Nghiên cứu hành trình khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế

Khóa luận: Nghiên cứu hành trình khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội chi nhánh Huế

• Tác giả: Trần Thị Ngọc Uyên
• Người hướng dẫn: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Nghiên cứu hành trình khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan hành trình khách hàng Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Huế

Hành trình khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội chi nhánh Huế phản ánh toàn bộ tiến trình tương tác của người sử dụng dịch vụ. Khái niệm này bao gồm từng bước nhận biết, cân nhắc, đăng ký sản phẩm và duy trì sử dụng. Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Huế phục vụ đối tượng đa dạng từ khách hàng cá nhân đến doanh nghiệp địa phương. Mỗi nhóm khách hàng sở hữu nhu cầu tài chính riêng biệt cùng hành vi giao dịch đặc thù. Doanh nghiệp cần vốn lưu động và giải pháp thanh toán linh hoạt. Khách hàng cá nhân ưu tiên sự tiện lợi, tốc độ và tính bảo mật cao. Bản đồ hành trình giúp chi nhánh nhận diện đầy đủ những kỳ vọng này. Việc nghiên cứu trải nghiệm người dùng tạo nền tảng vững chắc để chuẩn hóa quy trình phục vụ. Đơn vị chủ động phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn nhằm tạo luồng xử lý liền mạch. Nhờ đó, chất lượng vận hành tại các điểm giao dịch được nâng cấp rõ rệt. Quá trình này củng cố năng lực cạnh tranh cho đơn vị trên địa bàn Thừa Thiên Huế.

1.1. Khái niệm và vai trò của hành trình khách hàng

Hành trình khách hàng mô tả toàn bộ tương tác tích lũy của một cá nhân với tổ chức tài chính. Mô hình này ghi lại nhận thức, cảm xúc cùng phản ứng hành vi qua từng giai đoạn tiếp xúc. Vai trò của việc xây dựng bản đồ hành trình rất then chốt. Công cụ này giúp ngân hàng phát hiện sớm các rào cản giao dịch. Doanh nghiệp thông qua đó thiết lập tiêu chuẩn vận hành tối ưu hơn. Nhà quản trị phân bổ nguồn lực chính xác vào các điểm tiếp xúc quan trọng. Sự hài lòng tại mỗi bước thúc đẩy mức độ gắn kết lâu dài. Do đó, đơn vị dễ dàng gia tăng tỷ lệ duy trì khách hàng hiện hữu và tiết kiệm chi phí vận hành.

1.2. Mạng lưới hoạt động và sản phẩm dịch vụ MB Bank Huế

Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Huế tổ chức mạng lưới hoạt động đồng bộ trên địa bàn tỉnh. Cơ cấu bao gồm trụ sở chi nhánh cùng các phòng giao dịch trực thuộc như Nam Vĩ Dạ, Nam Trường Tiền và Hương Thủy. Mỗi đơn vị đảm nhận chức năng tiếp nhận và giải quyết giao dịch trực tiếp. Hệ thống sản phẩm được phân định theo hai nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Nhóm cá nhân tiếp cận các gói tiền gửi, tài khoản thanh toán, dịch vụ thẻ và vay tiêu dùng. Khách hàng doanh nghiệp được cung ứng hạn mức tín dụng, tài trợ thương mại cùng dịch vụ quản lý dòng tiền. Ngân hàng số MBBank đóng vai trò cầu nối xuyên suốt. Nền tảng này cho phép người dùng giao dịch nhanh chóng và an toàn.

II. Phân tích hành trình khách hàng Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Huế

Quá trình phân tích thực trạng hành trình khách hàng tại MB Bank Huế chỉ ra nhiều điểm mạnh cùng những điểm nghẽn tồn tại. Khách hàng bắt đầu nhận biết thương hiệu qua mạng xã hội, biển quảng cáo ngoài trời và truyền miệng. Kênh ngân hàng số ghi nhận lượng truy cập lớn nhờ giao diện thân thiện và tính năng phong phú. Tuy nhiên, sự đứt gãy trải nghiệm vẫn xuất hiện tại các điểm chạm vật lý. Thời gian chờ đợi giải quyết hồ sơ vay vốn tại quầy đôi khi kéo dài quá mức cần thiết. Thủ tục xác thực giấy tờ còn mang tính thủ công, gây bất tiện cho người giao dịch. Bên cạnh đó, mức độ đồng bộ dữ liệu giữa ứng dụng di động và hệ thống nội bộ chi nhánh chưa thực sự hoàn hảo. Khách hàng đôi lúc phải cung cấp lại thông tin cá nhân đã khai báo trên nền tảng trực tuyến. Đội ngũ nhân viên tư vấn chịu áp lực lớn vào các khung giờ cao điểm, ảnh hưởng đến độ sâu sắc khi giải đáp thắc mắc. Những hạn chế này làm giảm sự hài lòng chung của người dùng.

