Nghiên Cứu Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Ngoại Thương Quảng Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng tmcp ngoại thương chi nhánh quảng nam, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Trịnh Minh Nhật Vũ
• Trường học: Ngân hàng Ngoại thương Quảng Nam
• Chuyên ngành: Quản trị quan hệ khách hàng
• Đề tài: Nghiên Cứu Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Ngoại Thương Quảng Nam
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Quảng Nam

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khách hàng của ngân hàng thương mại
• 1.2. Hành vi của KH ngân hàng
• 1.3. Công tác Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management- CRM) trong NHTM
• 1.3.1. Các khái niệm cơ bản liên quan đến CRM
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG QUẢNG NAM
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG QUẢNG NAM
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nghiên Cứu Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Ngoại Thương Quảng Nam

Nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng Ngoại thương Quảng Nam là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Ngân hàng cần phải hiểu rõ về khách hàng của mình để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất. Việc áp dụng các chiến lược CRM hiệu quả sẽ giúp ngân hàng duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng, từ đó gia tăng giá trị cho cả hai bên.

1.1. Khái Niệm Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng

Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng nhằm tối ưu hóa trải nghiệm của họ. Điều này bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của họ.

1.2. Tầm Quan Trọng Của CRM Trong Ngân Hàng

CRM giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về hành vi và nhu cầu của khách hàng, từ đó đưa ra các dịch vụ phù hợp. Việc này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra lòng trung thành, giảm thiểu chi phí tìm kiếm khách hàng mới.

II. Những Thách Thức Trong Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Ngoại Thương Quảng Nam

Mặc dù có nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngoại thương Quảng Nam cũng gặp phải nhiều thách thức. Các vấn đề như thiếu dữ liệu chính xác, sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Thiếu Dữ Liệu Chính Xác Về Khách Hàng

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu dữ liệu chính xác và đầy đủ về khách hàng. Điều này ảnh hưởng đến khả năng phân tích và đưa ra quyết định đúng đắn trong việc phục vụ khách hàng.

2.2. Cạnh Tranh Khốc Liệt Từ Các Ngân Hàng Khác

Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác khiến cho việc giữ chân khách hàng trở nên khó khăn hơn. Ngân hàng cần phải có những chiến lược độc đáo để thu hút và giữ chân khách hàng.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Ngoại Thương Quảng Nam

Để hiểu rõ hơn về quản trị quan hệ khách hàng, nghiên cứu sẽ áp dụng các phương pháp như khảo sát, phỏng vấn và phân tích dữ liệu. Những phương pháp này giúp thu thập thông tin cần thiết để đánh giá hiệu quả của các chiến lược CRM hiện tại.

3.1. Khảo Sát Khách Hàng

Khảo sát khách hàng sẽ giúp ngân hàng thu thập ý kiến và phản hồi từ khách hàng về dịch vụ mà họ nhận được. Điều này rất quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ.

3.2. Phân Tích Dữ Liệu Khách Hàng

Phân tích dữ liệu khách hàng giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về hành vi và nhu cầu của khách hàng. Việc này cho phép ngân hàng đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên dữ liệu thực tế.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Ngoại Thương Quảng Nam

Việc áp dụng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngoại thương Quảng Nam đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã cải thiện được sự hài lòng của khách hàng và tăng cường lòng trung thành thông qua các chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả.

4.1. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ

Ngân hàng đã thực hiện nhiều biện pháp để cải thiện chất lượng dịch vụ, từ việc đào tạo nhân viên đến việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin.

4.2. Tăng Cường Lòng Trung Thành Của Khách Hàng

Các chương trình khuyến mãi và ưu đãi dành cho khách hàng thân thiết đã giúp ngân hàng giữ chân khách hàng và tăng cường lòng trung thành.

