Nghiên cứu giao hàng chậm trong ngành dầu khí: Trường hợp của Korea National Oil Corporation

Bài luận cuối kỳ của Lê Thị Tùng về Microsoft Word, hoàn thành vào ngày 30 tháng 5 năm 2017, cung cấp cái nhìn sâu sắc về ứng dụng này.

• Tác giả: Le Thi Tung
• Người hướng dẫn: Prof. Tran Ha Minh Quan
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Late Delivery of Equipment - The Case Study of Korea National Oil Corporation Vietnam Office
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXCECUTIVE SUMMARY
• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Company background
• 1.2. Problem symptoms
• 1.3. Problem definition and importance of the problem
• 1.4. Problem existence
• 1.5. Potential causes of problem and justification
• 1.5.1. Ineffective company policy
• 1.5.2. In-appropriate procurement procedure
• 2. CHAPTER 2: ALTERNALTIVE SOLUTION
• 3. CHAPTER 3: ACTION PLAN
• Appendix A: In depth Interview information
• Appendix B: Terms and conditions
• Appendix C: Procurement Procedure

Tóm tắt

I. Tổng quan về vấn đề giao hàng chậm trong ngành dầu khí tại Việt Nam

Ngành dầu khí tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, trong đó vấn đề giao hàng chậm là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến chi phí vượt ngân sách và ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất. Việc giao hàng không đúng hạn không chỉ gây ra sự chậm trễ trong tiến độ dự án mà còn làm tăng chi phí vận chuyển và giảm năng suất lao động. Theo báo cáo của Korea National Oil Corporation (KNOC), tình trạng này đã diễn ra trong nhiều năm và cần được giải quyết triệt để.

1.1. Tình hình giao hàng trong ngành dầu khí hiện nay

Ngành dầu khí tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, nhưng vẫn gặp phải nhiều vấn đề trong quản lý chuỗi cung ứng. Việc giao hàng chậm đã trở thành một vấn đề phổ biến, ảnh hưởng đến nhiều dự án lớn. Theo số liệu từ KNOC, tỷ lệ giao hàng đúng hạn chỉ đạt khoảng 80%, trong khi 20% còn lại là giao hàng chậm hoặc sai sót.

1.2. Tác động của giao hàng chậm đến dự án

Giao hàng chậm có thể dẫn đến nhiều hệ lụy nghiêm trọng, bao gồm chi phí phát sinh do phải sử dụng phương tiện vận chuyển khẩn cấp, làm tăng chi phí tổng thể của dự án. Hơn nữa, sự chậm trễ này còn ảnh hưởng đến uy tín của công ty và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Các thách thức trong việc giao hàng chậm trong ngành dầu khí

Nhiều yếu tố góp phần vào tình trạng giao hàng chậm trong ngành dầu khí, từ chính sách công ty đến quy trình mua sắm không hiệu quả. Việc thiếu hụt nhân lực có kỹ năng và quy trình lựa chọn nhà cung cấp không rõ ràng cũng là những nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề này.

2.1. Chính sách công ty không hiệu quả

Chính sách mua sắm hiện tại của KNOC không đáp ứng được yêu cầu thực tế. Việc thiếu quy trình rõ ràng trong việc lựa chọn nhà cung cấp đã dẫn đến nhiều quyết định sai lầm, ảnh hưởng đến thời gian giao hàng.

2.2. Quy trình mua sắm không phù hợp

Quy trình mua sắm hiện tại thiếu sự đồng bộ và không có tiêu chí đánh giá nhà cung cấp rõ ràng. Điều này dẫn đến việc lựa chọn nhà cung cấp không phù hợp, gây ra tình trạng giao hàng chậm và chất lượng sản phẩm không đảm bảo.

III. Phương pháp cải thiện tình trạng giao hàng chậm trong ngành dầu khí

Để giải quyết vấn đề giao hàng chậm, cần áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình mua sắm và quản lý chuỗi cung ứng. Việc xây dựng quy trình lựa chọn nhà cung cấp rõ ràng và hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu tình trạng này.

3.1. Xây dựng quy trình lựa chọn nhà cung cấp hiệu quả

Cần thiết lập một quy trình lựa chọn nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí rõ ràng như kinh nghiệm, chất lượng sản phẩm và khả năng giao hàng đúng hạn. Điều này sẽ giúp công ty lựa chọn được những nhà cung cấp đáng tin cậy.