2.1. Đánh giá các điểm chạm vật lý và điểm chạm kỹ thuật số

Hành trình của người dùng diễn ra qua hai không gian tiếp xúc chính. Điểm chạm kỹ thuật số bao gồm ứng dụng di động MBBank, website chính thức và hệ thống ngân hàng tự động SmartBank. Các kênh này hỗ trợ mở tài khoản eKYC, chuyển khoản nhanh và thanh toán hóa đơn tức thì. Khách hàng đánh giá rất cao sự thuận tiện của giao diện số. Ngược lại, điểm chạm vật lý gồm không gian phòng giao dịch Nam Vĩ Dạ, Nam Trường Tiền và Hương Thủy. Không gian giao dịch khang trang mang lại sự an tâm cho người gửi tiền. Tuy vậy, quy trình phân luồng người đến quầy chưa thật linh hoạt vào đầu tuần. Việc tích hợp hai kênh chưa tạo ra trải nghiệm đa kênh đồng nhất.

2.2. Điểm nghẽn dịch vụ và nguyên nhân gây đứt gãy trải nghiệm

Sự đứt gãy hành trình xuất hiện chủ yếu ở khâu chuyển tiếp thông tin và xử lý nghiệp vụ phức tạp. Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở thời gian phê duyệt các hồ sơ tín dụng doanh nghiệp. Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ thường phải bổ sung chứng từ nhiều lần. Điều này làm chậm trễ cơ hội giải ngân vốn kinh doanh. Nguyên nhân xuất phát từ sự phối hợp liên phòng ban chưa thật sự tinh gọn. Phòng khách hàng doanh nghiệp và bộ phận quản lý rủi ro cần nhiều bước thẩm định chéo. Tại khối khách hàng cá nhân, dịch vụ hậu mãi đôi khi thiếu sự theo dõi sát sao. Người dùng phản ánh tình trạng chậm phản hồi khi gặp sự cố tra soát thẻ vào ban đêm. Những yếu tố này tác động tiêu cực đến niềm tin thương hiệu.

III. Giải pháp hành trình khách hàng Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Huế

Nhằm tháo gỡ khó khăn và nâng cao trải nghiệm, chi nhánh cần áp dụng chuỗi giải pháp toàn diện. Phương pháp nghiên cứu lập bản đồ hành trình cung cấp căn cứ thực tiễn chuẩn xác. Đơn vị cần kết hợp dữ liệu định lượng từ khảo sát sự hài lòng với phân tích định tính từ phỏng vấn sâu. Giải pháp ưu tiên hàng đầu là thúc đẩy mô hình ngân hàng đa kênh hợp nhất. Khách hàng bắt đầu yêu cầu trên ứng dụng có thể tiếp tục xử lý liền mạch tại quầy mà không phải khai báo lại. Ngoài ra, việc tái cơ cấu quy trình xử lý hồ sơ tín dụng cần được thực hiện khẩn trương. Ứng dụng công nghệ phê duyệt tự động giúp cắt giảm thời gian chờ đợi. Công tác đào tạo kỹ năng lắng nghe và đồng cảm cho đội ngũ giao dịch viên đóng vai trò thiết yếu. Tinh thần phục vụ chu đáo sẽ tạo ấn tượng tốt đẹp trong lòng người dân xứ Huế. Chi nhánh cũng cần thiết lập kênh phản hồi nhanh để xử lý kịp thời các bức xúc phát sinh.

3.1. Phương pháp nghiên cứu và xây dựng bản đồ hành trình

Nghiên cứu hành trình khách hàng đòi hỏi quy trình tiếp cận khoa học gồm ba bước căn bản. Bước đầu tiên tập trung thu thập dữ liệu nội bộ và xây dựng bản đồ giả định. Mô hình sơ bộ này tổng hợp kinh nghiệm thực tế từ các bộ phận dịch vụ khách hàng. Bước kế tiếp triển khai nghiên cứu thực địa trực tiếp với người sử dụng dịch vụ. Các kỹ thuật phỏng vấn sâu cá nhân và thảo luận nhóm tập trung giúp làm rõ kỳ vọng thực tế. Bước cuối cùng hoàn thiện bản đồ hành trình chính thức dựa trên việc đối chiếu dữ liệu hai chiều. Tài liệu này mô tả chi tiết cảm xúc người dùng tại từng điểm tiếp xúc. Lãnh đạo ngân hàng dễ dàng phát hiện điểm rơi cảm xúc để can thiệp kịp thời.

3.2. Giải pháp hoàn thiện trải nghiệm đa kênh và nâng cấp nhân sự

Giải pháp trọng tâm hướng đến việc xóa bỏ khoảng cách giữa không gian số và điểm giao dịch truyền thống. Chi nhánh cần đầu tư đồng bộ dữ liệu người dùng tức thời giữa ứng dụng MBBank và quầy giao dịch. Nhờ đó, nhân viên tiếp nhận ngay thông tin đăng ký mà khách hàng không cần kê khai nhiều lần. Đồng thời, công tác chuẩn hóa quy trình tiếp đón tại các phòng giao dịch cần được siết chặt. Ngân hàng mở các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng thấu hiểu tâm lý và giao tiếp văn minh. Mỗi cán bộ tín dụng phải đóng vai trò là một chuyên gia tư vấn tài chính tận tâm. Việc đo lường chỉ số hài lòng ngay sau giao dịch sẽ giúp duy trì động lực cải tiến chất lượng thường xuyên.

