang thực hiện chiến lược bán hàng cá nhân, 17,7% cho là bán hàng theo nhóm và 12% hiểu là bán hàng tư vấn.

4. Kết quả kinh doanh và tỷ lệ hoàn thành doanh thu của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2018 – 2022?

Doanh thu thực tế giảm từ 397.684 triệu đồng (2018) xuống 331.314 triệu đồng (2020) do dịch bệnh, sau đó phục hồi lên 343.462 triệu đồng (2021) và đạt mức đỉnh 617.432 triệu đồng (2022). Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu tương ứng qua các năm: 2018 đạt 112,2%; 2019 đạt ~100%; 2020 đạt 87,0%; 2021 đạt 112,0% và 2022 đạt mức vượt trội 137,2%.

5. Khách hàng đánh giá như thế nào về chất lượng sản phẩm và giá bán của Inox Đoàn?

Khảo sát khách hàng tháng 7/2023 cho thấy chất lượng sản phẩm được đánh giá rất cao với 80% đánh giá rất tốt và 86% đánh giá chất lượng có độ ổn định cao (nhờ nguồn phôi nhập khẩu từ POSCO, JFE, Outokumpu). Về mặt giá cả, do kiên định chính sách giữ giá tương xứng chất lượng, 48% khách hàng đánh giá giá bán của công ty chưa cạnh tranh và 44% đánh giá ở mức tương đối cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Đỗ Văn Quý đã phản ánh bức tranh toàn diện và chân thực về hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH SX-TM Inox Đoàn trong giai đoạn biến động 2018 – 2022. Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phân tích dữ liệu tài chính thứ cấp và khảo sát thực nghiệm sơ cấp, giúp làm rõ các thành tựu tăng trưởng doanh thu cũng như các hạn chế cốt lõi về định biên nhân sự, công tác tái đào tạo và sự đồng thuận chiến lược nội bộ. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh và các nhà quản trị trong ngành kinh doanh vật liệu kim khí.