3.2. Đào tạo nhân viên về kỹ năng thương thảo

Đào tạo nhân viên trong bộ phận mua sắm về kỹ năng thương thảo và quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp sẽ giúp cải thiện khả năng giao hàng đúng hạn. Kỹ năng này rất quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình giao hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về giao hàng chậm

Nghiên cứu cho thấy việc cải thiện quy trình mua sắm và quản lý chuỗi cung ứng có thể giảm thiểu tình trạng giao hàng chậm. Các công ty áp dụng quy trình này đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong thời gian giao hàng và chất lượng sản phẩm.

4.1. Kết quả từ các công ty áp dụng quy trình mới

Nhiều công ty trong ngành dầu khí đã áp dụng quy trình lựa chọn nhà cung cấp mới và ghi nhận tỷ lệ giao hàng đúng hạn tăng lên 90%. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.

4.2. Các bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tư vào đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình mua sắm là rất cần thiết. Các công ty cần chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để đảm bảo giao hàng đúng hạn và chất lượng sản phẩm.

V. Kết luận và tương lai của vấn đề giao hàng chậm trong ngành dầu khí

Vấn đề giao hàng chậm trong ngành dầu khí tại Việt Nam cần được giải quyết triệt để để đảm bảo hiệu suất và lợi nhuận của các dự án. Việc áp dụng các phương pháp cải tiến sẽ giúp ngành dầu khí phát triển bền vững hơn trong tương lai.

5.1. Tương lai của ngành dầu khí tại Việt Nam

Ngành dầu khí tại Việt Nam có tiềm năng phát triển lớn, nhưng cần phải khắc phục các vấn đề hiện tại để tận dụng tối đa cơ hội. Việc cải thiện quy trình giao hàng sẽ là một trong những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Đề xuất cho các công ty trong ngành dầu khí

Các công ty cần xem xét lại quy trình mua sắm và đầu tư vào đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc. Việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp cũng là một yếu tố quan trọng giúp cải thiện tình trạng giao hàng chậm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong ngành công nghiệp dầu khí ngoài khơi, chuỗi cung ứng vật tư và thiết bị đóng vai trò quyết định đến tính liên tục của hoạt động khai thác. Tại Lô 11-2 thuộc thềm lục địa Việt Nam, cách bờ biển khoảng 320 kilômét, Tổng công ty Dầu khí Quốc gia Hàn Quốc (KNOC) văn phòng Việt Nam đang vận hành khai thác mỏ khí Rồng Đôi và Rồng Đôi Tây với tổng trữ lượng thu hồi ước tính đạt 770 tỷ feet khối khí. Hoạt động khai thác đạt sản lượng trung bình hàng ngày từ 108 đến 171 triệu feet khối khí tiêu chuẩn thông qua hệ thống 7 giếng khai thác ngầm. Với quy mô 164 nhân sự và vòng đời dự án kéo dài 17 năm (2007 - 2024), việc đảm bảo tính sẵn sàng của vật tư cơ khí, thiết bị điện và dịch vụ hậu cần ngoài khơi là yếu tố sống còn.

Tuy nhiên, trong giai đoạn 2013 - 2015, bộ phận mua sắm của doanh nghiệp đối mặt với vấn đề nghiêm trọng: tình trạng giao hàng chậm trễ diễn ra phổ biến, chiếm trung bình hơn 10% tổng số đơn hàng mỗi năm. Hệ quả trực tiếp là chi phí vận chuyển hậu cần từ đất liền ra giàn khoan vượt ngân sách dự toán, tỷ lệ bội chi tăng vọt từ 8% vào năm 2013 lên 17% vào năm 2015. Nguyên nhân xuất phát từ việc công ty phải liên tục huy động các chuyến bay trực thăng phát sinh đột xuất (adhoc chopper) để vận chuyển thiết bị khẩn cấp nhằm phục vụ công tác bảo dưỡng giàn khoan.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là nhận diện toàn diện nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự chậm trễ trong chuỗi cung ứng, từ đó xây dựng hệ thống quy trình tuyển chọn và đánh giá hiệu suất nhà cung cấp một cách có hệ thống. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc tối ưu hóa chi phí vận hành, giúp doanh nghiệp tiết kiệm 234.090 USD mỗi năm, đồng thời chuẩn hóa hoạt động quản lý danh mục hơn 1.000 đơn hàng mua sắm thường niên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng phương pháp Phân tích Thứ bậc (Analytic Hierarchy Process - AHP) do Thomas Saaty khởi xướng, kết hợp cùng các công trình phát triển của Ordoobadi và Teng về đánh giá nhà cung cấp đa tiêu chí. Phương pháp AHP cho phép phân rã bài toán phức tạp thành cấu trúc phân tầng logic, lượng hóa mức độ ưu tiên thông qua so sánh cặp giữa 4 nhóm tiêu chí chính: Chất lượng sản phẩm, Hiệu suất giao hàng, Dịch vụ hỗ trợ và Tính linh hoạt, đi kèm 18 tiêu chí thành phần.

