Luận văn nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

Luận văn nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.

• Tác giả: Đinh Thị Phương Thảo
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
• 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
• 1.3.1. Một số công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động
• 1.3.2. Một số công trình nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 1.4. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5.2. Không gian nghiên cứu
• 1.5.3. Thời gian nghiên cứu
• 1.6. Nội dung nghiên cứu
• 1.7. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7.1. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.7.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 1.8. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
• 2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.2. Khái niệm quản trị nhân lực và tạo động lực
• 2.3. Vai trò của tạo động lực
• 2.4. Các học thuyết tạo động lực
• 2.5. Nội dung tạo động lực trong lao động
• 2.6. Quy trình tạo động lực cho nhân viên
• 2.7. Các hình thức tạo động lực tài chính
• 2.8. Nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực
• 2.8.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 2.8.2. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
• 3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng
• 3.3. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Ngân hàng
• 3.4. Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của ngân hàng
• 3.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của yếu của Ngân hàng trong giai đoạn 2010-2012
• 3.6. Tình hình lao động của Ngân hàng
• 3.7. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo động lực tài chính
• 3.7.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 3.7.2. Bản thân người lao động
• 3.8. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về các hình thức tạo động lực tài chính cho nhân viên ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 3.9. Quy trình tạo động lực cho nhân viên ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 3.10. Tạo động lực cho nhân viên thông qua công cụ tài chính
• 3.11. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân về tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 3.11.1. Thành công của công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng
• 3.11.2. Hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
• 4.1. Định hướng và mục tiêu đối với tạo đông lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 4.2. Các đề xuất giải pháp hoàn thiện các hình thức tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng
• 4.3. Hoàn thiện công tác đánh giá
• 4.4. Các kiến nghị chủ yếu về tạo động lực
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về nghiên cứu động lực nhân viên tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

Nghiên cứu động lực nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng trong quản trị nhân lực tại ngân hàng. Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, với sự phát triển mạnh mẽ trong những năm qua, cần phải chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên. Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Việc nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu các hình thức tạo động lực hiện có và đề xuất các giải pháp cải thiện.

1.1. Tính cấp thiết của nghiên cứu động lực nhân viên

Động lực nhân viên là yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng. Việc tạo động lực hiệu quả giúp nâng cao năng suất lao động và giảm tỷ lệ nhảy việc. Nghiên cứu này sẽ chỉ ra tầm quan trọng của động lực trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu động lực nhân viên

Mục tiêu chính của nghiên cứu là phân tích thực trạng các hình thức tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự và tạo động lực cho nhân viên.

II. Vấn đề và thách thức trong việc tạo động lực cho nhân viên ngân hàng

Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tạo động lực cho nhân viên. Các hình thức đãi ngộ hiện tại chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Điều này dẫn đến sự không hài lòng và giảm sút hiệu suất làm việc. Nghiên cứu sẽ chỉ ra những vấn đề cụ thể và nguyên nhân của chúng.

2.1. Những hạn chế trong các hình thức tạo động lực hiện tại

Các hình thức tạo động lực tài chính như lương thưởng chưa được điều chỉnh hợp lý, dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

2.2. Tác động của môi trường làm việc đến động lực nhân viên

Môi trường làm việc tại ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên. Các yếu tố như văn hóa tổ chức, sự hỗ trợ từ quản lý và đồng nghiệp sẽ được xem xét để hiểu rõ hơn về động lực làm việc.

III. Phương pháp nghiên cứu động lực nhân viên tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

Nghiên cứu sẽ sử dụng các phương pháp định tính và định lượng để thu thập dữ liệu. Phương pháp khảo sát sẽ được áp dụng để thu thập ý kiến của nhân viên về các hình thức tạo động lực hiện tại. Dữ liệu sẽ được phân tích để đưa ra những kết luận chính xác.

3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp nhân viên. Điều này giúp nắm bắt được cảm nhận và mong muốn của nhân viên về các hình thức tạo động lực.

3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng các phương pháp thống kê để đưa ra những kết luận chính xác về thực trạng động lực nhân viên tại ngân hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu động lực nhân viên

Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về thực trạng động lực nhân viên tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng. Những phát hiện này sẽ giúp ngân hàng điều chỉnh các chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả hơn.

4.1. Đánh giá hiệu quả các hình thức tạo động lực

Nghiên cứu sẽ đánh giá hiệu quả của các hình thức tạo động lực hiện tại, từ đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý nhân sự.

4.2. Đề xuất giải pháp cải thiện động lực nhân viên

Dựa trên kết quả nghiên cứu, các giải pháp sẽ được đề xuất nhằm cải thiện động lực làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của nghiên cứu động lực nhân viên

Nghiên cứu động lực nhân viên tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Tương lai của nghiên cứu này sẽ mở ra nhiều cơ hội cho việc phát triển các chính sách nhân sự hiệu quả hơn.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì động lực nhân viên

Duy trì động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt để ngân hàng phát triển bền vững. Nghiên cứu sẽ nhấn mạnh tầm quan trọng này trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

5.2. Hướng đi tương lai cho nghiên cứu động lực nhân viên

Nghiên cứu sẽ mở ra hướng đi mới cho các nghiên cứu tiếp theo về động lực nhân viên, từ đó giúp ngân hàng cải thiện hơn nữa các chính sách đãi ngộ và tạo động lực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài “Nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng” do sinh viên Đinh Thị Phương Thảo (lớp K45U1, Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương Mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Ngọc Diệp trong giai đoạn từ ngày 04/03/2013 đến ngày 03/05/2013.

Về mặt khoa học, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của tổ chức. Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thị trường lao động chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp nhằm thu hút và giữ chân nhân sự có trình độ cao. Về mặt thực tiễn, hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam như VIB, Sacombank, VietinBank, BIDV liên tục đổi mới chính sách đãi ngộ, dẫn đến hiện tượng dịch chuyển lao động (nhảy việc), đặc biệt ở cấp quản lý. Đối với Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), sau giai đoạn suy thoái kinh tế và thực hiện tái định vị thương hiệu năm 2010, việc hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm kích thích tinh thần làm việc của người lao động trở thành nhiệm vụ cấp bách. Tác giả nhận thấy tại thời điểm nghiên cứu, công tác tạo động lực của ngân hàng vẫn còn bộc lộ một số tồn tại: việc tạo động lực chưa kịp thời, đánh giá nhân lực chủ yếu phục vụ chi trả lương thưởng định kỳ mà chưa gắn kết chặt chẽ với các chức năng nhân sự khác, và một số chương trình đào tạo còn chồng chéo.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, trọng tâm là các công cụ tài chính.
2. Phân tích, làm rõ thực trạng các hình thức tạo động lực tài chính cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng trong giai đoạn 2010–2012.
3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên tại ngân hàng.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các hình thức tạo động lực cho người lao động, tập trung chuyên sâu vào các công cụ tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và cổ phần). Phạm vi không gian nghiên cứu được giới hạn tại Hội sở của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (số 72 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội). Phạm vi thời gian tập trung thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh, nhân sự trong giai đoạn 2010–2012, lấy năm 2012 làm mốc phân tích trọng tâm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề tạo động lực dưới góc độ quản trị nguồn nhân lực, dựa trên các tài liệu chuyên ngành của PGS. Hoàng Văn Hải, ThS. Vũ Thùy Dương (2010), ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2010) và TS. Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương (2009). Bản chất của động cơ lao động được mô tả theo mô hình của James H. (2001) thông qua chu trình: Nhu cầu không được thỏa mãn $\rightarrow$ Hành vi hướng đến mục tiêu $\rightarrow$ Thỏa mãn nhu cầu.

Về nền tảng lý luận, tác giả hệ thống hóa 5 học thuyết tạo động lực kinh điển:

• Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân định 5 thứ bậc nhu cầu từ thấp đến cao (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện).
• Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt nhóm yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức như chính sách, tiền lương, điều kiện làm việc) và nhóm yếu tố tạo động lực nội tại (sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến).
• Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960): Nhấn mạnh mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức sẽ định hướng hành vi và nâng cao kết quả làm việc.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Xác lập mối quan hệ hàm số giữa nỗ lực cá nhân $\rightarrow$ thành tích đạt được $\rightarrow$ kết quả/phần thưởng kỳ vọng.
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Đánh giá mức độ thỏa mãn dựa trên tỷ lệ so sánh giữa quyền lợi nhận được và sự đóng góp của cá nhân so với người khác.