IV. Ứng dụng hành trình khách hàng Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Huế

Nghiên cứu hành trình khách hàng mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho Ngân hàng Quân Đội chi nhánh Huế. Kết quả nghiên cứu không chỉ nằm trên lý thuyết mà trở thành kim chỉ nam cho công tác quản trị vận hành. Ứng dụng bản đồ hành trình giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết sách kinh doanh chuẩn xác. Chi nhánh có thể dự báo chính xác nhu cầu vốn của doanh nghiệp và mong muốn tích lũy của khách hàng cá nhân. Nguồn lực đầu tư được phân bổ đúng trọng tâm vào những khâu mang lại sự hài lòng cao nhất. Trải nghiệm dịch vụ xuất sắc giúp MB Bank Huế xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững tại miền Trung. Người dân địa phương ngày càng tin tưởng và ưu tiên sử dụng sản phẩm của ngân hàng. Mối quan hệ gắn kết bền chặt này tạo tiền đề cho sự tăng trưởng doanh thu dài hạn. Sự hài lòng lan tỏa qua lời giới thiệu tự nhiên của chính khách hàng trung thành.

4.1. Hàm ý quản trị đối với ban giám đốc chi nhánh

Ban lãnh đạo MB Bank Huế cần chuyển dịch tư duy từ quản lý giao dịch thuần túy sang quản trị trải nghiệm tổng thể. Việc theo dõi hành trình khách hàng phải trở thành nhiệm vụ thường kỳ của các cấp quản lý. Kết quả đánh giá điểm chạm cần được tích hợp vào hệ thống chỉ số KPI của từng phòng ban. Chi nhánh nên chủ động trao quyền cho nhân viên tuyến đầu để giải quyết ngay các phản ánh tại chỗ. Ngoài ra, việc duy trì cơ chế đánh giá định kỳ giúp ngân hàng nhận diện xu hướng thay đổi trong hành vi tài chính của cư dân địa phương. Nhờ sự thích ứng linh hoạt, ngân hàng luôn giữ vững vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên số hóa.

4.2. Khả năng mở rộng mô hình cho các chi nhánh ngân hàng khác

Khung nghiên cứu hành trình khách hàng tại chi nhánh Huế sở hữu tính ứng dụng cao và khả năng nhân rộng rộng rãi. Toàn bộ quy trình từ khảo sát dữ liệu, phân loại điểm chạm đến xây dựng bản đồ hành trình đều có thể chuyển giao cho các chi nhánh khác trong hệ thống Ngân hàng Quân Đội. Các đơn vị tại khu vực lân cận như Đà Nẵng hay Quảng Trị có thể áp dụng trực tiếp cấu trúc này. Từng chi nhánh chỉ cần hiệu chỉnh thông số cho phù hợp với đặc thù kinh tế xã hội từng tỉnh thành. Việc chuẩn hóa khung phân tích trải nghiệm trên toàn hệ thống giúp đồng bộ chất lượng thương hiệu MB Bank ở phạm vi quốc gia.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự phát triển của Internet và các nền tảng kỹ thuật số giúp khách hàng tiếp cận thông tin về thương hiệu và sản phẩm ngân hàng dễ dàng hơn qua cả kênh trực tiếp lẫn trực tuyến. Tuy nhiên, tình trạng quá tải thông tin xuất hiện khi người tiêu dùng phải tiếp nhận nhiều nội dung quảng cáo có xu hướng phóng đại. Trong bối cảnh đó, người tiêu dùng chỉ ưu tiên tìm kiếm những thông tin đáp ứng đúng nhu cầu thực tế. Tại thị trường tài chính, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại ngày càng khốc liệt nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý tài sản, gửi tiết kiệm và vay vốn. Do đó, việc xây dựng bản đồ hành trình khách hàng (Customer Journey Map) là phương thức giúp ngân hàng xác định các điểm tiếp xúc then chốt, tạo trải nghiệm đồng nhất và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế (MB Bank – Chi nhánh Huế), năm 2022 ghi nhận 111.050 khách hàng mở tài khoản trực tiếp và 80 khách hàng sử dụng dịch vụ Mobile Banking, đóng góp trên 80% tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh. Nhằm củng cố năng lực cạnh tranh trên địa bàn, tác giả Trần Thị Ngọc Uyên đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Marketing với đề tài "Nghiên cứu hành trình khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế".

Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu các điểm chạm trong hành trình của khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm tạo ra trải nghiệm khác biệt và có ý nghĩa cho khách hàng.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hành trình khách hàng.
   • Xác định và phân tích các giai đoạn trong hành trình của khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế.
   • Đề xuất các hàm ý quản trị dành cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế nhằm mang lại trải nghiệm tốt hơn và có ý nghĩa hơn cho khách hàng.

Nhiệm vụ nghiên cứu được làm rõ qua 5 câu hỏi:

1. Hành trình khách hàng đến Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội để sử dụng sản phẩm dịch vụ như thế nào?
2. Tại sao khách hàng lại lựa chọn Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế để sử dụng sản phẩm dịch vụ?
3. Ai là người cần các sản phẩm dịch vụ mà Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế cung cấp?
4. Thời điểm nào thì khách hàng sẽ nghĩ đến việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp?
5. Khách hàng sẽ dễ bị thu hút bởi các quảng cáo của ngân hàng ở những nơi nào?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hành trình khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Thực hiện trên địa bàn thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và nghiên cứu dữ liệu thứ cấp giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2022; thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2024 (khảo sát trực tuyến từ ngày 26/02/2024 đến ngày 10/03/2024).
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào hành trình trải nghiệm các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng tại MB Bank – Chi nhánh Huế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tổng hợp hệ thống lý luận về hành trình khách hàng và dịch vụ ngân hàng từ các công trình khoa học trong và ngoài nước:

• Khái niệm bản đồ hành trình khách hàng: Dựa trên nghiên cứu của Gaël Bernard và Periklis Andritsos (2017), Adam Richardson (2010), Mark S. Rosenbaum và cộng sự (2016), Michael Hinshaw (2012), David W. Joseph Pine II (2013). Bản đồ hành trình khách hàng được hiểu là sơ đồ trực quan hóa toàn bộ chuỗi tương tác của khách hàng với doanh nghiệp qua các điểm chạm trong suốt quá trình trước, trong và sau mua.
• Các yếu tố cấu thành hành trình: Đề tài kế thừa khung 4 yếu tố của Adam Richardson (2010) gồm Hành động (Actions), Động lực (Motivations), Câu hỏi (Questions), Rào cản (Barriers); đồng thời đối chiếu với khung 11 thành phần của Gaël Bernard và Periklis Andritsos (2017) gồm Khách hàng (Customer), Hành trình (Journey), Bản đồ (Mapping), Mục tiêu (Goal), Điểm chạm (Touchpoint), Lịch trình (Timeline), Kênh (Channel), Giai đoạn (Stage), Trải nghiệm (Experience), Sự tái hiện (Lens), Đa phương tiện (Multimedia).
• Tiến trình phát triển mô hình tiếp thị: Khóa luận so sánh mô hình AIDA của E. St. Elmo Lewis (1898: Chú ý - Quan tâm - Mong muốn - Hành động), mô hình 4A của Derek Rucker (Nhận biết - Thái độ - Hành động - Lặp lại hành động), và mô hình 5A của Philip Kotler trong thời đại tiếp thị số (Nhận biết - Aware, Thu hút - Appeal, Tìm hiểu - Ask, Hành động - Action, Ủng hộ - Advocate).
• Quy trình xây dựng bản đồ: Tổng thuật quy trình 5 bước của Bruce D. Temkin (2010) và quy trình 8 bước kèm 4 dạng bản đồ của Aaron Agius (Bản đồ trạng thái hiện hữu, Bản đồ cuộc sống thường nhật, Bản đồ trạng thái tương lai, Bản vẽ thiết kế dịch vụ).
• Khái niệm và đặc điểm dịch vụ: Vận dụng lý thuyết của Philip Kotler (2002) với 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ (tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời, tính không thể lưu trữ) và tiến trình 3 giai đoạn tiêu dùng dịch vụ ngân hàng (trước khi sử dụng, sử dụng dịch vụ, sau khi sử dụng).
• Các chỉ số đo lường: Dẫn chiếu nghiên cứu của Lê Hương Khánh Chi (2018) về chỉ số mức độ hài lòng khách hàng (CSI - Customer Satisfaction Index) và chỉ số đo lường mức độ quảng bá thuần (NPS - Net Promoter Score).

Mô hình nghiên cứu và hệ thống thang đo: Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trên khung 5A của Philip Kotler, kế thừa và điều chỉnh thang đo từ các nghiên cứu của Mariana Fornaciari Rodrigues (2023), Nguyen Thi Phuong Hao (2022), Azizul Hassan (2022), Maria Bajak và Lukasz Spendel (2022). Thang đo hoàn chỉnh bao gồm 31 biến quan sát được mã hóa cụ thể:

• Giai đoạn nhận biết (NB): Gồm 8 biến quan sát (NB1 đến NB8), đo lường mức độ tiếp nhận thông tin qua người thân, website, TikTok, Facebook, truyền hình, ấn phẩm truyền thông, sự kiện MB Bank tổ chức và trải nghiệm quá khứ.
• Giai đoạn thu hút (TH): Gồm 6 biến quan sát (TH1 đến TH6), đo lường sự hấp dẫn từ fanpage/group, website, truyền hình, poster/tờ rơi, sự kiện của ngân hàng và thông tin truyền miệng.
• Giai đoạn tìm kiếm thông tin (TK): Gồm 8 biến quan sát (TK1 đến TK8), khảo sát kênh tư vấn qua người quen, cuộc gọi chăm sóc khách hàng, website, nhóm mạng xã hội, công cụ tìm kiếm Google, giao dịch viên tại quầy, điểm giao dịch thực tế và email.
• Giai đoạn hành động (HĐ): Gồm 5 biến quan sát (HĐ1 đến HĐ5), đánh giá trải nghiệm giao dịch trên website/ứng dụng di động, tương tác với giao dịch viên tại quầy, không gian phòng giao dịch, các chương trình khuyến mãi và hoạt động hỗ trợ kỹ thuật.
• Giai đoạn ủng hộ (UH): Gồm 4 biến quan sát (UH1 đến UH4), đo lường phản hồi tích cực và mức độ giới thiệu của khách hàng qua website/ứng dụng, tại quầy giao dịch, truyền miệng trực tiếp và qua các hội nhóm trực tuyến.

Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu:

• Phương pháp định tính: Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu với nhóm từ 8 đến 12 khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ của MB Bank tại thành phố Huế nhằm khám phá động cơ, cảm xúc, rào cản và nhận diện các điểm tiếp xúc thực tế.
• Phương pháp định lượng: Khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc thông qua hình thức trực tuyến.
• Quy mô mẫu: Xác định theo công thức tính cỡ mẫu tỷ lệ của Cochran (1997): $$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot (1 - p)}{\varepsilon^2}$$ Trong đó mức ý nghĩa tương ứng độ tin cậy 95% có $z = 1{,}96$; chọn xác suất tối đa $p = 0{,}5$ và sai số cho phép $\varepsilon = 0{,}09$ (9%). Cỡ mẫu tính toán lý thuyết là 100 khách hàng. Tác giả chọn cỡ mẫu chính thức là $n = 100$ do hạn chế về thời gian (từ ngày 26/02/2024 đến ngày 10/03/2024) và kinh phí.
• Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác suất theo hình thức thuận tiện.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS 20 và Microsoft Excel 2016. Các kỹ thuật thống kê gồm:
  • Thống kê mô tả: Tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình (Mean), độ lệch chuẩn, phương sai.
  • Kiểm định One-Sample T-Test: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể nhằm xác định mức độ đánh giá tại các điểm chạm so với giá trị kiểm định chuẩn.
  • Kiểm định Independent-Samples T-Test: Kiểm định phương sai thông qua Levene's Test và kiểm định sự khác biệt về trải nghiệm điểm chạm giữa hai nhóm khách hàng nam và nữ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hành trình khách hàng

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm học thuật về trải nghiệm và bản đồ hành trình khách hàng. Nội dung phân tích sự chuyển dịch từ các mô hình truyền thông tuyến tính như AIDA (Lewis, 1898) sang mô hình theo dõi sau mua 4A (Rucker) và mô hình đa chiều 5A (Philip Kotler). Tác giả làm rõ bản chất của hành vi tiêu dùng trong kỷ nguyên số: chuyển từ tính cá nhân sang tính xã hội, người tiêu dùng dựa vào cộng đồng trực tuyến để tìm hiểu thông tin và đưa ra quyết định mua hàng. Khái niệm dịch vụ ngân hàng thương mại được làm rõ thông qua 4 đặc tính vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời, không thể lưu trữ. Chương này hoàn thiện khung thang đo 31 biến quan sát chia theo 5 giai đoạn tiếp xúc phục vụ cho khảo sát định lượng tại MB Bank – Chi nhánh Huế.

Chương 2: Phân tích hành trình khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội MB Bank – Chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày quá trình phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội từ khi thành lập ngày 04/11/1994 (vốn ban đầu gần 20 tỷ đồng, 25 nhân sự tại 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội) đến quy mô phục vụ gần 27 triệu khách hàng vào năm 2023. Các cổ đông lớn của MB gồm Viettel, SCIC, Tổng công ty Trực thăng Việt Nam và Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn.

Về đơn vị khảo sát, MB Bank – Chi nhánh Huế khai trương ngày 12/02/2017 tại số 3 Hùng Vương (chi nhánh thứ 39 của hệ thống), sau đó chuyển trụ sở về số 7 Nguyễn Tri Phương, phường Phú Hội, thành phố Huế. Mạng lưới trực thuộc gồm 3 phòng giao dịch (Nam Trường Tiền tại số 11 Lý Thường Kiệt, Nam Vĩ Dạ tại số 109 Phạm Văn Đồng, Hương Thủy tại số 1068 Nguyễn Tất Thành) và 1 điểm giao dịch tự phục vụ Smartbank tại số 164 Mai Thúc Loan. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Giám đốc: Nguyễn Thị Thùy Vân), Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Khách hàng doanh nghiệp và Phòng Dịch vụ khách hàng.

Chương này tập trung trình bày kết quả phân tích số liệu sơ cấp từ 100 khách hàng:

• Đặc điểm mẫu nghiên cứu: Mô tả cơ cấu theo giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, lý do lựa chọn sản phẩm dịch vụ, tiêu chí chọn ngân hàng, nguồn thông tin tiếp cận và danh mục sản phẩm sử dụng (tài khoản, tiết kiệm, vay vốn, thẻ, ngân hàng số).
• Phân tích 5 giai đoạn hành trình khách hàng:
  • Giai đoạn nhận biết: Đánh giá tỷ lệ tìm kiếm thông tin, mục đích và rào cản nhận thức; đo lường mức độ tiếp cận qua các kênh truyền thông.
  • Giai đoạn thu hút: Đánh giá tỷ lệ bị thu hút bởi thông điệp, hình ảnh thương hiệu và các chương trình ưu đãi; phân tích khó khăn khi tiếp cận thông tin.
  • Giai đoạn tìm hiểu: Khảo sát kênh tra cứu thông tin (ứng dụng di động, website, mạng xã hội, quầy giao dịch); nhận diện trở ngại về tính minh bạch của thông tin dịch vụ.
  • Giai đoạn hành động: Đánh giá tỷ lệ ra quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ MB Bank; phân tích trải nghiệm giao dịch tại quầy và giao dịch trực tuyến qua App MBBank.
  • Giai đoạn ủng hộ: Thống kê tỷ lệ khách hàng có ý định tiếp tục sử dụng và sẵn lòng giới thiệu cho người thân, bạn bè; phân tích động cơ chia sẻ trên mạng xã hội.
• Kiểm định Independent-Samples T-Test: Đối chiếu mức độ đánh giá trải nghiệm các kênh dịch vụ giữa khách hàng nam và nữ.

Chương 3: Định hướng và giải pháp tối ưu trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội MB Bank – Chi nhánh Huế

Chương 3 xây dựng các giải pháp dựa trên định hướng chiến lược chuyển đổi số của hệ thống MB giai đoạn 2022–2026 và kết quả phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) tại chi nhánh Huế. Các nhóm giải pháp quản trị trải nghiệm được thiết kế bám sát 5 giai đoạn của mô hình 5A:

• Giải pháp giai đoạn nhận biết: Tối ưu hóa kênh quảng bá trực tuyến, mở rộng hiển thị trên mạng xã hội và truyền thông địa phương.
• Giải pháp giai đoạn thu hút: Đổi mới thông điệp tiếp thị, gia tăng sức hấp dẫn của các gói tài khoản số đẹp, chương trình tích điểm thưởng và sản phẩm liên kết.
• Giải pháp giai đoạn tìm hiểu: Cải tiến tính năng tra cứu trên website và ứng dụng, nâng cao nghiệp vụ tư vấn trực tiếp của giao dịch viên và tổng đài viên.
• Giải pháp giai đoạn hành động: Rút ngắn thời gian xử lý thủ tục tại quầy, hoàn thiện tính năng trên ứng dụng App MBBank và hệ thống Smartbank tự phục vụ.
• Giải pháp giai đoạn ủng hộ: Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết, thiết lập cơ chế tiếp nhận phản hồi và khuyến khích khách hàng lan tỏa đánh giá tích cực.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể dựa trên việc phân tích dữ liệu khảo sát và xử lý thống kê:

• Đánh giá mức độ hài lòng tại các điểm chạm: Kết quả thống kê mô tả và kiểm định One-Sample T-Test cho thấy tại hầu hết các điểm tiếp xúc thuộc 5 giai đoạn (Nhận biết, Thu hút, Tìm hiểu, Hành động, Ủng hộ), khách hàng đánh giá mức độ hài lòng đạt giá trị trung bình trên 3,5 điểm (theo thang đo Likert 5 mức độ). Điều này chứng minh phần lớn điểm tiếp xúc của MB Bank – Chi nhánh Huế đáp ứng tốt nhu cầu trải nghiệm của người dùng. Một số điểm chạm có điểm đánh giá dưới 3,5 được xác định là điểm nghẽn trải nghiệm cần ưu tiên cải thiện.
• Kết quả kiểm định khác biệt giới tính: Kiểm định Independent-Samples T-Test (sau khi kiểm tra phương sai bằng Levene's Test) kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê ($Sig. > 0{,}05$) giữa khách hàng nam và nữ đối với trải nghiệm trên các kênh và điểm chạm dịch vụ của MB Bank – Chi nhánh Huế. Nhận thức và phản hồi về hành trình dịch vụ có tính đồng nhất giữa hai giới tính.

Bảng tổng hợp khung thang đo hành trình khách hàng trong nghiên cứu:

Giai đoạn (Mô hình 5A)	Mã hóa biến quan sát	Nội dung điểm chạm khảo sát
Nhận biết (Aware)	NB1 đến NB8	Lời giới thiệu từ người thân/bạn bè; Quảng cáo trên Website, TikTok, Facebook, TV; Thông tin trên poster/tờ rơi; Hoạt động sự kiện ngân hàng; Trải nghiệm quá khứ với MB Bank.
Thu hút (Appeal)	TH1 đến TH6	Fanpage/group MB Bank; Thông tin trên Website; Quảng cáo trên TV; Ấn phẩm tờ rơi/poster; Sự kiện MB Bank tổ chức; Thông tin từ người thân/bạn bè.
Tìm hiểu (Ask)	TK1 đến TK8	Kênh người quen; Cuộc gọi tư vấn từ giao dịch viên; Website; Fanpage/group Facebook; Công cụ tìm kiếm Google; Tư vấn trực tiếp tại quầy; Điểm giao dịch tại Huế; Email thông báo.
Hành động (Action)	HĐ1 đến HĐ5	Giao dịch trên Website/Ứng dụng MB Bank; Tương tác với giao dịch viên tại quầy; Không gian điểm giao dịch; Chương trình ưu đãi; Kênh liên lạc hỗ trợ, giải quyết khiếu nại.
Ủng hộ (Advocate)	UH1 đến UH4	Đánh giá trên Website/Fanpage/Ứng dụng MB Bank; Phản hồi tại phòng giao dịch; Giới thiệu trực tiếp cho người thân/bạn bè; Chia sẻ trên hội nhóm khách hàng MB Bank.

Đóng góp của khóa luận:

• Về mặt lý luận: Cụ thể hóa mô hình hành trình khách hàng 5A của Philip Kotler vào môi trường dịch vụ ngân hàng thương mại bán lẻ tại thị trường địa phương; xây dựng hệ thống biến quan sát đo lường điểm chạm đa kênh (kết hợp kênh vật lý và kênh số).
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh toàn diện về hành vi khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính tại thành phố Huế; chỉ rõ những điểm chạm đang vận hành hiệu quả và những điểm chạm bị bỏ lỡ; giúp Ban Giám đốc MB Bank – Chi nhánh Huế có căn cứ điều chỉnh quy trình giao dịch, phân bổ ngân sách truyền thông và cải thiện chất lượng phục vụ tại các phòng giao dịch và Smartbank.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận các giới hạn nghiên cứu:

• Giới hạn về quy mô mẫu: Mẫu khảo sát định lượng dừng ở mức 100 khách hàng do thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp ngắn (từ ngày 26/02/2024 đến ngày 10/03/2024) và kinh phí hạn chế.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) làm giảm khả năng suy rộng kết quả cho toàn bộ tổng thể khách hàng của MB Bank trên toàn tỉnh.
• Phạm vi địa bàn: Địa bàn khảo sát chỉ tập trung tại khu vực thành phố Huế, chưa bao quát khách hàng tại các huyện, thị xã lân cận trong tỉnh Thừa Thiên Huế.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Tăng quy mô mẫu nghiên cứu và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất (ngẫu nhiên phân tầng) để nâng cao độ chính xác thống kê.
• Mở rộng phạm vi địa bàn ra các thị xã, huyện có phòng giao dịch của ngân hàng (như thị xã Hương Thủy) nhằm so sánh hành vi giữa khu vực đô thị trung tâm và vùng ven.
• Mở rộng phân tích sự khác biệt về trải nghiệm theo các biến nhân khẩu học khác như độ tuổi, nhóm thu nhập, nghề nghiệp hoặc phân loại chi tiết theo sản phẩm dịch vụ sử dụng (tiền gửi, tín dụng, ngân hàng số).

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu tham khảo cho các đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Tham khảo phương pháp vận dụng mô hình 5A của Philip Kotler vào phân tích hành trình khách hàng ngành dịch vụ; học hỏi cách thức thiết kế bảng hỏi và quy trình nghiên cứu hỗn hợp (kết hợp phỏng vấn sâu và khảo sát định lượng).
• Người nghiên cứu thực hiện đề tài về trải nghiệm khách hàng ngân hàng: Tham khảo cấu trúc thang đo điểm chạm đa kênh (31 biến quan sát NB, TH, TK, HĐ, UH) và các kỹ thuật xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 20 (thống kê mô tả, kiểm định One-Sample T-Test, kiểm định Levene và Independent-Samples T-Test).
• Cán bộ quản lý tại các chi nhánh ngân hàng thương mại: Tham khảo phương pháp rà soát điểm chạm dịch vụ tại địa bàn cụ thể, nhận diện các khó khăn của khách hàng trong từng giai đoạn tương tác để tối ưu hóa quy trình phục vụ tại quầy và trên kênh ngân hàng số.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết cốt lõi nào để phân tích hành trình khách hàng tại MB Bank – Chi nhánh Huế?

• Đề tài sử dụng mô hình hành trình khách hàng 5A do Philip Kotler và các cộng sự đề xuất (trong tác phẩm Tiếp thị 4.0), bao gồm 5 giai đoạn: Nhận biết (Aware), Thu hút (Appeal), Tìm hiểu (Ask), Hành động (Action) và Ủng hộ (Advocate).

Quy mô mẫu khảo sát định lượng là bao nhiêu và được xác định bằng công thức nào?

• Khảo sát định lượng thu thập dữ liệu từ 100 khách hàng. Quy mô mẫu được xác định dựa trên công thức tính cỡ mẫu tỷ lệ của Cochran (1997) với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), xác suất $p = 0{,}5$ và sai số cho phép $\varepsilon = 0{,}09$ (9%).

Kết quả kiểm định Independent-Samples T-Test chỉ ra điều gì về trải nghiệm của khách hàng theo giới tính?

• Kết quả kiểm định Independent-Samples T-Test cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về trải nghiệm tại các điểm chạm trên các kênh của MB Bank – Chi nhánh Huế giữa khách hàng nam và khách hàng nữ.

Mạng lưới hoạt động của MB Bank trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế gồm những cơ sở nào?

• Mạng lưới gồm trụ sở chi nhánh tại số 7 Nguyễn Tri Phương (phường Phú Hội, TP. Huế), 3 phòng giao dịch gồm PGD Nam Trường Tiền (số 11 Lý Thường Kiệt), PGD Nam Vĩ Dạ (số 109 Phạm Văn Đồng), PGD Hương Thủy (số 1068 Nguyễn Tất Thành) và 1 điểm giao dịch tự phục vụ Smartbank tại số 164 Mai Thúc Loan.

Đặc điểm số lượng khách hàng của MB Bank – Chi nhánh Huế trong dữ liệu thứ cấp năm 2022 như thế nào?

• Năm 2022, chi nhánh ghi nhận 111.050 khách hàng có tài khoản trực tiếp và 80 khách hàng sử dụng dịch vụ Mobile Banking, đóng góp trên 80% tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Ngọc Uyên đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về bản đồ hành trình khách hàng và vận dụng mô hình 5A của Philip Kotler để phân tích thực trạng trải nghiệm tại MB Bank – Chi nhánh Huế. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phỏng vấn sâu và khảo sát định lượng 100 khách hàng qua SPSS 20, tác giả xác định mức độ đánh giá tại các điểm chạm ở 5 giai đoạn đều đạt mức trung bình tích cực (trên 3,5 điểm) và chứng minh không có sự khác biệt theo giới tính trong trải nghiệm dịch vụ. Các hàm ý quản trị đề xuất theo từng giai đoạn nhận biết, thu hút, tìm hiểu, hành động và ủng hộ cung cấp giải pháp thiết thực giúp ngân hàng khắc phục điểm nghẽn, tối ưu hóa điểm chạm và củng cố năng lực cạnh tranh tại thị trường Thừa Thiên Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về hành trình khách hàng Chương 2: Phân tích hành trình khách hàng tại ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp tối ưu trải nghiệm hành trình khách hàng tại ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội – Chi nhánh Huế Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Trần Thị gọc Uyên 7 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Phần II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ HÀ H TRÌ H KHÁCH HÀ G 1.1 Cơ sở lý luận về hành trình khách hàng 1.1 Khái niệm về hành trình khách hàng Theo Gaël Bernard và Periklis Andritsos (2017): “Bản đồ hành trình khách hàng là một kỹ thuật cho phép các chuyên gia hiểu trải nghiệm của khách hàng khi họ tương tác với các bước liên quan đến một dịch vụ. N hững tương tác này, được gọi là điểm tiếp xúc, đang tăng lên và được sử dụng bởi khách hàng một cách thất thường.

Do đó, việc có thể sử dụng bản đồ khách hàng đang trở nên ngày càng quan trọng đối với các doanh nghệp”. Theo tác giả Adam Richardson (2010): “Bản đồ hành trình khách hàng được hiểu một cách đơn giản: rằng nó là một sơ đồ minh hoạ các bước mà khách hàng trải qua khi tương tác với doanh nghiệp, dù cho đó có thể là sản phN m, trải nghiệm trực tuyến, trải nghiệm bán lẻ hoặc dịch vụ hay bất kỳ sự kết hợp nào. N ếu có càng nhiều điểm tiếp xúc thì bản đồ càng phức tạp hơn – nhưng nó là cần thiết để có được một hành trình khách hàng hoàn thiện và chuN n xác nhất”. Rosenbaum và các cộng sự (2016) đã nói rằng: “Ý tưởng cơ bản của bản đồ hành trình khách hàng tương đối đơn giản, nó là sự mô tả trực quan về chuỗi sự kiện mà qua đó khách hàng có thể tương tác với tổ chức dịch vụ trong toàn bộ quá trình mua hàng.

N ghĩa là, bản đồ hành trình khách hàng thể hiện sự trình bày bằng đồ thị của tất cả các “điểm tiếp xúc” có thể có của doanh nghiệp mà khách hàng có thể gặp phải trong toàn bộ quá trình mua hàng của mình. Sau khi hiểu rõ các điểm tiếp xúc đó của khách hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến thuật khác nhau để thúc đN y đổi mới dịch vụ, nhằm nâng cao dịch vụ khách hàng và cải thiện trải nghiệm của khách hàng trên từng điểm tiếp xúc”. Theo tác giả Michael Hinshaw (2012) đã định nghĩa: “Bản đồ hành trình khách hàng là một công cụ phù hợp với bối cảnh rộng hơn của chiến lược trải nghiệm khách hàng của doanh nghiệp. Một bản đồ hiệu quả yêu cầu doanh nghiệp kết hợp thông tin đầu vào trực tiếp từ thông tin chi tiết về khách hàng dựa trên nghiên cứu và có sự tham gia SVTH: Trần Thị gọc Uyên 8 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS.

Tống Viết Bảo Hoàng nội bộ để sử dụng bản đồ hành trình khách hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng”. Theo tác giả David W. Joseph Pine II (2013) lại cho rằng: “Bản đồ hành trình khách hàng về bản chất có nghĩa là chuỗi các sự kiện – dù được thiết kế hay không – mà khách hàng trải qua để tìm hiểu, mua hàng và tương tác với sản phN m của công ty – bao gồm hàng hoá, dịch vụ hoặc trải nghiệm. N hiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng nếu muốn lấy khách hàng làm trung tâm, thì cần phải hiểu và hình thành được chuỗi sự kiện mà khách hàng gặp phải”.