Bên cạnh đó, mô hình Quản trị Danh mục Nhà cung cấp (Supplier Portfolio Management) dựa trên nguyên lý Pareto 80/20 được tích hợp nhằm tối ưu hóa chiến lược mua sắm. Cụ thể, danh mục vật tư được phân bổ thành hai nhóm tách biệt: nhóm 80% vật tư tiêu hao phổ thông (chiếm 20% giá trị ngân sách) áp dụng quy trình mua sắm tiêu chuẩn, và nhóm 20% thiết bị kỹ thuật trọng yếu (chiếm 80% tổng giá trị) đòi hỏi quy trình tuyển chọn đối tác chiến lược dài hạn.

Ba khái niệm học thuật then chốt được làm rõ bao gồm: Tổng chi phí sở hữu (Total Cost of Ownership - TCO), Đo lường hiệu suất nhà cung cấp (Supplier Performance Evaluation) và Tỷ lệ giao hàng đúng hạn (On-Time Delivery - OTD). Các khái niệm này định hình hệ thống quản trị rủi ro chuỗi cung ứng dầu khí trong môi trường đặc thù ngoài khơi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình (Case Study) kết hợp giữa phân tích định lượng dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn chuyên sâu định tính. Bộ dữ liệu định lượng bao gồm toàn bộ 3.440 đơn đặt hàng (Purchase Orders) và 344 chuyến bay trực thăng vận tải trong giai đoạn 3 năm từ 2013 đến 2015 tại văn phòng KNOC Việt Nam.

Dữ liệu định tính được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn sâu bán cấu trúc với Trưởng phòng Mua sắm và 4 chuyên viên phụ trách các mảng vật tư cơ khí, thiết bị điện, hóa chất và dịch vụ logistics. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng cho dữ liệu đơn hàng nhằm loại bỏ sai số thống kê, trong khi phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được sử dụng trong phỏng vấn sâu để bóc tách các bất cập tiềm ẩn trong quy trình nội bộ.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là sự phù hợp trong việc đối chiếu giữa số liệu chi phí thực tế với các hành vi ra quyết định mua sắm của nhân sự. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành trong quý 1 năm 2017 để chuẩn bị cho giai đoạn tái cấu trúc quy trình vận hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại KNOC Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015 mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, chi phí vận chuyển trực thăng phát sinh đột xuất tăng trưởng liên tục ở mức đáng báo động. Nếu như năm 2013 chỉ có 7 chuyến bay adhoc với chi phí 224.000 USD (làm ngân sách thực tế vượt 8% so với định mức 2.704.000 USD), thì đến năm 2014 con số này tăng lên 11 chuyến (352.000 USD, vượt 13%), và đạt đỉnh vào năm 2015 với 14 chuyến bay adhoc, tiêu tốn 448.000 USD (khiến tổng chi phí vận tải trực thăng lên tới 3.152.000 USD, vượt 17% ngân sách phê duyệt). Chi phí thuê một chuyến bay adhoc lên tới 32.000 USD, cao hơn đáng kể so với mức 26.000 USD của chuyến bay định kỳ.

Thứ hai, tỷ lệ giao hàng chậm trễ duy trì ở mức cao và không có dấu hiệu cải thiện. Năm 2013 ghi nhận 117 đơn hàng trễ hạn trên tổng số 1.125 đơn hàng (chiếm 10,4%). Năm 2014, số đơn hàng trễ tăng lên 130 trên tổng số 1.217 đơn (chiếm 10,7%). Đến năm 2015, có 120 đơn hàng trễ trên tổng số 1.098 đơn (chiếm 10,9%). Tổng cộng trong 3 năm có tới 367 đơn hàng không đáp ứng đúng tiến độ cam kết.

Thứ ba, năng lực kiểm soát của các nhà thầu phụ (sub-suppliers) bộc lộ nhiều lỗ hổng nghiêm trọng. Điển hình trong chiến dịch bảo dưỡng định kỳ năm 2013, nhà thầu phụ cung cấp thiết bị xả áp khí nitơ đã không kiểm tra thông số kỹ thuật của van áp lực, dẫn đến việc thiết bị khi ra đến giàn khoan không thể lắp đặt vào hệ thống xử lý khí. Doanh nghiệp buộc phải vận chuyển khẩn cấp một van thay thế từ nước ngoài về Vũng Tàu và thuê trực thăng adhoc chuyển ra biển. Tương tự, vào năm 2014, thiết bị bồn chứa nitơ khi tập kết tại kho cảng Vũng Tàu đã bị đội ngũ an toàn HSE từ chối do hệ thống cáp nâng bị ăn mòn nghiêm trọng dù chứng chỉ kiểm định vẫn còn hiệu lực.

Thứ tư, sự chậm trễ trong khâu sản xuất thiết bị đặc thù do biến động giá nguyên vật liệu thô gây đứt gãy chuỗi cung ứng. Điển hình vào năm 2013, đơn hàng một cụm van chống giật áp (anti-surge valve) kích thước đầu vào 12 inches, đầu ra 10 inches, trọng lượng 1.300 kg làm bằng thép không gỉ duplex A995 Gr đã bị nhà sản xuất kéo dài thời gian giao hàng hơn 2 tháng do biến động giá phôi thép, khiến công ty lỡ lịch tàu dịch vụ và phải thuê tàu chuyên dụng khẩn cấp.

Thảo luận kết quả

Khi mô hình hóa dữ liệu trên ma trận Nguyên nhân - Kết quả (Cause and Effect Map) và biểu đồ phân tán tương quan, kết quả cho thấy sự gia tăng của các chuyến bay vận tải adhoc tỷ lệ thuận trực tiếp với số lượng đơn hàng giao trễ.

Nguyên nhân cốt lõi đầu tiên nằm ở chính sách nhân sự chưa hiệu quả. Trong số 5 thành viên của phòng mua sắm, có 2 nhân sự được điều chuyển từ bộ phận kiểm soát chứng từ, thiếu kỹ năng đàm phán thương mại và hiểu biết kỹ thuật chuyên sâu về thiết bị mỏ. Do áp lực cắt giảm ngân sách khi giá dầu thế giới sụt giảm từ năm 2013, công ty đã cắt bỏ hoàn toàn các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ mua sắm, đồng thời hệ thống đánh giá KPI theo mục tiêu (MBO) không gắn liền với lộ trình đãi ngộ rõ ràng.

Nguyên nhân thứ hai xuất phát từ quy trình mua sắm thiếu bộ tiêu chí sàng lọc nhà cung cấp. Việc lựa chọn nhà thầu hoàn toàn dựa trên kinh nghiệm cảm tính của từng chuyên viên mua sắm mà không có cơ sở dữ liệu đánh giá lịch sử thực hiện hợp đồng. Nhiều đơn hàng giá trị nhỏ bị gửi rải rác tới các nhà cung cấp lớn khiến họ thiếu ưu tiên xử lý, hoặc chuyên viên phải đặt hàng qua các công ty thương mại trung gian không có sẵn hàng tồn kho.

Hơn nữa, quy trình thiếu khâu kiểm tra trước bộ chứng từ vận tải biển và chứng chỉ xuất xứ hàng hóa, dẫn đến ách tắc thông quan tại cảng. So sánh với các doanh nghiệp dầu khí cùng ngành như Rosneft Việt Nam, việc họ duy trì hệ thống sàng lọc nhà thầu tập trung và đội ngũ chuyên viên đàm phán giàu kinh nghiệm đã giúp triệt tiêu hầu hết các chi phí phát sinh do vận chuyển khẩn cấp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực nghiệm, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tái cấu trúc toàn diện hoạt động mua sắm tại KNOC Việt Nam:

Thứ nhất, chuẩn hóa và áp dụng quy trình đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp theo mô hình AHP. Trưởng phòng Mua sắm chủ trì phối hợp với Giám đốc Vận hành ban hành bảng trọng số cho 4 nhóm tiêu chí và 18 tiêu chí thành phần. Hoạt động đánh giá hiệu suất nhà cung cấp phải được thực hiện định kỳ vào tháng 12 hàng năm, làm cơ sở phân loại và loại bỏ các nhà thầu kém uy tín, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ đơn hàng trễ hạn xuống dưới 3% trong giai đoạn 2017 - 2018.

Thứ hai, tái cấu trúc phương thức phát hành đơn hàng dựa trên ma trận Pareto 80/20. Chuyên viên mua sắm cấp cao chịu trách nhiệm gom các nhu cầu vật tư tiêu hao nhỏ lẻ từ các kỹ sư giàn khoan thành các gói thầu định kỳ quy mô lớn nhằm gia tăng vị thế đàm phán. Đối với 100% hợp đồng mua sắm, bắt buộc áp dụng điều khoản phạt vi phạm giao hàng chậm (liquidated damages) với mức 1% giá trị đơn hàng mỗi ngày chậm trễ, tối đa 10% tổng giá trị hợp đồng.

Thứ ba, nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ 5 nhân sự phòng mua sắm thông qua chương trình đào tạo nội bộ tại chỗ (On-the-job training). Chuyên viên mua sắm cấp cao sẽ trực tiếp huấn luyện kỹ năng đàm phán hợp đồng thương mại quốc tế, kỹ năng quản trị rủi ro chuỗi cung ứng và nghiệp vụ theo dõi vận tải trong khung thời gian 3 tháng (từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2017) với chi phí triển khai 0 USD, mang lại giá trị thặng dư dự kiến đạt 234.090 USD/năm so với phương án dự trữ hàng tồn kho tiêu tốn 3.000.000 USD vốn lưu động.

Thứ tư, thiết lập cổng kiểm soát chất lượng chứng từ vận chuyển và kiểm định kỹ thuật tại kho cảng Vũng Tàu. Chuyên viên giao nhận và bộ phận an toàn HSE phải phối hợp kiểm tra độc lập 100% chứng chỉ nâng hạ, tình trạng ăn mòn và quy cách đóng gói trước khi hàng hóa được xếp lên tàu vận tải hoặc trực thăng, đảm bảo triệt tiêu hoàn toàn sự cố kỹ thuật phát sinh ngoài khơi.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất là các Giám đốc Mua sắm và Chuyên viên Quản trị Chuỗi cung ứng trong ngành dầu khí, năng lượng và công nghiệp nặng. Luận văn cung cấp bộ công cụ định lượng AHP và khung tiêu chí thực chứng giúp giải quyết bài toán lựa chọn nhà thầu thiết bị phụ tùng có độ phức tạp cao, tối ưu hóa danh mục quản lý hơn 1.000 nhà cung cấp quốc tế và địa phương.

Nhóm thứ hai là các Nhà quản trị Vận hành mỏ và Kỹ sư Logistics ngoài khơi. Nghiên cứu cung cấp góc nhìn toàn diện về mối tương quan giữa tiến độ cung ứng vật tư với chi phí điều động phương tiện vận tải chuyên dụng, giúp xây dựng kế hoạch điều phối chuyến bay và tàu dịch vụ chính xác, hạn chế tình trạng vượt ngân sách hậu cần từ 8% đến 17%.

Nhóm thứ ba là Giảng viên, Học viên Cao học Quản trị Kinh doanh (MBA) và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản lý Chuỗi cung ứng. Đây là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống thực tế, minh họa cách thức kết hợp giữa lý thuyết ma trận Pareto, mô hình AHP và quản trị chi phí sở hữu toàn diện TCO trong môi trường kinh doanh đa quốc gia.

Nhóm thứ tư là các Nhà thầu cung ứng vật tư thiết bị và Doanh nghiệp thương mại kỹ thuật. Tài liệu giúp các nhà cung ứng hiểu rõ các tiêu chuẩn khắt khe về kỹ thuật, chứng từ kiểm định và kỳ vọng dịch vụ của các tập đoàn dầu khí quốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh khi tham gia đấu thầu.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến chi phí vận chuyển ngoài khơi tại KNOC Việt Nam vượt ngân sách từ 8% đến 17% trong giai đoạn 2013 - 2015 là gì? Nguyên nhân trực tiếp xuất phát từ 367 đơn hàng giao trễ trong 3 năm, buộc công ty phải điều động thêm 32 chuyến bay trực thăng khẩn cấp với chi phí 32.000 USD mỗi chuyến (so với mức 26.000 USD của chuyến bay định kỳ), làm tăng ngân sách vận tải thực tế lên 3.152.000 USD vào năm 2015.

Mô hình AHP đóng vai trò như thế nào trong việc cải thiện quy trình mua sắm thiết bị? Phương pháp AHP giúp lượng hóa quyết định lựa chọn nhà thầu thông qua cấu trúc phân tầng gồm 4 nhóm tiêu chí chính và 18 tiêu chí thành phần, loại bỏ tính chủ quan cảm tính của nhân viên mua sắm và đảm bảo chọn lựa các đối tác đáp ứng tối ưu cả về chất lượng lẫn tiến độ giao hàng.

Tại sao công ty không lựa chọn giải pháp tăng lượng vật tư dự trữ an toàn tại kho để chống trễ hạn? Mặc dù giải pháp dự trữ thiết bị mang lại lợi ích giảm thiểu rủi ro vận tải ước tính 468.180 USD, nhưng đòi hỏi ngân sách đầu tư ban đầu lên tới 3.000.000 USD. Trong bối cảnh giá dầu suy giảm, phương án chuẩn hóa quy trình mua sắm AHP với chi phí 0 USD mang lại hiệu quả kinh tế vượt trội với mức tiết kiệm ròng 234.090 USD/năm.

Làm thế nào để ràng buộc trách nhiệm bồi thường đối với các nhà cung cấp chậm tiến độ? Doanh nghiệp cần áp dụng nguyên lý Pareto 80/20 để gom các đơn hàng nhỏ lẻ thành các gói thầu lớn, từ đó gia tăng vị thế đàm phán nhằm đưa điều khoản bồi thường thiệt hại (liquidated damages) với mức phạt 1% mỗi ngày chậm trễ (tối đa 10% giá trị đơn hàng) vào hợp đồng mua sắm bắt buộc.

Làm sao để ngăn chặn tình trạng nhà thầu phụ giao hàng sai quy cách kỹ thuật ra giàn khoan? Công ty cần thiết lập quy trình kiểm định kỹ thuật 2 lớp: yêu cầu nhà thầu chính gửi trước toàn bộ chứng từ vận tải, đồng thời đội ngũ HSE tại kho cảng Vũng Tàu phải trực tiếp kiểm tra thực địa thông số kỹ thuật và chứng chỉ thiết bị trước khi cho phép xuất kho ra biển.

Kết luận

• Nhận diện chính xác bài toán chậm trễ giao hàng (chiếm 10,4% đến 10,9% tổng số đơn hàng) là căn nguyên trực tiếp làm gia tăng chi phí vận chuyển trực thăng adhoc lên 448.000 USD/năm.
• Bóc tách toàn diện hai nguyên nhân gốc rễ: chính sách nhân sự thiếu đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và quy trình mua sắm thiếu công cụ đánh giá năng lực nhà cung cấp có hệ thống.
• Xây dựng thành công khung đánh giá nhà cung cấp đa tiêu chí theo mô hình AHP với 4 trụ cột chính và 18 tiêu chí thành phần, kết hợp tối ưu danh mục mua sắm theo nguyên lý Pareto 80/20.
• Xác lập kế hoạch hành động cụ thể gồm 4 mốc thời gian hoàn thành từ ngày 31/03/2017 đến 30/05/2017, đưa quy trình mới vào vận hành chính thức từ Quý 3 năm 2017 nhằm tiết kiệm 234.090 USD chi phí hàng năm.
• Đóng góp mô hình quản trị chuỗi cung ứng thực chứng, có giá trị ứng dụng cao cho các nhà điều hành khai thác dầu khí và doanh nghiệp công nghiệp ngoài khơi.

Các nhà quản trị chuỗi cung ứng và điều hành dự án công nghiệp cần chủ động rà soát quy trình sàng lọc nhà thầu, ứng dụng phương pháp AHP và ma trận Pareto ngay hôm nay nhằm triệt tiêu lãng phí logistics và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION LATE DELIVERY OF EQUIPMENT - THE CASE STUDY OF KOREA NATIONAL OIL CORPORATION VIETNAM OFFICE LE THI TUNG ID: 20150077 SUPERVISOR: Prof. TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City - 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENTS Excecutive summary. 3 Overview of oil & gas industry in Vietnam. 4 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION .3 Problem definition and importance of the problem .5 Potential causes of problem and the justification .1 Ineffective company policy.2 Inappropriate procurement procedure.

19 Cause and effect map. 21 Chapter 2: ALTERNALTIVE SOLUTION. 24 Chapter 3: ACTION PLAN. 31 Appendix A: In depth Interview information.

32 Appendix B: Terms and conditions. 38 Appendix C: Procurement Procedure. 61 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXCECUTIVE SUMMARY Korea National Oil Corporation is production sharing contract with Petro Vietnam. Its activities take place in exploration, development, and production of oil & gas in Block 11-2, approximately 320 kilometers offshore Vietnam.

Procurement of equipment is considered one of the most importance works of the company such as a factor determinant of revenues, expenditure costs. To build and maintain a significant effect to organization, the procurement department needs to know that problems are affecting its business. When interviewing procurement manager, the writer realizes that procurement department is facing with lots of problems including late delivery of equipment, poor quality of equipment, wrong item. Among many issues, late delivery of equipment will create significant impact to the project objective, specifically for the project in the remote area such as offshore where access for transportation and delivery is geographically limited.

Its existence, importance and causes have also been justified by interviewing with KNOC’s Procurement Manager. The consequences are clarified late delivery of equipment leads to cost overrun and poor production capacity. Moreover, in order to find solution for central problem, the writer makes an attempt to discover its possible causes which are ineffective company policy and inappropriate procurement procedure. From those points, the solution for central business problem is determined to build a process for supplier selection and performance evaluation in order to work well for further purchase orders.

The company will take action on the third quarter of 2017. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] INTRODUCTION Global business trends have led the oil and gas industry to seek better solutions to overcome the emerging challenges and critical issues, such as the need for procurement process based on new values and contextual factors including multi-cultural complexity. One way to overcome some of these critical issues is to adopt new innovative approaches to suit different locations, countries or regions while trying to incorporate the differences in business philosophy, culture or values within the oil and gas organization themselves into these approaches. New innovative approaches to procurement process are also required to meet the contextual needs found in different locations and countries around the world.

These approaches also need to accommodate specific project needs and different values either in the business philosophy or culture within the oil and gas organization themselves. Oil and gas exploration and production is a highly risky business in a very complicated industry. It links government, owners of the natural resources with operators, investors of private capital, technology and equipment necessary for resource development, in a single industry where the stakes and risks, as well as the possible profit margins, can be very high. Effective procurement of equipment will have an impact on company's competitive advantage.

The quality of equipment inputs to finish products’ quality as well as stakeholders’ satisfaction and revenue. If the procurement process management is not 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] effective and efficient input costs will rise and be a large part of the total cost. Being an important factor in determining revenues and cost, it is obviously seen that procurement has recently been receiving more attention within business industries. A comprehensive procurement guideline on selection processes to be used by decision makers in the industry should be developed and produced comprising a set of phases and critical steps that needs to be followed and performed during the selection process.

The thesis will focus to identify and validate the existence of problem of KNOC and to improve the procurement procedure. Overview of oil & gas industry in Vietnam Petroleum is currently one of Vietnam’s most promising areas for foreign investment, and it could be the engine that carries the nation into the ranks of Asia's newly industrialized countries. As a source of desperately needed hard currency and a catalyst for private sector growth, the petroleum industry could play a vital role in Vietnam’s economic development. Oil and gas projects in Vietnam are implemented through joint ventures partnerships involving multinational companies like British Petroleum, Petronas, Nippon, Chevron etc.

Such partners supply capital and high technologies needed for oil and gas projects which Vietnamese partners are still lacking. The participation of foreign partners makes the projects suffer from risks such as differences in practices between domestic and foreign partners, policy and political risks, financial risks, legal and political risks. The inflation rate in Vietnam is quite high; while the national currency is relatively weak. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Vietnam is located in South East Asia, a region considered the most dynamic and challenging in the world.

The quality of management in Vietnam is still below world standard as the country is emerging from a planned economy. The oil and gas construction projects in Vietnam pose lots of risks that can cause adverse impacts on project implementation. Today, the industry continues to grow strongly implying demands for construction of new oil and gas facilities. Oil and gas construction projects are often capital intensive.

Hence, their successful implementation is strategically important. However, oil and gas construction projects are exposed to risks because of large capital investment, involvement of many stakeholders, using of complex technology, high environmental and social impact. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1 PROBLEM IDENTIFICATION 1.1 Company background The Vietnamese full name: Korea National Oil Corporation- VPĐH tại Vietnam The English name: Korea National Oil Corporation - Vietnam office Address: 10th Floor, Diamond Plaza, 34 Le Duan Street, District 1, HCM city, Vietnam. Korea National Oil Corporation Vietnam office (KNOC VN) began its operation in Block 11-2 by signing a production sharing contract (PSC) in May 1992.

After confirming gas reserves in the block through the drilling of three explorative wells, the company signed a tentative gas sales agreement with Petro Vietnam to secure a stable sales channel in December 2004. It soon concluded a construction contract and placed a construction order, beginning full development of the block. As the sole operator, KNOC VN carries out exploration, development, and production activities in Block 11-2, approximately 320 kilometers offshore Vietnam. KNOC VN holds 75% of participating interest in this block on behalf of the Korean Consortium which consists of LG International Corp., Daesung Industrial Com., Daewoo International Corp., and Seoul City Gas Co.

PetroVietnam Exploration and Production Company (PVEP) holds the remaining 25% of the interest in the block. Production began on December 25, 2006. The average daily production of natural gas from the seven production wells in the block reaches 171 million standard cubic feet. The block’s recoverable volume is 770 billion standard cubic feet.

Production will 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] continue until 2024. Total reserves are 770 billion cubic feet. Daily production is 108 million cubic feet. Production period is from 2007 to 2024 (17 years).

It is KNOCVN’s first overseas operating project. Successful production in the Rong Doi and Rong Doi Tay fields marked a milestone not only for the company, but for Korea’s oil and gas industry. KNOC VN employees were involved in all stages of exploration, development, and production, including important negotiations, drilling, reserve estimation, and engineering and construction of offshore facilities. Number of employees: 164.

Procurement Team belongs to Operations Department. Procurement team has five members (one Procurement Manager and one Sr.Procurement Officer, three Procurement Officers) take care of purchasing mechanical equipment, electrical equipment, logistic services and consumable. All are generally called equipment.2 Problem symptoms To find out what are the current problems that procurement team is facing with, the writer carried out in-depth interview with Ms. Giang, Procurement Manager of KNOC VN.

According to the review result as well as the date she shared, the transportation cost from onshore to offshore has been increasing for the period of 2013 to 2015. Payable amount is higher than approved budget even though the price of transportation cost remains unchanged. Report for yearly flight 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Year 2013 2014 2015 Description Scheduled flights 104 104 104 Adhoc flights 7 11 14 Total flights 111 115 118 (Source: Report of KNOCVN) 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Report for transportation cost of chopper. Currency USD 2013 2014 2015 Description Q'ty Price Total Amount Q'ty Price Total Amount Q'ty Price Total Amount Scheduled flights 104 26,000 2,704,000 104 26,000 2,704,000 104 26,000 2,704,000 Adhoc flights 7 32,000 224,000 11 32,000 352,000 14 32,000 448,000 Total 111 2,928,000 115 3,056,000 118 3,152,000 Approved budget 2,704,000 2,704,000 2,704,000 Actual payment 2,928,000 3,056,000 3,152,000 % increasing 8% 13% 17% (Source: KNOC VN’s yearly report) 9 Late delivery of equipment is the first reason cause to cost overrun.

Year 2013 2014 2015 Description Total Purchase Orders 1,125 1,217 1,098 On-time delivery 1,001 1050 975 Late delivery 117 130 120 Others 7 37 3 (Wrong item, cancellation) (Source: Purchase order record of KNOCVN) The second reason is the quality of equipment. Some equipment had been received with poor quality. Those were purchased in which was refurbished not brand new. The lifetime of those materials and equipment are very short.

End-user is unable to manage the operating period. It has been broken without any signal or can not be repaired. The third reason is wrong item. The equipment has not been delivered correctly part number in accordance with the purchased order.

It will take time to return back and receive the replacement. In accordance with report and information, it can be concluded that the issue of late in delivery materials and equipment is the central problem.3 Problem definition and importance of the problem Al-Momani 1 stated that late delivery of equipment was a major cause of project delays along with notices to proceed being later to site. Ismail et al 2 indicated that late or 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] irregular delivery or wrong types of material delivered during construction can lead to poor productivity and cost overrun. Flyvbjerg et al 3 defined that cost overrun is the difference between the actual cost at completion and initial budgeted cost.4 Problem existence Based on the definition and information of interview, the company is now dealing with cost overrun.

From 2007 to 2012, the transportation cost from onshore to offshore was still the same for each year. The company had been used equipment from spare parts that were purchased with main machinery of project phrase. From 2013 to 2015, company has paid a lot of money of each year for transportation cost from onshore to offshore for adhoc chopper. Those each adhoc choppers have been using to carry critical equipment due to late delivery.

Compared with Rosneft Vietnam (former TNK-BP Holding), they recruited qualified and skillful employees for procurement team. Rosneft also has appropriated procurement procedure to apply for worldwide offices. With high resource of human capital and supportive system, their procurement team has been working very efficiency. They are seldom using adhoc chopper or supply boat to carry equipment onshore to offshore for emergency case.5 Potential causes of problem and justification.1 Ineffective company policy In accordance with the interview with Ms.