Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động với tổ chức và phương pháp nghiên cứu. Chương 2: Tình hình nhân sự tại các công ty xây dựng Hàn Quốc tại Việt Nam, chương này sẽ giới thiệu tổng quát cũng như tình hình nhân sự tại các công ty xây dựng Hàn Quốc được lựa chọn để tiến hành khảo sát và thu thập dữ liệu. Chương 3: Kết quả điều tra nghiên cứu về sự thóa mãn trong công việc của người lao động tại các công ty xây dựng Hàn quốc tại Việt Nam, chương này sẽ phân tích, diễn giải dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát về sự thỏa mãn của người lao động tại các công ty xây dựng Hàn Quốc tại Việt Nam. Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại các công ty xây dựng Hàn Quốc tại Việt Nam, chương này đề xuất một số biện pháp đối với người sử dụng lao động để nâng cao sự thỏa mãn của người lao động tại các công ty xây dựng Hàn quốc ở Việt Nam.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong tổ chức và phương pháp nghiên cứu.1 Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động với tổ chức 1.1 Khái niệm thỏa mãn của ngƣời lao động đối với công việc Tại Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn (hài lòng) và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả Hoppock cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung. (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc.
Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng. Mức độ thỏa mãn chung trong công việc: Theo Vroom (1964), thoả mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
-5- Quibb và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc. Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ. Theo Ellickson và Logsdon (2002) thì sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc điều kiện làm việc của họ.
Nói đơn giản hơn, điều kiện làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao. Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình. Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc: Theo Smith, Kendal và Hulin (1969) , mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; đào tạo và thăng tiến; cấp trên; đồng nghiệp; tiền lương) của họ.
Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người lao động có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế trong luận văn này tác giả chọn cả hai cách tiếp cận trên để nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về sự động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow.
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người được chia ra làm hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp bao gồm: nhu cầu sinh lý, an toàn; các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: Abraham Maslow, article “A theory of human motivation”(1943)) Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không -7- còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện (xem Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow Nhu cầu Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng An toàn Công việc an toàn, lâu dài Vật chất, sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản (Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005) Từ lý thuyết này, nhà quản lý cần phải biết được người lao động của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên cùa mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân của họ. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Từ đó cho phép nhà quản quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số điểm khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007). Ví dụ; một nhân viên không được đáp ứng -8- nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi điều kiện làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.
Nhu cầu liên đới Nhu cầu Nhu cầu tồn tại phát triển Thỏa mãn / tiến triển Thất vọng / quay ngược Thỏa mãn / tăng cường Hình 1.2 Thuyết ERG của Alderfer (Nguồn:http://www.net/methods_alderfer_erg_theory.html) Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến, và sự tiến bộ, và sự triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc.
Nếu được đảm bảo sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ -9- dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007).