V. Kết Luận Về Nghiên Cứu Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Ngoại Thương Quảng Nam

Nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngoại thương Quảng Nam cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược CRM hiệu quả là rất cần thiết. Ngân hàng cần tiếp tục cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Định Hướng Tương Lai Của CRM Tại Ngân Hàng

Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả của các chiến lược CRM trong tương lai.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Khách Hàng Trong Chiến Lược Kinh Doanh

Khách hàng luôn là trung tâm của mọi chiến lược kinh doanh. Ngân hàng cần phải lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để duy trì sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng thương mại mở rộng nhanh chóng và áp lực cạnh tranh gia tăng mạnh mẽ, chi phí để thu hút một khách hàng mới thường cao gấp 5 đến 15 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu. Thực tế này đòi hỏi các tổ chức tín dụng phải chuyển dịch trọng tâm chiến lược từ tiếp thị đại trà sang quản trị quan hệ khách hàng chuyên sâu. Nghiên cứu này tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam (VCB Quảng Nam), một đơn vị được thành lập từ năm 2006 và đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM trong ngành ngân hàng, phân tích toàn diện thực trạng quản trị khách hàng tại chi nhánh trong giai đoạn 2009-2011, và đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ hiện hành. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao nhằm hoàn thiện chiến lược CRM giai đoạn 2011-2015. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động giao dịch tại hội sở chi nhánh và mạng lưới 5 phòng giao dịch trực thuộc tại Tam Kỳ, Chu Lai, Hội An, Duy Xuyên và Điện Nam - Điện Ngọc. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp hỗ trợ chi nhánh tối ưu hóa giá trị khai thác từ 39% nhóm khách hàng mục tiêu, duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng an toàn 1% và củng cố tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế bền vững trên 90% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết tiếp thị tương tác One-to-One của Don Peppers và Martha Rogers (2004), kết hợp mô hình phân tích giá trị dành cho khách hàng của Philip Kotler. Theo Philip Kotler, giá trị khách hàng nhận được là phần chênh lệch giữa tổng lợi ích kinh tế, hình ảnh, xã hội với tổng chi phí bỏ ra. Đồng thời, tác giả vận dụng các quan điểm hiện đại về CRM của Werner Reinartz (2006) và René Lefébure cùng Gilles Venturi (2001), nhìn nhận CRM như một chiến lược kinh doanh tích hợp công nghệ thông tin nhằm tối đa hóa giá trị vòng đời của từng phân khúc khách hàng sinh lợi.

Mô hình nghiên cứu phân loại hành vi khách hàng ngân hàng dựa trên hai trục mức độ liên đới và mức độ tin tưởng, hình thành 4 nhóm hành vi điển hình: Lặp lại - Thụ động, Thuần lý - Chủ động, Quan hệ - Phụ thuộc, và nhóm Không mua. Khung lý thuyết này tích hợp các khái niệm then chốt gồm: Giá trị trọn đời của khách hàng (CLV), Tiếp thị tương tác cá nhân hóa, Ma trận mức độ tiếp xúc dịch vụ, và Quy trình đánh giá xếp hạng tín nhiệm khách hàng dựa trên bộ 52 chỉ tiêu phi tài chính chuẩn mực kết hợp các chỉ số tài chính định lượng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong mốc thời gian từ năm 2009 đến hết năm 2011. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán, thống kê huy động vốn, phân loại dư nợ và dữ liệu giao dịch trích xuất từ hệ thống thông tin quản trị tập trung CIF (Customer Information File) của toàn hệ thống Vietcombank.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu 250 khách hàng cá nhân và người đại diện doanh nghiệp đang trực tiếp mở tài khoản, gửi tiền hoặc vay vốn tại chi nhánh. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù danh mục khách hàng ngân hàng có sự phân hóa lớn về quy mô vốn: nhóm khách hàng cá nhân có số dư tiền gửi bình quân trên 100 triệu đồng/năm và nhóm khách hàng doanh nghiệp có số dư tiền gửi trên 800 triệu đồng/năm hoặc dư nợ vay trên 1 tỷ đồng/năm. Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian so sánh tốc độ tăng trưởng liên hoàn, kỹ thuật phân tích ma trận phân khúc khách hàng theo nguyên lý Pareto và mô hình chấm điểm xếp hạng tín dụng doanh nghiệp do Ernst & Young tư vấn thiết kế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra 4 phát hiện quan trọng phản ánh bức tranh hoạt động kinh doanh và thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại VCB Quảng Nam:

• Phân bổ danh mục khách hàng tuân theo quy luật Pareto 80/20: Cơ cấu khách hàng của chi nhánh gồm 23% khách hàng truyền thống (13.689 khách hàng vào năm 2011), 16% khách hàng chiến lược (9.691 khách hàng vào năm 2011) và 61% khách hàng bình thường. Nhóm khách hàng mục tiêu chiếm 39% tổng số lượng nhưng đóng góp đến hơn 80% tổng giá trị giao dịch và lợi nhuận toàn chi nhánh.
• Tăng trưởng nguồn vốn huy động tích cực nhưng chịu tác động chính sách: Tổng vốn huy động năm 2010 tăng 33,91% so với năm 2009 (trong đó tiền gửi VND tăng vọt 60,53%, tương đương mức tăng 243 tỷ đồng). Sang năm 2011, do thực hiện trần lãi suất theo Nghị quyết số 11/NQ-CP, tốc độ tăng trưởng vốn huy động chậm lại ở mức 16,61%.
• Chất lượng tín dụng được kiểm soát chặt chẽ: Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ năm 2009 là 1,07%, giảm mạnh xuống 0,47% trong năm 2010 (giảm 41,49% về quy mô tuyệt đối), và duy trì ở mức 0,89% vào năm 2011 với tổng nợ xấu ghi nhận 19.539 triệu đồng, đảm bảo dưới ngưỡng an toàn 2%.
• Hiệu quả kinh doanh và khả năng sinh lời tăng vọt: Lợi nhuận trước thuế của chi nhánh năm 2010 tăng 108,45% so với năm 2009, và năm 2011 tiếp tục tăng trưởng 94,52% so với năm 2010 nhờ đẩy mạnh thu nhập từ hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận và khả năng kiểm soát nợ xấu ở mức thấp (dưới 1%) phản ánh hiệu quả từ uy tín thương hiệu Vietcombank và hệ thống công nghệ thông tin lõi được hiện đại hóa từ năm 2001. Hệ thống mã CIF cho phép lưu trữ và liên kết toàn diện lịch sử giao dịch đa kênh của từng khách hàng. Tuy nhiên, công tác CRM tại chi nhánh vẫn bộc lộ hạn chế lớn: các chính sách tương tác chăm sóc khách hàng chủ yếu mang tính phản ứng (Reactive) khi phát sinh khiếu nại, thay vì chủ động (Proactive) dự báo nhu cầu. Chi nhánh chưa thành lập bộ phận chuyên trách về CRM, dẫn đến tình trạng phân tán thông tin giữa các phòng Quan hệ khách hàng, Kế toán và Ngân quỹ.

Để làm nổi bật các biến động này, dữ liệu tăng trưởng quy mô huy động vốn và dư nợ tín dụng có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột kết hợp đường (Combo Chart), biểu thị mối tương quan nghịch biến giữa tốc độ mở rộng tín dụng và tỷ lệ nợ xấu. Đồng thời, cấu trúc 6 phân nhóm khách hàng nên được biểu diễn dưới dạng biểu đồ tròn và bảng chéo để theo dõi sự chuyển dịch tỷ trọng đóng góp doanh thu qua từng năm tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng tại VCB Quảng Nam giai đoạn 2011-2015, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Thành lập Tổ chuyên trách Quản trị quan hệ khách hàng: Tái cấu trúc Phòng Quan hệ khách hàng bằng việc thành lập bộ phận CRM chuyên trách, chịu trách nhiệm điều phối dữ liệu và tiếp nhận phản hồi. Mục tiêu đạt tỷ lệ xử lý tương tác chủ động (Proactive) trên 85% trong vòng 6 tháng đầu triển khai, do Ban Giám đốc chi nhánh trực tiếp chỉ đạo.
• Tối ưu hóa và tự động hóa khai thác cơ sở dữ liệu CIF: Ứng dụng kỹ thuật phân tích dữ liệu trên hệ thống CIF để phân loại tự động 39% nhóm khách hàng mục tiêu theo giá trị vòng đời và tần suất giao dịch (3 ngày/lần đối với dịch vụ thanh toán, số dư tiền gửi doanh nghiệp trên 800 triệu đồng). Target rút ngắn thời gian xử lý thủ tục cấp tín dụng xuống 25% trong vòng 12 tháng, do Phòng Khách hàng phối hợp Phòng Tin học thực hiện.
• Chuẩn hóa quy trình giao tiếp và cá nhân hóa chính sách 4P: Xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng One-to-One, áp dụng cơ chế định giá lãi suất cho vay và phí thanh toán quốc tế linh hoạt theo hạng mức tín nhiệm AAA đến B. Target nâng mức độ hài lòng tổng thể của khách hàng lên trên 90% trước năm 2015, do Phòng Kinh doanh dịch vụ chủ trì.
• Xây dựng hệ thống chỉ số định lượng sự thỏa mãn của khách hàng (CSI): Thiết lập cơ chế đo lường mức độ hài lòng định kỳ hàng quý thông qua khảo sát điện tử và phiếu đánh giá trực tiếp. Target giảm tỷ lệ khiếu nại dịch vụ xuống dưới 2% trên tổng số lượt giao dịch trong vòng 18 tháng, do Tổ Kiểm tra nội bộ và Tổ Tổng hợp phụ trách giám sát.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận và mô hình thực tế để phân bổ nguồn lực tiếp thị, giúp tối ưu hóa lợi nhuận từ nhóm 20% khách hàng đóng góp 80% nguồn thu cho chi nhánh.
• Chuyên viên quản hệ khách hàng và thẩm định tín dụng: Cung cấp bộ công cụ chấm điểm 52 chỉ tiêu tài chính và phi tài chính theo chuẩn mực kiểm toán quốc tế, hỗ trợ quá trình nhận diện và sàng lọc khách hàng tiềm năng.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp kết hợp định tính và định lượng trong phân tích dữ liệu CRM ngành tài chính.
• Chuyên gia hoạch định chiến lược tiếp thị dịch vụ: Cung cấp case study thực chứng về việc chuyển đổi mô hình tương tác từ Reactive sang Proactive và chiến lược triển khai marketing hỗn hợp 4P trong kỷ nguyên số hóa ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

Hệ thống phân loại khách hàng tại VCB Quảng Nam dựa trên những tiêu chuẩn định lượng cụ thể nào? Chi nhánh xác định khách hàng mục tiêu dựa trên ngưỡng giá trị giao dịch rõ ràng: khách hàng cá nhân có số dư tiền gửi bình quân trên 100 triệu đồng/năm, khách hàng doanh nghiệp có số dư tiền gửi trên 800 triệu đồng/năm, khách hàng vay vốn có dư nợ trên 1 tỷ đồng/năm, và khách hàng chuyển tiền duy trì tần suất tối thiểu 3 ngày/lần.

Hệ thống cơ sở dữ liệu CIF đóng vai trò như thế nào trong hoạt động CRM của ngân hàng? Hệ thống mã định danh CIF được quản lý tập trung từ năm 2001, tích hợp toàn bộ lịch sử tài khoản tiền gửi, dư nợ vay và thông tin pháp lý của khách hàng trên toàn quốc. Nhờ đó, cán bộ ngân hàng có thể truy xuất đa kênh tức thì, phục vụ việc chấm điểm tín dụng và cá nhân hóa chính sách dịch vụ.

Quy tắc 80/20 được thể hiện như thế nào qua số liệu thực tế của luận văn? Kết quả thống kê chứng minh 39% khách hàng mục tiêu (bao gồm 23% khách hàng truyền thống và 16% khách hàng chiến lược) tạo ra hơn 80% lợi nhuận và doanh số huy động vốn. Việc tập trung nguồn lực chăm sóc nhóm này giúp lợi nhuận trước thuế tăng trưởng trên 94% mỗi năm trong giai đoạn 2009-2011.

Làm thế nào để chi nhánh duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức an toàn dưới 1% trong giai đoạn kinh tế khó khăn? Chi nhánh đã áp dụng quy trình chấm điểm tín dụng chặt chẽ theo chuẩn Ernst & Young với 52 tiêu chí phi tài chính kết hợp báo cáo tài chính. Bên cạnh đó, ngân hàng chủ động trích lập dự phòng rủi ro 100% cho các khoản nợ nhóm 5, giúp tỷ lệ nợ xấu năm 2011 giữ vững ở mức 0,89%.

Điểm khác biệt cốt lõi giữa dịch vụ hỗ trợ Reactive và Proactive trong quản trị ngân hàng là gì? Dịch vụ Reactive chỉ kích hoạt khi khách hàng gặp sự cố và chủ động liên hệ phản ánh. Ngược lại, dịch vụ Proactive dựa trên dữ liệu phân tích hành vi để ngân hàng chủ động liên hệ, tư vấn gói giải pháp tài chính tối ưu và phòng ngừa rủi ro trước khi khách hàng phát sinh khiếu nại.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa thành công khung lý thuyết CRM hiện đại và mô hình tiếp thị tương tác One-to-One trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Phân tích thực nghiệm tại VCB Quảng Nam khẳng định vai trò trụ cột của 39% nhóm khách hàng mục tiêu trong việc tạo ra hơn 80% giá trị lợi nhuận cho đơn vị.
• Minh chứng năng lực quản trị rủi ro vượt trội thông qua việc duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức 0,47% - 0,89% và thúc đẩy lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 94,52% năm 2011.
• Đề xuất lộ trình 4 giải pháp đồng bộ giai đoạn 2011-2015, trọng tâm là thành lập tổ CRM chuyên trách và tự động hóa phân tích dữ liệu CIF.
• Cung cấp mô hình tham chiếu có giá trị thực tiễn cao cho các chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần trong tiến trình nâng cao năng lực cạnh tranh.

Về các bước tiếp theo, chi nhánh cần nhanh chóng ban hành quy chế vận hành cho tổ CRM chuyên trách và hoàn thiện phần mềm khảo sát chỉ số thỏa mãn khách hàng trong quý tới. Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia học thuật quan tâm đến mô hình chuyển đổi số CRM có thể ứng dụng ngay khung phân tích này để nâng cao hiệu quả giữ chân khách hàng và gia tăng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khách hàng của ngân hàng thương mại 1. Khái niệm khách hàng Theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000: Khách hàng là tổ chức hay cá nhân nhận một sản phẩm hay dịch vụ. Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tự do hóa thương mại thì doanh nghiệp hay ngân hàng cần phải có quan niệm đầy đủ hơn về khách hàng như sau: Khách hàng không chỉ đơn thuần là người mua hàng mà rộng hơn, khách hàng còn là những người mà doanh nghiệp phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp.

Dựa trên nhiều phương diện khác nhau, KH được chia làm nhiều loại: - Theo mục đích mua hàng: + KH tiêu dùng là những người mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp với mục đích tiêu dùng. Họ thường là những người mua với số lượng nhỏ, mua nhiều lần, quy trình mua đơn giản và ít chịu ảnh hưởng của môi trường trong tiến trình mua, họ chịu ảnh hưởng nhiều bởi giá. + KH tổ chức là những KH mua sản phẩm, dịch vụ để phục vụ cho quá trình sản xuất của mình, đó là đầu vào của quá trình sản xuất. Họ thường là những người mua với số lượng lớn, tiến trình mua chuyên nghiệp, ít chịu ảnh hưởng bởi giá nhưng chất lượng và quy trình phục vụ ảnh hưởng đáng kể đến quyết định mua của họ.

- Theo lịch sử mua hàng: + KH hiện có: là những tổ chức hay cá nhân đã, đang tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói cách khác, KH hiện có là Luan van 4 người đang có quan hệ mua bán với doanh nghiệp. KH hiện có của doanh nghiệp được chia thành nhiều cấp bậc là KH mua hàng lần đầu, KH mua hàng lặp lại, KH mua thường xuyên và KH trung thành. Làm hài lòng KH hiện có là mục tiêu luôn hướng đến của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Khi KH hiện có của doanh nghiệp được thỏa mãn tố nhu cầu thì họ là nguồn cung cấp thông tin hiệu quả nhất đến các KH tiềm năng cho doanh nghiệp. + KH tiềm năng: là tổ chức hoặc cá nhân có khả năng trở thành hoặc không trở thành KH hiện có của doanh nghiệp trong tương lai. Chi phí để tìm kiếm một KH mới có thể gấp 5- 15 lần so với chi phí giữ KH cũ, nhưng để mở rộng khu vực hoạt động, tìm kiếm những thị trường mới và tìm kiếm nguồn lợi nhuận lâu dài trong tương lai… bắt buộc các doanh nghiệp phải “quan tâm” đến KH tiềm năng. - Theo phạm vi hoạt động: + KH bên trong: là đội ngũ ở bên trong tổ chức mà công việc của họ phụ thuộc vào công việc của các bộ phận khác, cần phải cung cấp cho họ những điều họ cần để họ có thể thực hiện công việc một cách tố nhất.

+ KH bên ngoài: là những người bên ngoài tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ do tổ chức cung cấp. Khách hàng nào cũng quan trọng và có mối quan hệ biện chứng với nhau, có khách hàng bên ngoài thì doanh nghiệp và khách hàng bên trong mới tồn tại. Ngược lại, nhờ có sự phối hợp, tương tác giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp và khách hàng bên ngoài mới có mối quan hệ trao đổi, mua bán. Tuy nhiên, trong luận văn này, khi nói đến khách hàng thì chủ yếu là nói về khách hàng bên ngoài.

Khách hàng đang là của doanh nghiệp hôm nay nhưng chưa chắc là khách hàng của doanh nghiệp ngày mai. Ngược lại, hôm nay họ chưa phải là khách hàng của doanh nghiệp nhưng có thể ngày mai họ Luan van 5 lại là khách hàng của mình. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp luôn có khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai. Để liên tục phát triển và kinh doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp phải giữ khách hàng cũ, khách hàng trung thành và phải chú ý tìm kiếm, phát triển khách hàng mới.

Khách hàng là người quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vai trò của KH được thể hiện: - KH quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại khi có được niềm tin của KH. - KH là mục tiêu của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tìm hiểu nhu cầu của KH và đáp ứng các nhu cầu đó. - KH là nguồn lợi nhuận mà doanh nghiệp hướng tới, là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh gay gắt đã và đang đặt ra cho doanh nghiệp nhiều thách thức.

KH ngày càng có nhiều sự lựa chọn đối với cùng một loại hàng hóa hay dịch vụ. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp có chiến lược và kế hoạch đầu tư hiệu quả nguồn nhân lực cho việc nâng cao giá trị KH thì thường là các doanh nghiệp dành được thị phần lớn trong thương trường. Rất nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được vấn đề này nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện thành công. Trở thành doanh nghiệp định hướng KH có thể kéo theo các thay đổi về cơ cấu, quá trình, năng lực nhân sự… Những thay đổi đó phải được thể hiện trong một lộ trình rõ ràng.

Đặc điểm KH của ngân hàng Các KH của ngân hàng có thể là cá nhân và hộ gia đình, các tổ chức, thậm chí KH của nó có thể là một ngân hàng đồng nghiệp, một tổ chức tài chính tín dụng bất kể quốc tịch hay họ cư trú nơi đâu. a) KH cá nhân và hộ gia đình (tiêu dùng) Luan van 6 - Những người đóng vai trò chủ chốt, nắm vai trò quyết định trong gia đình, tối thiểu là không phải trẻ vị thành niên sẽ giữ vai trò quan trọng trong việc mua dịch vụ của ngân hàng. - KH nhiều và thường phân tán về mặt địa lý. - Thói quen thích giao dịch gần.

- Nhu cầu nhỏ, đàn hồi cao. - Ít có những mối quan hệ qua lại, ràng buộc với ngân hàng. - Thông thường, việc giao dịch là để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt. - Tính chuyên nghiệp trong giao dịch thấp.

- Thời gian có liên quan đến quyết định thường ngắn hơn và không mang tính chất hình thức. - Việc mua dịch vụ chịu nhiều nhân tố ảnh hưởng: tâm lý, văn hóa, xã hội và các nhân tố thuộc về bản thân họ. b) Đặc điểm KH tổ chức - Số lượng người mua ít hơn so với loại thị trường là các cá nhân và hộ gia đình. - Thường tập trung về mặt địa lý.

- Nhu cầu của tổ chức là nhu cầu thứ phát và kém đàn hồi, thất thường, biến động lớn, nhưng có qui mô lớn, số lượng mua nhiều. - Có nhiều người tham gia vào tiến trình ra quyết định. - Có một bộ phận chuyên đảm trách việc giao dịch. - Mối quan hệ giữa ngân hàng và KH thường gần gũi hơn, có mối quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau.

- Việc giao dịch chủ yếu là để thực hiện kinh doanh hoặc thực hiện một chức năng nào đó. Họ thường quan tâm đến vấn đề lợi nhuận, giảm chi phí, đàm phán kỹ về giá cả và hay đòi hỏi có giảm giá trong những trường hợp Luan van 7 nhất định, hoặc khả năng thỏa mãn những yêu cầu cho công việc, chẳng hạn như yêu cầu về kế hoạch cung cấp, số lượng, chất lượng, địa điểm… - Là KH có trình độ. - Quyết định mua thường kéo dài và phức tạp hơn. - Trong quá trình giao dịch, KH và ngân hàng thường có tác động qua lại lẫn nhau, các KH thường tìm kiếm các giải pháp, cung cấp thông tin, tư vấn.

- Hành vi giao dịch là trực tiếp và có nhân nhượng lẫn nhau. - Việc giao dịch chịu các nhân tố ảnh hưởng không giống KH tiêu dùng, bao gồm: + Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô và vi mô. + Các nhân tố thuộc về tổ chức: quan điểm, chính sách, quy trình, cơ cấu tổ chức… + Các nhân tố tương hỗ: thẩm quyền, vị trí, tình cảm, sự thuyết phục… + Các nhân tố cá nhân của người có liên quan đến việc mua: tuổi tác, văn hóa, vị trí công việc, nhân cách, thái độ… 1. Hành vi của KH ngân hàng Để có thể thành công trong Marketing dịch vụ nói chung và Marketing ngân hàng nói riêng, nhà quản trị cần phải hiểu được cách thức mà người tiêu dùng đánh giá và lựa chọn dịch vụ.

Về cơ bản, người tiêu dùng dịch vụ cũng trải qua những giai đoạn của tiến trình mua. Tuy nhiên, xuất phát từ những đặc thù của hoạt động dịch vụ so với sản phẩm vật chất nên tiến trình mua dịch vụ cũng có những điểm khác biệt. Nhìn chung, tiến trình mua của KH dịch vụ cũng có thể trải qua 5 bước cơ bản theo mô hình: Đánh giá Nhận Quyết Hành vi Tìm các thức vấn định sau khi kiếm phương đề mua mua thông tin án Luan van 8 Với những loại dịch vụ khác nhau, đặc điểm KH khác nhau, trong những tình huống mua khác nhau, các KH khác nhau có thể có những dạng hành vi mua không giống nhau (xét ở những giai đoạn mà họ trải qua trong tiến trình mua và ở cái cách mà họ thực hiện những hoạt động trong mỗi giai đoạn…) Do những đặc điểm riêng có của dịch vụ nói chung và dịch vụ ngân hàng nói riêng, tiến trình giao dịch của KH ngân hàng cũng có những nét riêng biệt xuất hiện một cách phổ biến so với trường hợp anh ta đi mua sản phẩm vật chất. Những sự khác biệt này cần được người làm Marketing lưu ý.

* Các dạng hành vi của KH ngân hàng Để xem xét các dạng hành vi mua hàng của KH, hai tiêu thức có tính đặc thù được sử dụng: - Mức độ liên đới (bận tâm) của KH, được thể hiện ở mong muốn kiểm soát và tham gia tích cực vào tình huống dịch vụ. - Mức độ tin tưởng phụ thuộc vào sự phức tạp của sản phẩm và tính chắc chắn của kết quả. Với hai mức độ cho mỗi tiêu thức, có 4 dạng hành vi mua sau: Lặp lại- Thuần lý- thụ động chủ động Sự tin tưởng của KH Quan hệ- Không mua phụ thuộc Sự liên đới Hình 1.1: Các dạng hành vi mua Luan van 9 a) Kiểu lặp lại- thụ động - KH thể hiện một mức độ bận tâm thấp đối với dịch vụ ngân hàng nhưng có sự tin tưởng khá lớn. - Họ sẽ lặp lại các giao dịch mà không chủ động tìm kiếm các phương án: “trung thành về hành vi”.