Bên cạnh đó, khung lý thuyết phân định rõ quy trình tạo động lực chuẩn gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu; (2) Phân loại nhu cầu theo thứ tự ưu tiên; (3) Lập chương trình tạo động lực; (4) Triển khai chương trình; (5) Kiểm soát, đánh giá quá trình thực hiện. Các công cụ tài chính được nghiên cứu bao gồm: tiền lương (trả theo thời gian, theo sản phẩm), tiền thưởng (đột xuất, định kỳ, chia lợi nhuận), phụ cấp (thâm niên, độc hại, đắt đỏ, thu hút, năng lực, lưu động, ăn trưa, rủi ro), trợ cấp khó khăn, quyền ưu đãi cổ phần và phúc lợi (phúc lợi bắt buộc theo luật định và phúc lợi tự nguyện).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu tài liệu và khảo sát thực địa:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính kiểm toán các năm 2010, 2011, 2012; báo cáo thường niên; báo cáo biến động nhân sự của Khối Quản trị nguồn nhân lực; hệ thống văn bản quy chế lương, quy chế biệt phái và thỏa ước lao động nội bộ của VPBank.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và nhân viên Khối Quản trị nguồn nhân lực; phát phiếu điều tra trắc nghiệm với quy mô mẫu khảo sát là 40 cán bộ nhân viên tại Hội sở ngân hàng, thu về 40 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%).
• Phương pháp xử lý và phân tích: Ứng dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp dữ liệu rời rạc vào các bảng chỉ tiêu, sử dụng kỹ thuật so sánh số tuyệt đối, số tương đối (tỷ lệ chênh lệch %) để phân tích xu hướng biến động kinh doanh, cơ cấu lao động và tỷ lệ phản hồi mức độ hài lòng của nhân viên.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương mở đầu tập trung xác lập tính cấp thiết nghiên cứu xuất phát từ sự biến động của thị trường tài chính và hiện tượng dịch chuyển nhân sự chất lượng cao giữa các ngân hàng thương mại. Tác giả điểm luận các công trình nghiên cứu đi trước về tạo động lực như đề tài cấp trường của ThS. Hoàng Cao Cường và Nguyễn Thị Thanh Tâm tại chuỗi siêu thị Hapromart; khóa luận của Nguyễn Thị Thanh Tâm tại Công ty TNHH TM Đào Dương; cùng các đề tài đã nghiên cứu tại VPBank như công trình xây dựng KPIs cho Khối Quản trị Nguồn Nhân lực của Vũ Hồng Xuân và đề tài tuyển dụng nhân lực của Nguyễn Quang Huân (Đại học Kinh tế Quốc dân). Từ việc kế thừa kết quả nghiên cứu trước, chương 1 xác định rõ mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu tại Hội sở VPBank giai đoạn 2010–2012 và xây dựng khung phương pháp luận thu thập, xử lý dữ liệu.

Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

Tác giả phân tích các khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực, động cơ, động lực và quy trình 5 bước tạo động lực trong doanh nghiệp. Nội dung chương đi sâu luận giải các công cụ tạo động lực tài chính gồm lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và cổ phần. Đồng thời, chương 2 chỉ ra hai nhóm nhân tố chi phối quá trình tạo động lực: nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp (chiến lược phát triển kinh doanh, tiềm lực tài chính, chính sách nhân sự, đối thủ cạnh tranh) và nhóm nhân tố thuộc về người lao động (trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, đặc điểm tâm sinh lý cá nhân và mức sống thực tế).

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

Chương 3 trình bày lịch sử hình thành từ năm 1993 với vốn ban đầu 20 tỷ đồng, sự kiện bán 10% cổ phần cho đối tác chiến lược OCBC (Singapore) năm 2006, việc đổi tên thương hiệu năm 2010 và phát triển mạng lưới lên hơn 200 chi nhánh/phòng giao dịch cùng 550 đại lý chuyển tiền Western Union trên 33 tỉnh thành. Mô hình quản trị vận hành theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Tác giả lượng hóa kết quả hoạt động kinh doanh và biến động nhân sự giai đoạn 2010–2012 qua các số liệu thống kê:

STT	Chỉ tiêu tài chính	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012	So sánh 2011/2010 (%)	So sánh 2012/2011 (%)
1	Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)	663	1.064	853	+60,5%	-20,0%
2	Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)	503	800	644	+59,0%	-19,0%
3	Vốn điều lệ (tỷ đồng)	4.000	5.050	5.770	+26,25%	+14,3%
4	Tỷ lệ nợ xấu (%)	1,20%	1,82%	2,89%	+0,62%	+1,07%
5	Tỷ suất LN ròng/TS bình quân (ROA)	1,15%	1,12%	0,69%	-0,03%	-0,43%
6	Tỷ suất LN ròng/VCSH bình quân (ROE)	9,67%	14,28%	10,19%	+4,61%	-4,09%

Về lực lượng lao động, tổng quy mô nhân sự tăng từ 2.700 người (2010) lên 3.382 người (2011) và đạt 4.000 người (2012). Năm 2012, cơ cấu nhân sự gồm 1.600 nam (40%) và 2.400 nữ (60%); riêng Khối Quản trị nguồn nhân lực tỷ lệ nữ chiếm trên 75%. Đội ngũ có độ tuổi trẻ (trên 90% dưới 40 tuổi). Trình độ học vấn năm 2012 có 60 người sau đại học (1,5%), 3.229 người có bằng đại học (80,7%) và 711 người thuộc khối cao đẳng, trung cấp, phổ thông (17,8%). Về cơ cấu chức danh, khối quản lý có 600 người (15%) và nhân viên là 3.400 người (85%).

Phân tích dữ liệu khảo sát 40 nhân viên tại Hội sở chỉ ra các phát hiện cụ thể:

• Yếu tố thúc đẩy: Khi đánh giá ở thang điểm 5 (quan trọng nhất), 3 nhân tố hàng đầu chi phối động lực làm việc là: Thu nhập cao và ổn định (17/40 phiếu), Phúc lợi và dịch vụ (15/40 phiếu), Tính hấp dẫn của công việc (12/40 phiếu).
• Tiền lương: Thu nhập bình quân của nhân viên VPBank chỉ đạt khoảng 93,7% so với một số ngân hàng thương mại đối thủ (như VietinBank, MBBank).
• Tiền thưởng: Mức thưởng Tết bình quân đạt từ 2 đến 3 tháng lương kinh doanh (mỗi tháng dao động 12–15 triệu đồng). Khảo sát ghi nhận 70% nhân viên hài lòng, 17,5% rất hài lòng và 13% không hài lòng. Về hình thức thưởng, 50% nhận thưởng phân chia lợi nhuận, 37,5% thưởng theo kết quả cá nhân/tập thể và 5% hình thức khác. Nhược điểm là chưa công bố kế hoạch thưởng từ đầu năm, chi trả dồn vào cuối năm tạo khoảng cách thời gian quá xa với thời điểm phát sinh thành tích.
• Chế độ phụ cấp: Ghi nhận 77,5% hài lòng, 12,5% rất hài lòng, 10% không hài lòng. Hệ thống phụ cấp gồm: thâm niên (từ năm thứ 3 hưởng 1%/năm tính trên lương cơ bản - LCB); độc hại (15.000 đồng/ngày công cho kiểm ngân, thủ quỹ, IT); đắt đỏ (20% LCB, tối đa 1.000.000 đồng/tháng); thu hút (tối đa 55% LCB với nhân viên, 65% LCB với cán bộ quản lý); năng lực (tối đa 20% LCB); ăn trưa (35.000 đồng/ngày); rủi ro (tối đa 20% LCB với nhân viên, 25% LCB với quản lý). Phụ cấp biệt phái/lưu động áp dụng cho nhân sự luân chuyển từ 50 km trở lên theo bảng quy định:

STT	Chức danh công việc	Khoảng cách 50 – 200 km	Khoảng cách trên 200 km
1	Giám đốc / Phó Giám đốc chi nhánh	20% LCB	30% LCB
2	Trưởng / Phó phòng, ban	15% LCB	25% LCB
3	Chuyên viên / Nhân viên	15% LCB	25% LCB

Ghi chú: Cán bộ nhân viên luân chuyển có thuê nhà hợp pháp được hỗ trợ thêm tiền thuê nhà 1.000.000 đồng/tháng.

• Chế độ phúc lợi: Ghi nhận 72,5% hài lòng, 17,5% rất hài lòng, 10% không hài lòng. Ngân hàng thực hiện đầy đủ bảo hiểm bắt buộc theo tỷ lệ áp dụng từ 01/01/2010 tính trên LCB (BHXH: người lao động 6%, ngân hàng 16%; BHYT: người lao động 1,5%, ngân hàng 3%; BHTN: người lao động 1%, ngân hàng 1%). Phúc lợi tự nguyện có quà 8/3 cho lao động nữ (300.000 đồng/người) và gói bảo hiểm sức khỏe "VPBank Care" chia làm 6 cấp độ. Từ ngày 01/07/2011, ngân hàng hỗ trợ 50% chi phí mua bảo hiểm cho người thân của cán bộ từ Cấp 3 trở lên (đã có gần 100 thân nhân tham gia). Tuy nhiên, có 10% nhân viên chưa nắm rõ đầy đủ quyền lợi của gói bảo hiểm này.

Chương 4: Đề xuất giải pháp về tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

Dựa trên định hướng đưa VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu và áp dụng hệ thống đánh giá theo KR và KPI, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp:

1. Hoàn thiện quy trình tạo động lực: Chuẩn hóa 3 bước khảo sát nhu cầu định kỳ (xác định danh mục nhu cầu về thu nhập, công việc, môi trường $\rightarrow$ tiến hành điều tra $\rightarrow$ xử lý dữ liệu và xếp hạng ưu tiên) làm căn cứ xây dựng và đánh giá chính sách.
2. Hoàn thiện công tác trả thưởng: Xây dựng mục tiêu rõ ràng từ đầu kỳ theo KPI/KR; tăng tần suất chi trả (theo quý, theo tháng hoặc thưởng nóng đột xuất thay vì dồn hết vào cuối năm); đa dạng hóa các hình thức khen thưởng (thưởng sáng kiến cải tiến, thưởng hoàn thành vượt tiến độ, thưởng tập thể có môi trường làm việc tốt).
3. Hoàn thiện phúc lợi và phụ cấp: Đẩy mạnh truyền thông nội bộ về quyền lợi chương trình VPBank Care; nghiên cứu bổ sung chính sách khám sức khỏe định kỳ, trợ cấp khó khăn, cho vay ưu đãi nội bộ và tài trợ học bổng xã hội.
4. Nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc: Đảm bảo 5 nguyên tắc đánh giá học thuật: tính phù hợp (phù hợp mục tiêu tổ chức), tính nhạy cảm (phân biệt rõ người làm tốt và chưa tốt), tính tin cậy (kết quả nhất quán giữa các cán bộ đánh giá), tính chấp nhận (được tập thể đồng thuận) và tính thực tiễn (đơn giản, dễ ứng dụng).

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể phản ánh đúng thực trạng vận hành tại VPBank giai đoạn 2010–2012:

• Cung cấp bức tranh toàn diện về dữ liệu hoạt động kinh doanh và nhân sự của ngân hàng: vốn điều lệ tăng lên 5.770 tỷ đồng năm 2012; quy mô lao động đạt 4.000 người; ghi nhận biến động giảm lợi nhuận sau thuế năm 2012 (-19%) và sự gia tăng tỷ lệ nợ xấu lên 2,89%.
• Lượng hóa chi tiết mức độ hài lòng của 40 nhân viên Hội sở đối với các công cụ đãi ngộ tài chính: xác định tỷ lệ hài lòng về tiền thưởng (70%), phụ cấp (77,5%) và phúc lợi (72,5%); đồng thời chỉ ra mức độ không hài lòng dao động từ 10% đến 13%.
• Hệ thống hóa đầy đủ cơ chế phụ cấp đặc thù ngành ngân hàng: mức phụ cấp ăn trưa 35.000 đồng/ngày, phụ cấp độc hại 15.000 đồng/ngày công, phụ cấp đắt đỏ tối đa 1.000.000 đồng/tháng, phụ cấp lưu động 15–30% LCB kèm hỗ trợ thuê nhà 1.000.000 đồng/tháng, và phân tầng 6 cấp của chương trình bảo hiểm VPBank Care.
• Đóng góp thực tiễn của đề tài là chỉ ra nguyên nhân khiến công cụ tạo động lực chưa phát huy tối đa hiệu quả: mức thu nhập bình quân mới đạt 93,7% so với đối thủ cạnh tranh, tiền thưởng bị dồn vào cuối năm thiếu tính tức thời, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa phân hóa rõ rệt và quy trình tìm hiểu nhu cầu nhân viên còn mang tính tự phát.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do tác giả tự xác định và giới hạn theo phạm vi nghiên cứu:

• Quy mô mẫu điều tra hạn chế: Nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát trên mẫu 40 cán bộ nhân viên thuộc khu vực Hội sở (Khối Quản trị nguồn nhân lực), chưa đại diện đầy đủ cho toàn bộ mạng lưới hơn 4.000 cán bộ nhân viên làm việc tại hơn 200 chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc.
• Phạm vi nội dung chưa toàn diện: Đề tài chủ yếu tập trung vào các công cụ kích thích tài chính (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi), chưa đi sâu phân tích toàn diện các hình thức tạo động lực phi tài chính như thiết kế công việc, môi trường văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo.

Hướng nghiên cứu mở rộng cần thực hiện:

• Mở rộng quy mô chọn mẫu khảo sát trên toàn hệ thống mạng lưới chi nhánh ở các vùng miền khác nhau nhằm thu thập dữ liệu so sánh đa chiều giữa khối kinh doanh trực tiếp và khối hỗ trợ gián tiếp.
• Nghiên cứu tích hợp đồng bộ giữa công cụ tạo động lực tài chính với hệ thống khung năng lực và phương pháp quản trị mục tiêu chi tiết theo KPI cho từng chức danh nghiệp vụ ngân hàng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng: Tham khảo phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng, phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu nhân sự kết hợp tài chính trong một ngân hàng thương mại cổ phần.
• Cán bộ làm công tác tiền lương, đãi ngộ (C&B) tại các ngân hàng thương mại quy mô vừa: Tham khảo cấu trúc thang bảng phụ cấp (phụ cấp thu hút, phụ cấp năng lực, phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động) và khung phân cấp bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho nhân viên và người thân (chương trình VPBank Care).
• Người làm đề tài nghiên cứu tương tự: Sử dụng khung 5 bước của quy trình tạo động lực và 5 tiêu chí chuẩn hóa hệ thống đánh giá thực hiện công việc (tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy, tính chấp nhận, tính thực tiễn) để làm cơ sở xây dựng giải pháp thực nghiệm.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng quy mô mẫu khảo sát là bao nhiêu và được thực hiện tại đơn vị nào?
Nghiên cứu sử dụng mẫu khảo sát sơ cấp gồm 40 cán bộ nhân viên đang công tác tại Hội sở Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Khối Quản trị nguồn nhân lực), địa chỉ số 72 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Toàn bộ 40 phiếu phát ra đều được thu về hợp lệ để phân tích.

Nhân viên VPBank đánh giá yếu tố nào tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của họ?
Theo kết quả khảo sát trên thang đo mức 5 (mức quan trọng nhất), 3 yếu tố nhận được số lượt bình chọn cao nhất lần lượt là: Thu nhập cao và ổn định (17/40 phiếu), Phúc lợi và dịch vụ (15/40 phiếu) và Tính hấp dẫn của công việc (12/40 phiếu).

Chương trình bảo hiểm sức khỏe VPBank Care áp dụng chính sách hỗ trợ người thân như thế nào?
Từ ngày 01/07/2011, ngân hàng triển khai gói bảo hiểm hỗ trợ 50% chi phí mua bảo hiểm cho người thân của cán bộ nhân viên được xếp từ Cấp 3 trở lên (bao gồm thành viên Ban Giám đốc trung tâm thuộc Khối, Giám đốc Chi nhánh đa năng, Trưởng/Phó phòng thuộc Khối hoặc bậc công việc 10–11). Tại thời điểm nghiên cứu, chương trình đã ghi nhận gần 100 người thân của cán bộ nhân viên tham gia.

Chế độ phụ cấp lưu động dành cho nhân sự luân chuyển công tác xa được quy định ra sao?
Ngân hàng áp dụng phụ cấp lưu động đối với nhân sự luân chuyển cách nơi làm việc cũ từ 50 km trở lên. Cụ thể: khoảng cách 50–200 km nhận phụ cấp 20% LCB (đối với Giám đốc/Phó Giám đốc chi nhánh) hoặc 15% LCB (đối với Trưởng/Phó phòng, chuyên viên); khoảng cách trên 200 km nhận phụ cấp 30% LCB (đối với lãnh đạo chi nhánh) hoặc 25% LCB (đối với các vị trí còn lại). Trường hợp phải thuê nhà có hợp đồng hợp lệ được chi trả thêm phụ cấp thuê nhà 1.000.000 đồng/tháng.

Những điểm nghẽn chính trong công tác trả thưởng tại VPBank được tác giả chỉ ra là gì?
Thứ nhất, ngân hàng không công bố kế hoạch trả thưởng ngay từ đầu năm khiến nhân viên thiếu căn cứ phấn đấu. Thứ hai, các đợt thưởng lớn chủ yếu dồn vào dịp cuối năm, tạo khoảng cách thời gian quá xa so với thời điểm nhân viên đạt thành tích. Thứ ba, 50% nhân viên nhận thưởng dưới hình thức phân chia lợi nhuận tập thể, dẫn đến tình trạng cào bằng và phụ thuộc vào kết quả chung mà chưa phản ánh chính xác đóng góp cá nhân.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đinh Thị Phương Thảo đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và phân tích thực trạng các công cụ đãi ngộ tài chính tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng giai đoạn 2010–2012. Thông qua việc phân tích số liệu tài chính, nhân sự và kết quả khảo sát 40 cán bộ nhân viên tại Hội sở, đề tài làm rõ các kết quả đạt được về chế độ phụ cấp, bảo hiểm VPBank Care cùng những hạn chế về tính cạnh tranh của tiền lương và tính kịp thời của tiền thưởng. Các đề xuất hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá và đa dạng hóa hình thức khen thưởng cung cấp nguồn tài liệu thực tiễn hữu ích cho công tác quản trị nhân lực tại các ngân hàng thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài - Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chương 4: Đề xuất các giải pháp về tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng SVTH: Đinh Thị Phương Thảo 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp CHƯƠNG 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG 2. Một số khái niệm cơ bản 2. Khái niệm quản trị nhân lực và tạo động lực 2.

Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan tới việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1 Từ khái niệm này có thể thấy: Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ. Hai là, QTNL thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng… với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực. Ba là, trách nhiệm quả trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong DN.

Bốn là, QTNL đòi hỏi mang tính nghệ thuật cao, nhà quản trị cần phải biết sáng tạo và quyền biến trong hành động và thực tiễn. Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các hoạt động này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất. Khái niệm động lực lao động Động cơ lao động: “Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu được đặt ra một cách có ý thức, nó xác định và giải thích cho hành vi.

Như vậy động cơ lao động là một hiện tượng chủ quan, là sự nhận thức hành động, được thể hiện trong việc đề ra mục tiêu thúc đẩy con người hành động.1: Quá trình của động cơ 1 PGS. Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ Thùy Dương, 2010, Giáo trình quản trị nhân lực, trang 7. Nhu cầu không được thỏa mãn 2 TS Lương Văn Úc, 2010, Giáo trình Tâm lý xã hôi học lao động, NXB ĐHKTQD. SVTH: Đinh Thị Phương Thảo 3.

Thỏa mãn nhu cầu 2. Hành vi hướng đến mục tiêu LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp (Nguồn: James H. Quản trị học căn bản, 2001, Người dịch: TS.

Vũ Trọng Hùng, NXB Thống kê) “Động cơ là tất cả những điều phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn, v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động”3 Qua nghiên cứu động cơ lao động của người lao động ta có thể rút ra một vài đặc điểm cơ bản của động cơ như sau: Thứ nhất: Động cơ xuất phát từ bản thân người lao động, những mục tiêu mà con người muốn đạt được thúc đẩy họ hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu và tình cảm đó. Chính yếu tố đó thúc đẩy người lao động làm việc. Thứ hai: Động cơ lao động rất đa dạng và thường xuyên biến đổi. Sự thay đổi đó nhằm thích nghi với bản thân người lao động và môi trường sống người lao động đó.

Thứ ba: Động cơ là cái nằm bên trong nên rất khó nắm bắt, khó xét đoán, đồng thời người có ý thức thường che giấu động cơ của mình, ngụy trang nó dưới những động cơ giả khác. Do vậy để phát hiện ra động cơ thực sự của người lao động người quản lý cần xem xét hành động của người lao động với tinh thần và thái độ làm việc của họ. Động lực trong lao động: Có nhiều cách hiểu về động lực lao động nhưng chưa có khái niệm thống nhất về động lực lao động, có một số khái niệm cùng điểm qua một số khái niệm sau: Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” 4 Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là những 3 James H. 2001, Quản trị học căn bản, Người dịch: TS.

Vũ Trọng Hùng, NXB Thống kê 4 Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2010, Giáo trình quản trị nhân lực, trang 128 SVTH: Đinh Thị Phương Thảo LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.” 5 Qua các khái niệm ta có thể thấy, động lực của người lao động là yếu tố nội tại và hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, điều đó giúp người lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra năng suất lao động cao hơn. Tạo động lực Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật, … nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc.

Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động: Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng bức kinh tế.

Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi. Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.

Vai trò của tạo động lực: 2. Đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Trong bất kì một doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ là yếu tố cần thiết, tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn cao không có nghĩa là họ sẽ làm tốt và gắn bó với công việc, tận tâm với công việc… Điều này phụ thuộc vào việc người lao động có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thế nào khi tiến hành công việc… nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đấy cá nhân của họ. Tạo động lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định cho doanh nghiệp.TS Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương, 2009, Giáo trình hành vi tổ chức, trang 16 SVTH: Đinh Thị Phương Thảo LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS.

Nguyễn Ngọc Diệp người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bới hai yếu tố: thể lực và trí lực cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố này có thể hao mòn trong quá trình làm việc vì vậy cần có chính sách tạo động lực cho người lao động thông qua các hình thức đãi ngộ nhằm bù đắp cho người lao động. Như vậy người lao động gắn bó với doanh nghiệp hạn chế tình trạng nhảy việc. Đối với sự thỏa mãn nhu cầu của CBNV làm việc tại Ngân hàng Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ.

Nhu cầu của con người luôn biến động và không ngừng phát triển, chúng tạo ra động cơ làm việc ngày càng tăng để thỏa mãn nhu cầu đó. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao động thúc đẩy họ tăng năng suất và hiệu quả làm việc. Tạo động lực cho người lao động thông qua cách hình thức đãi ngộ tạo điều kiện cho người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, đời sống xã hội. Ngoài ra tạo động lực thông qua đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp – đó chính là sức mạnh tinh thần giúp người lao động hoàn thành tốt công việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

Đối với xã hội Tạo động lực tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trường kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú. Vì vậy, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.

Các học thuyết tạo động lực 2. Học thuyết nhu cầu của Maslow Maslow khẳng định rằng: Nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện. Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu quan trọng nhất của cơ thể SVTH: Đinh Thị Phương Thảo LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS.