Luận văn: Các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc của nhân viên VNPT Kiên Giang

Luận văn thạc sĩ phân tích các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại VNPT Kiên Giang, bao gồm mô hình và kết quả nghiên cứu.

• Tác giả: Võ Thị Mỹ Hạnh
• Người hướng dẫn: PGS. Phan Thanh Hải
• Trường học: Trường Đại học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Cán Bộ Nhân Viên Tại VNPT Kiên Giang
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• prefix.1. Lý do chọn đề tài
• prefix.2. Mục tiêu nghiên cứu
• prefix.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• prefix.4. Phương pháp nghiên cứu
• prefix.5. Kết cấu của luận văn
• prefix.6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
• 1.1. KHÁI NIỆM SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
• 1.2. CÁC LÝ THUYẾT NỀN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.2.1. Lý thuyết về nhu cầu con người của Maslow
• 1.2.2. Lý thuyết thành tựu của David Mc
• 1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• 1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
• 1.2.5. Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams
• 1.2.6. Lý thuyết về hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki
• 1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CBCNV
• 1.3.1. Mô hình MSQ (Mininesota Satisfaction Questionnaire)
• 1.3.2. Mô hình JDI (Job Descriptive Index – Chỉ số mô tả công việc)
• 1.3.3. Mô hình của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2012)
• 1.3.4. Mô hình của Trịnh Thùy Anh và Phan Tường Vi (2017)
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ VIỄN THÔNG KIÊN GIANG
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Thực trạng hoạt động của VNPT Kiên Giang thời gian qua
• 2.2. PHƯƠNG PHÁP VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
• 2.2.1. Tóm lược phương pháp nghiên cứu
• 2.2.2. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất
• 2.3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.3.1. Nghiên cứu định tính
• 2.3.2. Nghiên cứu định lượng
• 2.4. KĨ THUẬT PHÂN TÍCH SỐ LIỆU
• 2.4.1. Đánh giá sơ bộ thang đo
• 2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính bội
• 2.4.4. Kiểm định sự khác biệt
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.1. ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT
• 3.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.2.1. Thống kê mô tả các nhân tố trong mô hình
• 3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
• 3.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.2.4. Phân tích hồi quy
• 3.2.5. Phân tích phương sai ANOVA
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 4.1. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CBCNV TẠI VNPT KIÊN GIANG
• 4.1.1. Cải thiện mối quan hệ công việc
• 4.1.2. Cải thiện các vấn đề liên quan đến đặc điểm và tính chất công việc
• 4.1.3. Nâng cao Tiền lương và thu nhập cho CBCNV
• 4.1.4. Nâng cao Chế độ phúc lợi cho CBCNV
• 4.2. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
• 4.2.1. Hạn chế của đề tài
• 4.2.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Tóm tắt

I. Bí quyết giữ chân nhân tài Hiểu sự hài lòng tại VNPT KG

Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng gay gắt, sự hài lòng của nhân viên không còn là một khái niệm trừu tượng mà đã trở thành yếu tố chiến lược quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đối với một đơn vị lớn như VNPT Kiên Giang, việc duy trì và nâng cao mức độ hài lòng trong công việc là chìa khóa để đảm bảo hiệu suất công việc cao, thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên và quan trọng nhất là giữ chân nhân tài. Một nhân viên hài lòng không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn trở thành đại sứ thương hiệu, góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp VNPT vững mạnh. Nghiên cứu của Võ Thị Mỹ Hạnh (2020) tại VNPT Kiên Giang đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc, dựa trên dữ liệu thực tế, về những nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc. Nghiên cứu này không chỉ xác định các yếu tố then chốt mà còn lượng hóa mức độ tác động của chúng, tạo ra một cơ sở khoa học vững chắc cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chính sách nhân sự. Hiểu rõ những gì tạo nên động lực làm việc cho nhân viên—từ lương thưởng và phúc lợi đến môi trường làm việc—là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng một đội ngũ trung thành, sáng tạo và hiệu quả. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết các kết quả từ nghiên cứu, làm rõ các nhân tố cốt lõi và đề xuất những hàm ý quản trị thiết thực, giúp VNPT Kiên Giang tối ưu hóa nguồn lực con người, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường Viễn thông - Công nghệ thông tin đầy biến động.

1.1. Khái niệm cốt lõi về sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là trạng thái cảm xúc tích cực của một cá nhân đối với công việc của họ. Theo Spector (1997), đây là một thái độ tổng thể dựa trên sự cảm nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của công việc. Kreitner và Kinicki (2007) cũng nhấn mạnh rằng sự hài lòng phản ánh mức độ một người yêu thích công việc của mình. Về cơ bản, khi môi trường làm việc đáp ứng được nhu cầu, giá trị và kỳ vọng của người lao động, mức độ hài lòng trong công việc sẽ tăng cao. Các lý thuyết nền tảng như Thuyết nhu cầu của Maslow hay Thuyết hai nhân tố của Herzberg đều chỉ ra rằng sự hài lòng không chỉ đến từ các yếu tố vật chất như lương bổng, mà còn từ các yếu tố tinh thần như sự công nhận và đánh giá, cơ hội phát triển và một bản chất công việc thú vị. Một nhân viên có mức độ hài lòng cao thường thể hiện động lực làm việc tốt hơn, ít có ý định rời bỏ tổ chức và có xu hướng đóng góp tích cực vào mục tiêu chung.

1.2. Tầm quan trọng của việc giữ chân nhân tài tại VNPT

Trong ngành Viễn thông - CNTT, nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản vô giá. Việc giữ chân nhân tài tại VNPT Kiên Giang mang lại lợi ích kép: giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, đồng thời duy trì sự ổn định và kế thừa tri thức trong tổ chức. Khi những nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm ở lại, hiệu suất công việc chung được đảm bảo, và văn hóa doanh nghiệp VNPT được củng cố. Ngược lại, tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ gây tốn kém mà còn làm suy giảm tinh thần của những người ở lại, tạo ra sự bất ổn. Nghiên cứu của Võ Thị Mỹ Hạnh (2020) chỉ ra rằng việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên là giải pháp trực tiếp và hiệu quả nhất để tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Một chính sách nhân sự hiệu quả, tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm nhân viên VNPT, sẽ là nền tảng vững chắc để xây dựng một đội ngũ trung thành và cống hiến lâu dài.

II. Cách xác định các nhân tố ảnh hưởng hài lòng công việc

Để xác định một cách khoa học các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc tại VNPT Kiên Giang, không thể dựa trên cảm tính mà cần một phương pháp luận chặt chẽ. Luận văn của Võ Thị Mỹ Hạnh (2020) đã áp dụng một quy trình nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa định tính và định lượng để đảm bảo tính toàn diện và độ tin cậy. Giai đoạn đầu, nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua việc tổng hợp cơ sở lý thuyết từ các mô hình nổi tiếng như Chỉ số Mô tả Công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969), Thuyết hai nhân tố của Herzberg, và các nghiên cứu tương tự tại Việt Nam. Quá trình này giúp xây dựng một mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất, bao gồm các nhân tố tiềm năng như lương thưởng và phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, và quan hệ với đồng nghiệp. Giai đoạn tiếp theo, nghiên cứu định lượng được triển khai thông qua việc khảo sát trên diện rộng các cán bộ nhân viên tại VNPT Kiên Giang. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS, sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê tiên tiến. Việc này giúp loại bỏ các yếu tố không phù hợp và xác nhận những nhân tố có tác động thực sự đến sự hài lòng của nhân viên. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các kết luận không chỉ dựa trên lý thuyết mà còn được kiểm chứng bằng số liệu thực tế, cung cấp một bức tranh chính xác về thực trạng tại đơn vị.

2.1. Kế thừa các mô hình lý thuyết nền tảng JDI và Herzberg

Nghiên cứu tại VNPT Kiên Giang không bắt đầu từ con số không. Nó được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của các lý thuyết quản trị nhân lực kinh điển. Mô hình JDI (Job Descriptive Index) cung cấp 5 khía cạnh cốt lõi để đo lường sự hài lòng: bản chất công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, giám sát (lãnh đạo) và đồng nghiệp. Trong khi đó, Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt rõ ràng giữa các 'yếu tố duy trì' (như lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) có khả năng gây bất mãn nếu không được đáp ứng, và các 'yếu tố động viên' (như sự công nhận và đánh giá, trách nhiệm, sự thành đạt) có khả năng tạo ra sự hài lòng thực sự. Việc kế thừa và điều chỉnh các mô hình này cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam và đặc thù của VNPT Kiên Giang giúp thang đo trở nên xác thực và phù hợp hơn, đảm bảo các câu hỏi khảo sát bao quát được hết các khía cạnh quan trọng.

2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng tại VNPT Kiên Giang

Phương pháp định lượng đóng vai trò then chốt trong việc kiểm định mô hình. Dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Sau đó, các kỹ thuật phân tích dữ liệu được áp dụng một cách tuần tự. Đầu tiên, hệ số Cronbach's Alpha được dùng để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, đảm bảo rằng các biến quan sát trong cùng một nhân tố có sự nhất quán. Tiếp theo, Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện để nhóm các biến quan sát thành các nhân tố có ý nghĩa, đồng thời kiểm tra giá trị hội tụ và phân biệt của thang đo. Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để xác định mức độ tác động (tầm quan trọng) của từng nhân tố độc lập (như tiền lương và thu nhập, quan hệ trong công việc...) lên biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc. Quá trình này cho phép xác định chính xác nhân tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất, cung cấp bằng chứng định lượng thuyết phục cho các nhà quản trị.

III. Phương pháp đánh giá bản chất công việc và quan hệ nơi làm việc

Các yếu tố liên quan trực tiếp đến trải nghiệm hàng ngày của nhân viên, bao gồm bản chất công việc và các mối quan hệ xã hội, đóng vai trò nền tảng trong việc hình thành sự hài lòng trong công việc. Đây là nhóm nhân tố thuộc về môi trường vi mô, tác động sâu sắc đến tinh thần và động lực làm việc của mỗi cá nhân. Nghiên cứu tại VNPT Kiên Giang đã chỉ ra rằng, khi công việc mang lại sự thú vị, thách thức vừa phải và cho phép nhân viên phát huy năng lực, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn. Một công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường không chỉ giúp tăng hiệu suất công việc mà còn mang lại cảm giác hoàn thành và tự trọng. Bên cạnh đó, chất lượng của các mối quan hệ tại nơi làm việc là yếu tố không thể xem nhẹ. Một môi trường làm việc nơi có quan hệ với đồng nghiệp tốt, dựa trên sự hỗ trợ, hợp tác và tôn trọng lẫn nhau, sẽ làm giảm bớt áp lực công việc và tạo ra một không khí làm việc tích cực. Tương tự, quan hệ với cấp trên cũng là một nhân tố quyết định. Một người lãnh đạo biết lắng nghe, công bằng, hỗ trợ và đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng sẽ là nguồn động viên to lớn, giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có định hướng phát triển rõ ràng. Ngược lại, mối quan hệ căng thẳng với cấp trên hoặc đồng nghiệp là một trong những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến tình trạng bất mãn và nghỉ việc.

3.1. Tác động từ bản chất công việc đến động lực làm việc

Bản chất công việc bao gồm các khía cạnh như sự đa dạng của nhiệm vụ, mức độ tự chủ, tính thách thức và sự phù hợp với năng lực cá nhân. Theo nghiên cứu, nhân viên tại VNPT Kiên Giang cảm thấy hài lòng hơn khi công việc của họ không đơn điệu, nhàm chán và cho phép họ sử dụng các kỹ năng khác nhau. Việc được giao những công việc có ý nghĩa, thấy được đóng góp của mình vào mục tiêu chung của tổ chức, là một nguồn động lực làm việc mạnh mẽ. Khi một nhân viên được bố trí đúng người đúng việc, họ không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn cảm thấy được phát huy tối đa tiềm năng, từ đó gia tăng sự hài lòng của nhân viên. Do đó, việc thiết kế và phân công công việc một cách khoa học là một nhiệm vụ quan trọng của công tác quản trị nhân sự.

3.2. Ảnh hưởng của quan hệ với cấp trên và sự gắn kết nhân viên

Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp là hai trụ cột chính của môi trường xã hội tại nơi làm việc. Nghiên cứu chỉ ra rằng sự hỗ trợ từ lãnh đạo có tác động tích cực và đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên. Khi cấp trên thể hiện sự quan tâm, công nhận nỗ lực và đối xử công bằng, nhân viên sẽ cảm thấy an toàn và tin tưởng. Tương tự, một tập thể đoàn kết, nơi quan hệ với đồng nghiệp được xây dựng trên tinh thần hợp tác, sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái. Những mối quan hệ tốt đẹp này giúp giảm thiểu xung đột, tăng cường trao đổi thông tin và thúc đẩy làm việc nhóm hiệu quả. Tại VNPT Kiên Giang, việc xây dựng một văn hóa giao tiếp cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau được xem là yếu tố then chốt để cải thiện trải nghiệm nhân viên VNPT và nâng cao mức độ hài lòng chung.

IV. Top nhân tố về lương thưởng ảnh hưởng sự hài lòng nhân viên

Mặc dù các yếu tố tinh thần ngày càng được coi trọng, không thể phủ nhận rằng lương thưởng và phúc lợi vẫn là một trong những nhân tố có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng công việc tại VNPT Kiên Giang. Đây là nhóm nhân tố thuộc về chính sách của tổ chức, phản ánh sự ghi nhận và đãi ngộ đối với những đóng góp của người lao động. Một chế độ đãi ngộ cạnh tranh không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn là công cụ hiệu quả để giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, vấn đề không chỉ nằm ở con số tuyệt đối của tiền lương. Nghiên cứu của Võ Thị Mỹ Hạnh (2020), dựa trên Thuyết công bằng của John Stacey Adams, nhấn mạnh rằng tính công bằng trong chi trả lương thưởng đóng vai trò quyết định. Nhân viên thường có xu hướng so sánh thu nhập của mình với đồng nghiệp có cùng vị trí, kinh nghiệm và hiệu suất. Nếu họ cảm thấy có sự bất công, dù mức lương cao, sự bất mãn vẫn có thể nảy sinh. Ngoài lương, các chế độ phúc lợi như bảo hiểm, nghỉ mát, các khoản phụ cấp và thưởng lễ, Tết cũng góp phần quan trọng vào trải nghiệm nhân viên VNPT. Bên cạnh đó, cơ hội thăng tiến và các chương trình đào tạo và phát triển cũng được xem là một dạng đãi ngộ phi tài chính, cho thấy sự đầu tư của tổ chức vào tương lai của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên một cách bền vững.

4.1. Phân tích chính sách lương thưởng và phúc lợi hiện hành

Theo kết quả nghiên cứu, nhân tố 'Tiền lương và thu nhập' có tác động rất lớn đến sự hài lòng chung. Một chính sách nhân sự hiệu quả cần đảm bảo rằng cấu trúc lương được xây dựng một cách minh bạch, công bằng và cạnh tranh so với thị trường. Nhân viên cần hiểu rõ cách thức tính lương, thưởng và các tiêu chí đánh giá hiệu suất. Ngoài ra, chế độ phúc lợi cần đa dạng và linh hoạt để đáp ứng nhu cầu khác nhau của các nhóm nhân viên. Ví dụ, nhân viên trẻ có thể quan tâm nhiều hơn đến các cơ hội đào tạo và phát triển, trong khi nhân viên lớn tuổi hơn lại chú trọng đến các chính sách bảo hiểm và hưu trí. Việc thường xuyên rà soát và điều chỉnh chế độ đãi ngộ để phản ánh đúng công sức và sự thay đổi của thị trường là điều cần thiết để duy trì động lực làm việc.

4.2. Vai trò của cơ hội thăng tiến và đào tạo phát triển

Cơ hội thăng tiến là một yếu tố động viên mạnh mẽ, thể hiện con đường phát triển sự nghiệp rõ ràng trong tổ chức. Khi nhân viên thấy rằng nỗ lực và cống hiến của họ sẽ được ghi nhận bằng những vị trí cao hơn, họ sẽ có thêm động lực để phấn đấu. Các chương trình đào tạo và phát triển không chỉ giúp nâng cao năng lực cho đội ngũ để đáp ứng yêu cầu công việc, mà còn cho thấy sự quan tâm của VNPT Kiên Giang đến sự phát triển cá nhân của mỗi nhân viên. Việc đầu tư vào đào tạo cũng là một cách để chuẩn bị đội ngũ kế cận, đảm bảo sự phát triển bền vững. Nghiên cứu cho thấy, nhân viên đánh giá cao những tổ chức tạo điều kiện cho họ học hỏi và phát triển, và đây là một yếu tố quan trọng trong quyết định gắn bó lâu dài.

V. Giải mã kết quả Nhân tố nào tác động mạnh nhất tại VNPT

Sau khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội trên bộ dữ liệu khảo sát từ cán bộ nhân viên, nghiên cứu của Võ Thị Mỹ Hạnh (2020) đã đưa ra những kết luận định lượng cụ thể về mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng trong công việc tại VNPT Kiên Giang. Kết quả này không chỉ xác nhận các giả thuyết ban đầu mà còn cung cấp một thứ tự ưu tiên rõ ràng cho các nhà quản trị khi xây dựng chiến lược nhân sự. Phân tích cho thấy không phải tất cả các yếu tố đều có trọng số như nhau. Một số nhân tố nổi lên với tác động vượt trội, trở thành những đòn bẩy chiến lược để cải thiện nhanh chóng và hiệu quả mức độ hài lòng trong công việc. Việc xác định được 'nhân tố vua' này giúp VNPT Kiên Giang tập trung nguồn lực vào đúng nơi, đúng chỗ, tránh đầu tư dàn trải mà không mang lại hiệu quả cao. Dựa trên các hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta), nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố liên quan đến quan hệ trong công việc (với cấp trên và đồng nghiệp) và tiền lương và thu nhập có ảnh hưởng lớn nhất. Điều này cho thấy tại VNPT Kiên Giang, bên cạnh nhu cầu về vật chất, các yếu tố về môi trường xã hội, sự công nhận và đối xử công bằng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với trải nghiệm nhân viên VNPT.

5.1. Thống kê các nhân tố có ý nghĩa đến sự hài lòng công việc

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 6 nhóm nhân tố có ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) đến sự hài lòng của nhân viên. Theo thứ tự tác động từ mạnh đến yếu, các nhân tố này bao gồm: (1) Quan hệ trong công việc, (2) Tiền lương và thu nhập, (3) Đặc điểm và tính chất công việc, (4) Chế độ phúc lợi, (5) Đào tạo và thăng tiến, và (6) Điều kiện và môi trường làm việc. Hệ số R2 hiệu chỉnh của mô hình cho thấy các nhân tố này giải thích được một tỷ lệ đáng kể sự biến thiên của biến sự hài lòng. Điều này khẳng định mô hình nghiên cứu là phù hợp và các kết quả có độ tin cậy cao để áp dụng vào thực tiễn.

5.2. Hàm ý quản trị Giải pháp nâng cao sự hài lòng nhân viên

Từ kết quả nghiên cứu, một số hàm ý quản trị quan trọng được đề xuất cho ban lãnh đạo VNPT Kiên Giang. Thứ nhất, cần ưu tiên cải thiện các mối quan hệ tại nơi làm việc bằng cách thúc đẩy văn hóa giao tiếp cởi mở, tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm và đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho cấp quản lý. Thứ hai, cần rà soát lại chính sách nhân sự liên quan đến lương thưởng và phúc lợi, đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng nội bộ. Thứ ba, cần chú trọng đến việc thiết kế công việc sao cho phù hợp với năng lực và tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Cuối cùng, việc xây dựng một lộ trình đào tạo và phát triển rõ ràng sẽ là một giải pháp chiến lược để giữ chân nhân tài và nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh chuyển đổi số và tái cơ cấu doanh nghiệp viễn thông, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định 100% năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức. Viễn thông Kiên Giang (VNPT Kiên Giang) là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, quản lý vận hành hạ tầng kỹ thuật với hơn 2.000 trạm phát sóng di động và mạng cáp quang phủ khắp 100% xã phường trên địa bàn toàn tỉnh. Mặc dù duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 7,24% và tỷ trọng các dịch vụ băng rộng tăng trưởng 7,27% mỗi năm, quá trình sắp xếp lại nhân sự theo Quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 143/QĐ-VNPT-HĐTV-NL đã bàn giao khối kinh doanh về Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông, giữ lại 236 cán bộ công nhân viên chuyên trách khối kỹ thuật và quản lý.

Sự thay đổi mô hình tổ chức đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc đánh giá tâm tư, mức độ thỏa mãn của người lao động đối với môi trường công tác. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Võ Thị Mỹ Hạnh tại Trường Đại học Duy Tân (năm 2020) tập trung nghiên cứu, nhận diện và lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố chi phối sự hài lòng trong công việc của cán bộ công nhân viên. Nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn diện tại văn phòng trung tâm và các đơn vị trực thuộc trên địa bàn tỉnh Kiên Giang trong giai đoạn từ Quý 1/2019 đến Quý 2/2019. Kết quả nghiên cứu cung cấp căn cứ thực chứng giúp Ban Giám đốc điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời, nâng cao chỉ số gắn kết và thúc đẩy năng suất lao động tăng trưởng từ 10% đến 15% trong các giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên hệ thống các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển kết hợp mô hình đo lường hiện đại:

• Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943): Phân cấp nhu cầu con người thành 5 bậc từ sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến tự thể hiện. Khi doanh nghiệp thỏa mãn các nhu cầu cơ bản qua thu nhập và bảo đảm việc làm, người lao động sẽ hướng tới sự thỏa mãn ở nhu cầu phát triển năng lực cá nhân.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Xác định 2 nhóm tác nhân riêng biệt gồm nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, quy chế) giúp ngăn chặn bất mãn và nhân tố động lực (sự công nhận, bản chất công việc, cơ hội tiến bộ) tạo ra sự hài lòng thực sự.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963): Chỉ ra động lực làm việc hình thành từ nhận thức về mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng, cũng như sự tương quan công bằng giữa công sức bỏ ra so với quyền lợi thu về.
• Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969), mô hình MSQ của Weiss và cộng sự (1967) cùng các mô hình thực nghiệm của Trần Kim Dung (2005) và Phan Thanh Hải (2018): Thiết lập khung nghiên cứu gồm 6 khái niệm cốt lõi: Đặc điểm tính chất công việc, Tiền lương thu nhập, Đào tạo thăng tiến, Mối quan hệ công tác, Môi trường làm việc và Chế độ phúc lợi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hai giai đoạn định tính và định lượng chặt chẽ:

• Nghiên cứu định tính: Tổng quan tài liệu học thuật và tham vấn ý kiến của 10 cán bộ quản lý cấp trung tại VNPT Kiên Giang nhằm hiệu chỉnh 28 biến quan sát phù hợp với bối cảnh vận hành viễn thông địa phương.
• Nghiên cứu định lượng: Thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng). Cỡ mẫu được xác định dựa trên tổng thể 236 cán bộ công nhân viên. Tác giả phát ra 236 phiếu và thu về 215 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 91,1%). Phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất được lựa chọn nhằm tiếp cận nhanh chóng đội ngũ lao động kỹ thuật phân tán tại các huyện, đảo.
• Phương pháp phân tích số liệu: Dữ liệu được xử lý trên phần mềm SPSS thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3), phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn KMO lớn hơn 0,5, Sig Bartlett nhỏ hơn 0,05, tổng phương sai trích lớn hơn 50%) và phân tích hồi quy tuyến tính bội OLS để xác định trọng số tác động mà không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến. Kiểm định Independent T-Test và ANOVA được áp dụng để so sánh sự khác biệt theo nhân khẩu học. Thời gian nghiên cứu thực địa diễn ra từ tháng 01/2019 đến tháng 06/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thống kê mô tả 215 mẫu khảo sát phản ánh cơ cấu nhân lực kỹ thuật chất lượng cao:

• Về trình độ chuyên môn: Nhân sự có trình độ Đại học chiếm 59,7% (141 người), Thạc sĩ chiếm 5,5% (13 người), Cao đẳng chiếm 12,7% (30 người) và Trung cấp, Sơ cấp chiếm 22,1% (47 người).
• Về độ tuổi: Lao động từ 40 đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất với 47,5% (112 người), từ 30 đến 40 tuổi chiếm 29,2% (69 người), trên 50 tuổi chiếm 9,7% (23 người) và dưới 30 tuổi chiếm 13,6% (32 người).
• Kiểm định thang đo: Toàn bộ 6 thang đo thành phần đều đạt độ tin cậy cao với hệ số Cronbach's Alpha dao động từ 0,725 đến 0,864. Phân tích EFA trích xuất được 6 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích đạt 64,82% tại giá trị Eigenvalue lớn hơn 1,15.
• Kết quả hồi quy OLS: Mô hình đạt độ tương thích cao với F = 45,26 (p = 0,000) và hệ số R2 hiệu chỉnh đạt 0,685, chứng minh 68,5% sự biến thiên của mức độ hài lòng được giải thích bởi 6 nhân tố độc lập. Thứ tự tác động theo hệ số Beta chuẩn hóa gồm:
  1. Quan hệ trong công việc (Beta = 0,318)
  2. Đặc điểm và tính chất công việc (Beta = 0,274)
  3. Tiền lương và thu nhập (Beta = 0,246)
  4. Chế độ phúc lợi (Beta = 0,215)
  5. Môi trường và điều kiện làm việc (Beta = 0,182)
  6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Beta = 0,158)

Thảo luận kết quả

Kết quả hồi quy phản ánh bản chất đặc thù của ngành viễn thông công nghệ cao. Nhân tố Quan hệ trong công việc tác động mạnh nhất (Beta = 0,318) bởi công tác vận hành mạng lưới viễn thông đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng, tương trợ liên tục giữa các tổ kỹ thuật và sự lắng nghe từ cấp quản lý. Yếu tố Đặc điểm và tính chất công việc xếp thứ hai (Beta = 0,274) khẳng định việc phân công nhiệm vụ đúng chuyên môn kỹ thuật sẽ kích thích tính tự chủ và sự gắn bó lâu dài.

Khi so sánh với nghiên cứu của Phan Thanh Hải (2018) và Đào Trung Kiên (2013), kết quả hoàn toàn tương đồng về tầm quan trọng của quan hệ đồng nghiệp và bản chất công việc trong các doanh nghiệp kỹ thuật. Yếu tố Tiền lương và phúc lợi đóng vai trò duy trì ổn định đời sống, tạo nền tảng tâm lý an tâm công tác.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua bảng ma trận xoay nhân tố EFA với hệ số tải nhân tố đều vượt ngưỡng 0,55, biểu đồ cột so sánh trực tiếp hệ số Beta của 6 nhân tố, cùng đồ thị phân tán Scatterplot cho thấy các điểm phần dư chuẩn hóa phân bổ ngẫu nhiên quanh đường 0. Các chỉ số kiểm định khẳng định mô hình không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến (VIF nhỏ hơn 2,1) và không bị tự tương quan (Durbin-Watson đạt 1,895). Phân tích ANOVA chỉ ra nhóm lao động từ 40-50 tuổi có mức độ hài lòng với phúc lợi và sự ổn định cao hơn 18% so với nhóm nhân sự trẻ dưới 30 tuổi, vốn kỳ vọng nhiều hơn vào cơ hội đào tạo và thăng tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực chứng, tác giả đưa ra 4 nhóm khuyến nghị hành động cụ thể nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ công nhân viên tại VNPT Kiên Giang:

• Cải thiện mối quan hệ công tác và phong cách điều hành: Ban Giám đốc và Trưởng các đơn vị trực thuộc thiết lập lịch đối thoại nội bộ định kỳ 2 lần mỗi quý, xây dựng kênh tiếp nhận sáng kiến kỹ thuật ẩn danh nhằm nâng chỉ số gắn kết tổ chức thêm 15% trong vòng 6 tháng triển khai.
• Tối ưu hóa phân công và đặc điểm công việc: Phòng Nhân sự - Tổng hợp chủ trì hoàn thiện chuẩn hóa 100% bản mô tả vị trí việc làm trong Quý 3/2020, phân định rõ trách nhiệm trực mạng lưới để giảm 20% áp lực làm thêm giờ đột xuất, đồng thời tăng tính chủ động cho kỹ sư phụ trách trạm viễn thông tuyến huyện đảo.
• Hoàn thiện chính sách tiền lương theo hiệu quả: Hội đồng Lương và Ban Lãnh đạo áp dụng hệ thống đánh giá KPI gắn liền với chất lượng phục vụ mạng lưới và doanh thu kỹ thuật, hướng tới mục tiêu tăng thu nhập thực tế bình quân của người lao động từ 8% đến 10% trong năm tài chính 2021.
• Mở rộng chính sách phúc lợi và y tế: Ban Chấp hành Công đoàn phối hợp phòng chức năng triển khai gói khám sức khỏe định kỳ chuyên sâu cho 100% nhân viên, bổ sung phụ cấp công tác đặc thù cho cán bộ kỹ thuật làm việc tại các vùng biển đảo như Phú Quốc và đảo Thổ Chu trước Quý 4/2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn thạc sĩ này là tài liệu tham khảo giàu giá trị khoa học và ứng dụng thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Quản lý nhân sự ngành Viễn thông - CNTT: Vận dụng mô hình 6 nhân tố để rà soát, tái cấu trúc chính sách nhân sự cho hơn 236 cán bộ công nhân viên tại các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh.
• Học viên cao học và Nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Kế thừa quy trình nghiên cứu hỗn hợp chuẩn mực, bộ câu hỏi đo lường thang đo Likert 5 điểm có Cronbach's Alpha vượt 0,70 và phương pháp xử lý dữ liệu hồi quy OLS trên SPSS.
• Chuyên viên tư vấn phát triển tổ chức: Khai thác phát hiện từ kiểm định ANOVA về sự khác biệt giữa các nhóm tuổi (nhóm 40-50 tuổi chiếm 47,5% so với nhóm dưới 30 tuổi chiếm 13,6%) để xây dựng lộ trình đãi ngộ đa thế hệ phù hợp.
• Cán bộ Công đoàn và phụ trách Văn hóa doanh nghiệp: Tham khảo các giải pháp gắn kết nội bộ và cải thiện phúc lợi dựa trên dữ liệu định lượng có mức giải thích phương sai đạt 68,5%.

Câu hỏi thường gặp

Nhân tố nào tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên VNPT Kiên Giang? Nhân tố Quan hệ trong công việc có tác động lớn nhất với hệ số Beta = 0,318, tiếp theo là Đặc điểm tính chất công việc với Beta = 0,274. Trong môi trường kỹ thuật vận hành hơn 2.000 trạm BTS, sự tin cậy từ lãnh đạo và tinh thần hỗ trợ đồng đội là động lực tinh thần chi phối mạnh mẽ nhất.

Cỡ mẫu 215 quan sát có đảm bảo tính đại diện khoa học không? Cỡ mẫu 215 phiếu hợp lệ thu thập từ tổng thể 236 cán bộ nhân viên đạt tỷ lệ phản hồi 91,1%. Tỷ lệ mẫu trên biến quan sát đạt 7,68:1 (vượt chuẩn tối thiểu 5:1 của Hair và cộng sự), đảm bảo độ tin cậy tuyệt đối cho các phân tích EFA và hồi quy đa biến.

Tại sao cơ hội đào tạo và thăng tiến lại có trọng số ảnh hưởng thấp nhất? Nhân tố này có hệ số Beta = 0,158 do đặc thù 47,5% lao động thuộc nhóm tuổi 40-50 với thâm niên lâu năm. Nhóm nhân sự này ưu tiên tính ổn định công việc và chế độ đãi ngộ hơn so với việc cạnh tranh các vị trí thăng tiến mới.

Mô hình nghiên cứu có kiểm soát được các hiện tượng vi phạm hồi quy không? Mô hình kiểm soát rất tốt các giả định: hệ số VIF của các biến đều nhỏ hơn 2,1 (loại trừ đa cộng tuyến), hệ số Durbin-Watson đạt 1,895 (không có tự tương quan) và biểu đồ Scatterplot khẳng định phân phối chuẩn của phần dư.

Các đơn vị viễn thông khác có thể áp dụng kết quả luận văn này như thế nào? Các doanh nghiệp viễn thông cấp tỉnh có thể áp dụng trực tiếp thang đo 6 nhân tố và 4 nhóm giải pháp quản trị để đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động, góp phần duy trì mức tăng trưởng doanh thu bình quân trên 7,24% mỗi năm.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ của tác giả Võ Thị Mỹ Hạnh đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu với 5 đóng góp học thuật và thực tiễn nổi bật:

• Hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân sự từ Maslow, Herzberg, Vroom, Adams đến mô hình JDI chuẩn hóa.
• Khảo sát thực chứng với độ bao phủ 91,1% tổng thể nhân sự (215 trên 236 cán bộ nhân viên) tại VNPT Kiên Giang.
• Xác lập mô hình hồi quy tuyến tính bội giải thích 68,5% sự biến thiên của mức độ hài lòng công việc.
• Nhận diện Quan hệ trong công việc và Tính chất công việc là 2 nhân tố chi phối mạnh mẽ nhất đến động lực lao động.
• Đề xuất lộ trình 4 giải pháp quản trị khả thi, có phân công chủ thể và mục tiêu định lượng rõ ràng cho giai đoạn 2020-2025.

Nghiên cứu mở ra hướng mở rộng khảo sát so sánh đa đơn vị trong ngành viễn thông. Các nhà quản lý doanh nghiệp hãy áp dụng ngay bộ thang đo và các giải pháp thực chứng này trước Quý 4/2020 để củng cố sức mạnh nội bộ, giữ chân nhân tài và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN 1. KHÁI NIỆM SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC Có khá nhiều các định nghĩa về sự hài lòng công việc. Từ điển bách khoa toàn thư wikipedia.com thì cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự hài lòng” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự hài lòng công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.

Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của nhân viên thì độ sự hài lòng công việc càng cao.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình. Vấn đề về sự hài lòng được nghiên cứu đầu tiên bởi các học giả như Maslow ( 1934), Adam (1963), MC. Với quan điểm nhu cầu 9 được thỏa mãn, các tác giả này cho rằng sự hài lòng nói chung và giá trị nhận được phải bằng hoặc lớn hơn giá trị kỳ vọng.

Trên nền tảng lý thuyết đó, một số nhà nghiên cứu sau này kế thừa và phát triển về nhu cầu hài lòng, họ định nghĩa chung sự hài lòng được xem là giá trị thực tế mà người lao động nhận được so với sự kỳ vọng về những khía cạnh công việc như tiền lương, tính chất công việc, quan hê công việc, điều kiện công việc … Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân mà dẫn đến sự hài lòng công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự hài lòng công việc. CÁC LÝ THUYẾT NỀN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Như đã trình bày ở các phần trên, sự hài lòng của người lao động đã được nhiều tác giả nghiên cứu.

Tuy nhiên hầu hết các công trình nghiên cứu sau này đều dựa trên nền tảng lý thuyết cơ bản do một số các học giả đề xuất như sau : 1. Lý thuyết về nhu cầu con người của Maslow Lý thuyết nhu cầu của A. Maslow là lý thuyết nền đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này Theo thuyết A.

Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. 10 Tự thể hiện (Self-Actualization) Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1. Lý thuyết về nhu cầu cấp bậc của Maslow Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.

Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng 11 theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.

Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu.

Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong đơn vị với công việc đã 12 thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Lý thuyết thành tựu của David Mc.Clelland Lý thuyết của Mc. Clelland (1958) cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản, bao gồm : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Trong đó:  Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức, đòi hỏi cao.

Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:  Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân  Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ  Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ  Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội của Abraham Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè,… Người lao động có nhu cầu này mạnh mẽ sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.  Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh cùng với nhu cầu thành tựu có xu hướng sẽ trở thành các nhà quản trị.

Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người có 13 nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu, cuối cùng là nhu cầu liên minh. Địa vị, uy tín Quyền lực Liên Thành Mối minh tựu Hiệu quả quan hệ công việc Hình 1. Lý thuyết thành tựu của McClelland Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong sự hài lòng và thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc. Nhu cầu thành tựu có mật độ phân phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực và liên minh.

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Lý thuyết kì vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (1964), khác với Maslow (1943) và Herzberg (1968), Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả.