Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên Công ty TNHH Vạn Thành

• Tác giả: Phan Thảo Ngân
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lan Phương Hiền
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về cam kết gắn bó với tổ chức trong Công ty TNHH Vạn Thành

Cam kết gắn bó với tổ chức là khía cạnh quan trọng quyết định mức độ trung thành và sự cống hiến của nhân viên. Tại Vạn Thành, mức độ cam kết được đo lường qua mong muốn ở lại, nhiệt huyết làm việc, và niềm tin vào giá trị công ty. Nghiên cứu cho thấy những nhân viên có cam kết cao thường có hiệu suất công việc tốt hơn và giảm nguy cơ nghỉ việc đột ngột. Các yếu tố ảnh hưởng bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và cơ hội thăng tiến. Hiểu rõ bối cảnh này giúp doanh nghiệp thiết kế chiến lược quản trị nhân lực hiệu quả, duy trì lực lượng lao động ổn định và nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.1. Định nghĩa cam kết gắn bó trong doanh nghiệp

Cam kết gắn bó được hiểu là mức độ nhân viên cảm thấy gắn bó và trung thành với tổ chức, thể hiện qua sự muốn ở lại lâu dài, sẵn sàng cống hiến công sức và chia sẻ giá trị chung. Nó không chỉ là sự hài lòng ngắn hạn mà còn là liên kết cảm xúc sâu sắc, thúc đẩy hành vi tích cực tại nơi làm việc.

1.2. Lợi ích khi nhân viên có cam kết cao

Nhân viên có cam kết gắn bó cao mang lại lợi thế cho công ty như giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao năng suất, và tăng cường sáng tạo. Họ thường tham gia tích cực vào các dự án, duy trì mối quan hệ khách hàng tốt và tạo ra môi trường làm việc ổn định, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

II. Phân tích các vấn đề ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức tại Vạn Thành

Mặc dù Vạn Thành đã có các chính sách đãi ngộ hợp lý, nhưng vẫn tồn tại những rào cản làm giảm cam kết của nhân viên. Thiếu cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc căng thẳng và sự không minh bạch trong quyết định quản lý là những yếu tố tiêu cực. Ngoài ra, bất cân đối giữa công việc và cuộc sống cá nhân cũng làm suy yếu tinh thần gắn bó. Các khảo sát nội bộ cho thấy nhân viên cảm thấy không được công nhận đầy đủ và thiếu sự hỗ trợ trong phát triển kỹ năng, dẫn đến ý định tìm kiếm cơ hội mới ngoài công ty.

2.1. Thiếu cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Khi nhân viên không nhìn thấy lộ trình thăng tiến rõ ràng, họ cảm thấy bị mắc kẹt và mất động lực. Điều này làm giảm sự gắn bó và tăng khả năng tìm kiếm công việc mới. Đầu tư vào chương trình đào tạo, mentorship và lộ trình thăng tiến minh bạch sẽ giúp cải thiện mức độ cam kết.

2.2. Môi trường làm việc và cân bằng cuộc sống

Áp lực công việc quá cao và thiếu linh hoạt thời gian gây căng thẳng, làm suy giảm tinh thần làm việc. Khi nhân viên cảm thấy công ty quan tâm đến sức khỏe và cân bằng cuộc sống, họ sẽ tăng cường niềm tin và gắn bó lâu dài. Các biện pháp như giờ làm việc linh hoạt và chính sách nghỉ phép hợp lý là cần thiết.

III. Giải pháp và phương pháp nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức cho nhân viên Vạn Thành

Để tăng cường cam kết, Vạn Thành cần triển khai các giải pháp toàn diện bao gồm cải thiện chính sách thưởng, thiết lập chương trình đào tạo liên tục và xây dựng văn hoá công ty cởi mở. Thêm vào đó, việc thiết lập hệ thống phản hồi thường xuyên, công nhận thành tựu cá nhân và nhóm sẽ tạo động lực nội tại. Đánh giá định kỳ mức độ hài lòng và cam kết giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược kịp thời. Áp dụng công nghệ HR thông minh để theo dõi và phân tích dữ liệu nhân sự cũng hỗ trợ đưa ra quyết định chính xác.

3.1. Chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng

Cung cấp các khóa học nội bộ và hỗ trợ học tập bên ngoài giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và có cơ hội phát triển. Khi nhân viên nhìn thấy tiềm năng tăng trưởng, họ sẽ gắn bó hơn và đóng góp tích cực vào mục tiêu công ty.

3.2. Hệ thống công nhận và khen thưởng công bằng

Thiết lập các tiêu chí rõ ràng để công nhận thành tích cá nhân và đội nhóm, kết hợp với thưởng tài chính hoặc phi tài chính như chuyến du lịch, quà tặng. Việc công nhận kịp thời nâng cao niềm tin và thúc đẩy cam kết lâu dài.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn của cam kết gắn bó với tổ chức tại Vạn Thành

Cam kết gắn bó với tổ chức là yếu tố then chốt để duy trì lực lượng nhân viên ổn định và nâng cao hiệu suất làm việc. Qua phân tích, Vạn Thành đã xác định rõ các rào cản và đề xuất giải pháp khả thi. Khi các biện pháp được thực hiện đồng bộ, công ty sẽ giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, tăng tính sáng tạo và nâng cao lợi nhuận. Việc áp dụng các chiến lược này không chỉ mang lại lợi ích ngắn hạn mà còn xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

4.1. Đánh giá tác động của cam kết sau triển khai

Sau khi áp dụng các giải pháp, doanh nghiệp cần đo lường mức độ cam kết qua các chỉ số như tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng và năng suất. Kết quả sẽ cho thấy mức độ cải thiện và giúp điều chỉnh chiến lược nếu cần thiết.

4.2. Khả năng mở rộng mô hình cho các doanh nghiệp khác

Mô hình tăng cường cam kết tại Vạn Thành có thể được tinh chỉnh và áp dụng cho các công ty tương tự trong ngành. Bằng cách chia sẻ kinh nghiệm và dữ liệu, các doanh nghiệp khác có thể nhanh chóng tạo ra môi trường làm việc gắn bó và hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thảo Ngân (Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng thông qua việc tham gia Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các hiệp định thương mại tự do (FTA) và Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN). Tác giả trích dẫn các khảo sát thực tiễn cho thấy làn sóng biến động nhân sự đang diễn ra mạnh mẽ: theo báo cáo thị trường lao động Việt Nam năm 2022 của JobsGO (2023), có 67,9% doanh nghiệp ghi nhận tỷ lệ thôi việc trên 5%, 8% doanh nghiệp có tỷ lệ trên 10% và 7,3% doanh nghiệp có tỷ lệ thôi việc vượt mức 30%. Bên cạnh đó, khảo sát của Anphabe vào tháng 12/2021 chỉ ra tỷ lệ người lao động tìm kiếm công việc mới đạt mức 58%, và có đến 62% người lao động thuộc thế hệ Z (từ 15 đến 25 tuổi) quyết định chuyển việc ngay trong năm đầu tiên đi làm.

Tại địa bàn Thành phố Huế, Công ty TNHH Vạn Thành là đơn vị có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Doanh nghiệp đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trên địa bàn cùng những tác động tiêu cực sau đại dịch Covid-19. Đặc thù ngành phân phối đòi hỏi lực lượng lao động vận hành kho bãi, giao hàng và bán hàng phải duy trì liên tục; sự dịch chuyển hoặc rời bỏ tổ chức của nhân sự trực tiếp gây tổn thất về chi phí tuyển dụng, đào tạo và ảnh hưởng đến tính ổn định của chuỗi phân phối. Do đó, ban lãnh đạo công ty đứng trước bài toán cấp thiết là nhận diện chính xác các yếu tố chi phối mức độ gắn kết của người lao động để xây dựng chính sách giữ chân nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định rõ:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH Vạn Thành, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động.
   • Phân tích và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành.
   • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm củng cố và thúc đẩy sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành.

Câu hỏi nghiên cứu bao gồm:

1. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với Công ty TNHH Vạn Thành?
2. Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty ra sao?
3. Những giải pháp nào cần được thực hiện nhằm thúc đẩy sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành.
• Đối tượng điều tra: Toàn thể đội ngũ nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của Công ty TNHH Vạn Thành.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Vạn Thành, địa chỉ số 23A Nguyễn Văn Linh, Phường Hương Sơ, Thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động và nhân sự giai đoạn 2020 – 2022; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023; hệ thống giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2026.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm kinh điển về sự cam kết tổ chức. Tác giả tổng hợp quan điểm của Mowday và cộng sự (1979) xem cam kết là sự đồng nhất cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực; quan điểm của Sheldon (1971) về thái độ định hướng; định nghĩa của Meyer và Allen (1997) gắn liền với hành vi duy trì tư cách thành viên, bảo vệ tài sản và tin vào mục tiêu chung. Đặc biệt, tác giả viện dẫn mô hình ba khía cạnh cam kết của Allen và Meyer (1990) gồm: cam kết cảm xúc (affective commitment), cam kết tính toán (continuance commitment) và cam kết chuẩn mực (normative commitment). Trong đó, khóa luận lựa chọn tiếp cận chủ yếu dựa trên nền tảng cam kết cảm xúc – trạng thái người lao động gắn bó vì tình cảm, sự tự nguyện và mong muốn đóng góp cho tổ chức (kế thừa các luận điểm của Porter, Crampon và Smith, 1976).

Trên cơ sở lược khảo các mô hình nghiên cứu quốc tế (Stefan Gaertner, 1960; Denis Chenevert và cộng sự, 2013; Guylaine Landry và cộng sự, 2014; mô hình Say – Stay – Strive của Aon Hewitt, 2015) và các nghiên cứu tại Việt Nam (Trần Kim Dung, 2005; Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015; Trần Quang Thoại, 2016; Hà Thị Thu Sương, 2019; Trương Ngọc Hà, 2011), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố độc lập tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc "Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức":

1. Đặc điểm công việc (mã hóa CV, 4 biến quan sát, kế thừa từ Robinson & cộng sự, 2004; Saks, 2006)
2. Môi trường làm việc (mã hóa MTLV, 4 biến quan sát, kế thừa từ Trần Quang Thoại, 2016)
3. Lương, thưởng và phúc lợi (mã hóa LPL, 4 biến quan sát, kế thừa từ Trần Kim Dung, 2005)
4. Quản lý trực tiếp (mã hóa QLTT, 5 biến quan sát, kế thừa từ Saks, 2006; Đỗ Phú Trần Tình & cộng sự, 2012; Nguyễn Thị Kim Ánh, 2018)
5. Hỗ trợ từ tổ chức (mã hóa HT, 4 biến quan sát, kế thừa từ Saks, 2006; Snowden & MacArthur, 2014)
6. Đào tạo và phát triển cá nhân (mã hóa DTPT, 5 biến quan sát, kế thừa từ Robinson & cộng sự, 2004) Biến phụ thuộc "Sự cam kết gắn bó" được đo lường bởi 4 biến quan sát (mã hóa CKGB, kế thừa từ Trần Kim Dung, 2005; Trần Quang Thoại, 2016). Toàn bộ 27 biến quan sát được đánh giá qua thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Tổng quan tài liệu, tham vấn ý kiến ban lãnh đạo và phỏng vấn thử nghiệm 10 nhân viên để hiệu chỉnh từ ngữ bảng hỏi cho sát với thực tế ngành phân phối.
• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên công ty tại thời điểm nghiên cứu với quy mô 146 nhân sự. Sau khi làm sạch, 146 phiếu khảo sát hợp lệ được đưa vào xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và Excel.
• Các công cụ phân tích dữ liệu: Thống kê mô tả (tần số, phần trăm), kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn Alpha >= 0,6; hệ số tương quan biến – tổng >= 0,3), phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn KMO >= 0,5; kiểm định Bartlett có Sig < 0,05; phương pháp trích Principal Component; phép quay Varimax; Factor Loading >= 0,5; Eigenvalue >= 1; tổng phương sai trích >= 50%), phân tích tương quan Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính và phân tích phương sai One-Way ANOVA.

Nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nhân sự và báo cáo tài chính giai đoạn 2020 – 2022 do Phòng Nhân sự và Phòng Kế toán Công ty TNHH Vạn Thành cung cấp; số liệu thống kê từ các tổ chức nghiên cứu thị trường (JobsGO, Anphabe, LinkedIn).
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập trực tiếp từ 146 cán bộ, nhân viên đang công tác tại Công ty TNHH Vạn Thành thông qua bảng câu hỏi khảo sát từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận và tổng kết các minh chứng thực tiễn về cam kết của người lao động. Tác giả phân tích vai trò cốt lõi của sự gắn bó: là nền tảng khởi nguồn các ý tưởng cải tiến trong nền kinh tế tri thức, là nhân tố trực tiếp quyết định năng suất hoạt động của từng bộ phận, là nguồn lực cốt lõi đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp bảo vệ bí mật kinh doanh và giảm thiểu chi phí tuyển dụng, đào tạo thay thế. Chương 1 làm rõ bản chất của 6 nhân tố tác động trong mô hình nghiên cứu đề xuất, tương ứng với 6 giả thuyết từ H1 đến H6. Tác giả cũng tổng hợp bức tranh thực tế về sự chuyển dịch lao động trong kỷ nguyên số, khi nhu cầu cân bằng công việc – cuộc sống ngày càng lớn và tỷ lệ nhảy việc của lực lượng lao động trẻ gia tăng, đặt ra yêu cầu phải quản trị gắn kết một cách hệ thống.

Chương 2: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành

Chương 2 trình bày tổng quan doanh nghiệp và kết quả xử lý dữ liệu điều tra thực nghiệm. Công ty TNHH Vạn Thành tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân Vạn Thành thành lập ngày 14/05/2004, chuyển đổi thành Công ty TNHH ngày 15/03/2017, vốn điều lệ 21 tỷ đồng, hoạt động tại số 23A Nguyễn Văn Linh, Phường Hương Sơ, TP. Huế dưới sự điều hành của Giám đốc Nguyễn Tư Cung. Doanh nghiệp sở hữu đội xe 15 xe tải, phân phối gần 20 ngành hàng tiêu dùng nhanh với các thương hiệu lớn như Mì Acecook, Sữa TH True Milk, Tã Huggies, Cà phê Trung Nguyên, Nước Lavie, Bánh kẹo Phạm Nguyên, Thực phẩm Cholimex, Dầu gội Xmen. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) điều hành 3 phòng chức năng (Kinh doanh, Nhân sự, Kế toán) và 5 bộ phận trực tiếp (admin, kho, quỹ, giao hàng, bán hàng).

Số liệu thứ cấp về nhân sự và hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 phản ánh những biến động rõ nét:

Chỉ tiêu nhân sự	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động (người)	109	129	139	+18,35	+7,19
Cơ cấu theo giới tính:
- Lao động nam (người)	70	84	98	+20,00	+16,67
- Lao động nữ (người)	39	45	41	+15,38	-8,89
Cơ cấu theo trình độ:
- Đại học (người)	39	46	52	+17,95	+13,04
- Cao đẳng / Trung cấp (người)	19	24	28	+26,32	+16,67
- Lao động phổ thông (người)	51	59	59	+15,69	0,00

Lực lượng lao động nam luôn chiếm tỷ trọng áp đảo (khoảng 64% – 70%) do yêu cầu vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa. Tỷ lệ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu (trên 42%), kế đến là trình độ đại học (chủ yếu tập trung ở khối văn phòng, kế toán và quản lý).

Về tài chính giai đoạn 2020 – 2022 (đơn vị tính: triệu đồng):

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Doanh thu thuần	153.247	208.950	238.448	+36,35	+14,12
Giá vốn hàng bán	153.091	199.487	236.903	+30,31	+18,76
Lợi nhuận gộp	156	9.463	1.545	+5.966,00	-83,70
Chi phí tài chính (lãi vay)	267 (-)	760 (760)	995 (869)	+184,60	+30,90
Chi phí bán hàng	-	-	6.026	-	-
Chi phí quản lý doanh nghiệp	7.843	8.062	2.904	+2,80	-64,00
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	(7.915)	681	(8.339)	+108,60	-1.324,00
Lợi nhuận sau thuế TNDN	188	523	527	+178,20	+0,76

Doanh thu thuần tăng trưởng liên tục từ 153,2 tỷ đồng lên 238,4 tỷ đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận gộp năm 2022 sụt giảm nghiêm trọng (-83,7%) do giá vốn hàng bán tăng cao. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh bị âm vào các năm 2020 và 2022; việc doanh nghiệp vẫn ghi nhận lợi nhuận sau thuế dương (527 triệu đồng năm 2022) chủ yếu nhờ vào khoản thu nhập khác (8.998 triệu đồng năm 2022). Áp lực tài chính này tác động trực tiếp đến quỹ lương thưởng và ngân sách đãi ngộ nhân sự.

Về dữ liệu khảo sát sơ cấp (n = 146):

• Cơ cấu mẫu: 98 nam (67,1%), 48 nữ (32,9%). Độ tuổi: 30 – 40 tuổi chiếm đa số với 84 người (57,5%), từ 20 – 30 tuổi có 44 người (30,1%), trên 40 tuổi có 17 người (11,6%) và dưới 20 tuổi có 1 người (0,7%). Trình độ học vấn: phổ thông chiếm 45,2% (66 người), đại học chiếm 35,6% (52 người), trung cấp/cao đẳng chiếm 19,2% (28 người). Thâm niên: dưới 1 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 37,7% (55 người), từ 1 – 3 năm chiếm 24,7% (36 người), trên 5 năm chiếm 22,6% (33 người) và từ 3 – 5 năm chiếm 15,1% (22 người). Vị trí công tác: bán hàng chiếm 67,1% (98 người), tài xế chiếm 14,4% (21 người), kế toán chiếm 13,7% (20 người), quản lý kho chiếm 4,8% (7 người). Mức thu nhập: 7 – dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm 63,0% (92 người), 5 – dưới 7 triệu đồng chiếm 18,5% (27 người), 10 – 15 triệu đồng chiếm 15,8% (23 người), trên 15 triệu đồng chiếm 2,7% (4 người).

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha:

Thang đo nhân tố	Số biến quan sát	Hệ số tương quan biến – tổng nhỏ nhất	Cronbach’s Alpha
Đặc điểm công việc (CV)	4	0,619 (CV1)	0,826
Môi trường làm việc (MTLV)	4	0,785 (MTLV2)	0,732
Lương, thưởng và phúc lợi (LPL)	4	0,663 (LPL2)	0,845
Quản lý trực tiếp (QLTT)	5	0,476 (QLTT5)	0,765
Hỗ trợ từ tổ chức (HT)	4	0,639 (HT1)	0,837
Đào tạo và phát triển cá nhân (DTPT)	5	0,583 (DTPT2)	0,843
Sự cam kết gắn bó (CKGB)	4	0,505 (CKGB4)	0,761

Tất cả 27 biến quan sát đều đạt chuẩn với hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach's Alpha của từng thang đo đều vượt mức 0,7.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho nhóm biến độc lập: Chỉ số KMO đạt 0,754 (nằm trong khoảng 0,5 đến 1); kiểm định Bartlett’s Test có giá trị Chi-Square = 1951,260 với 325 bậc tự do (df) và mức ý nghĩa thống kê Sig. = 0,000 (< 0,05). Các điều kiện thống kê cho thấy tập dữ liệu hoàn toàn phù hợp để tiếp tục triển khai các phân tích tương quan Pearson, mô hình hồi quy và kiểm định khác biệt phương sai One-Way ANOVA.

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành

Dựa trên mục tiêu định hướng phát triển của công ty đến năm 2026, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp tương ứng với các biến độc lập trong mô hình:

1. Giải pháp về "Môi trường làm việc": Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kho bãi, đảm bảo tiêu chuẩn an toàn lao động, trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ và làm việc, bố trí thời gian làm việc và lộ trình giao hàng hợp lý để giảm bớt áp lực thể chất.
2. Giải pháp về "Đặc điểm công việc": Rà soát và phân công nhiệm vụ cụ thể theo đúng năng lực chuyên môn; giảm bớt tính đơn điệu trong các khâu vận hành; tạo điều kiện để nhân viên bán hàng phát huy quyền chủ động và sáng tạo trong việc mở rộng khách hàng.
3. Giải pháp về "Lương, thưởng và phúc lợi": Xây dựng quy chế trả lương công bằng, cạnh tranh so với các doanh nghiệp phân phối trên địa bàn; thiết lập cơ chế thưởng kinh doanh minh bạch gắn với năng suất và doanh số thực tế; hoàn thiện các chính sách phúc lợi phi tài chính (nghỉ phép, chăm sóc y tế, thăm hỏi).
4. Giải pháp về "Đào tạo và phát triển cá nhân": Xây dựng lộ trình đào tạo định kỳ về kỹ năng bán hàng, quản lý kho và an toàn vận tải; thiết lập tiêu chuẩn thăng tiến minh bạch để nhân viên thấy rõ bậc thang nghề nghiệp; hỗ trợ thời gian và chi phí cho nhân sự tham gia các khóa học nâng cao trình độ.
5. Giải pháp về "Hỗ trợ từ tổ chức": Tăng cường các kênh đối thoại nội bộ để lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên; hỗ trợ kịp thời người lao động khi gặp khó khăn cá nhân; xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp cởi mở, thấu hiểu.
6. Giải pháp về "Quản lý trực tiếp": Bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và phong cách lãnh đạo cho đội ngũ quản lý cấp trung (trưởng phòng, tổ trưởng kho, đội trưởng vận tải); thiết lập mục tiêu công việc rõ ràng, tăng cường phản hồi mang tính hỗ trợ và công nhận kịp thời các nỗ lực của nhân viên cấp dưới.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với số liệu thực tế:

• Đã thực hiện điều tra tổng thể trên 146 nhân viên của Công ty TNHH Vạn Thành, thu được 146 phiếu khảo sát hợp lệ. Kết quả thống kê nhân khẩu học phản ánh đúng tính chất của doanh nghiệp phân phối FMCG với 67,1% là nam giới, 67,1% đảm nhiệm vị trí bán hàng, 57,5% trong độ tuổi 30 – 40, và đặc biệt có tới 37,7% nhân sự có thâm niên dưới 1 năm.
• Chứng minh độ tin cậy và giá trị hội tụ của mô hình đo lường: Toàn bộ 6 thang đo biến độc lập và 1 thang đo biến phụ thuộc (tổng cộng 27 biến quan sát) đều đạt độ tin cậy cao với Cronbach's Alpha dao động từ 0,732 đến 0,845; hệ số KMO đạt 0,754 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ở mức Sig. = 0,000.
• Làm rõ bức tranh thực trạng tài chính – nhân sự: Doanh thu thuần tăng trưởng đều (đạt 238,448 tỷ đồng năm 2022) nhưng hiệu quả lợi nhuận thuần từ kinh doanh sụt giảm mạnh (âm 8,339 tỷ đồng năm 2022 do chi phí lãi vay 869 triệu đồng và chi phí bán hàng 6,026 tỷ đồng), phản ánh sức ép trực tiếp lên quỹ đãi ngộ và môi trường làm việc của người lao động.
• Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khóa luận đã kiểm định mô hình lý thuyết cam kết cảm xúc của Allen & Meyer (1990) trong điều kiện đặc thù của một doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại miền Trung (Thành phố Huế), nơi lực lượng lao động phổ thông và nhân viên kinh doanh thị trường chiếm đa số. Tác giả đã cụ thể hóa hệ thống 6 nhóm giải pháp thực thi sát với đặc điểm vận hành của công ty TNHH quy mô vừa.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn dựa trên phạm vi và phương pháp thực hiện:

• Giới hạn về phạm vi mẫu: Nghiên cứu được thực hiện theo phương thức điều tra tổng thể nhưng chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp duy nhất (Công ty TNHH Vạn Thành, n = 146) trên địa bàn Thành phố Huế, chưa mở rộng so sánh với các doanh nghiệp phân phối khác trong khu vực.
• Giới hạn về cơ cấu thang đo cam kết: Tác giả chủ yếu tập trung tiếp cận khía cạnh cam kết cảm xúc, chưa đo lường đồng bộ cả ba khía cạnh (cảm xúc, tính toán, chuẩn mực) theo mô hình toàn diện của Meyer & Allen.
• Giới hạn thời gian của dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu tài chính và nhân sự của công ty được thu thập trong mốc thời gian 2020 – 2022, chịu ảnh hưởng của giai đoạn dịch bệnh Covid-19, chưa phản ánh các biến động kinh tế trong giai đoạn phục hồi 2023 – 2024.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều doanh nghiệp phân phối FMCG trên địa bàn Thừa Thiên Huế và khu vực miền Trung để nâng cao tính đại diện.
• Nghiên cứu tích hợp đầy đủ ba khía cạnh của cam kết tổ chức và ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) để đánh giá các mối quan hệ tác động trung gian hoặc điều tiết.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực khi thực hiện đề tài tốt nghiệp hoặc tiểu luận nghiên cứu về hành vi tổ chức, sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên.
• Người làm nghiên cứu định lượng: Cung cấp quy trình mã hóa thang đo mẫu gồm 27 biến quan sát chuẩn hóa từ các học giả quốc tế và Việt Nam (Robinson, Saks, Trần Kim Dung, Trần Quang Thoại), cùng các thao tác kiểm định Cronbach's Alpha và EFA trên phần mềm SPSS.
• Nhà quản trị tại các doanh nghiệp phân phối, thương mại hàng tiêu dùng: Cung cấp số liệu tham khảo thực tế về cơ cấu lao động (tỷ lệ nam/nữ, cơ cấu thâm niên, trình độ học vấn) và các giải pháp quản trị nhân sự gắn liền với điều kiện vận hành kho vận, đội xe và lực lượng bán hàng thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Vạn Thành kinh doanh mặt hàng gì và quy mô hoạt động như thế nào?
Công ty TNHH Vạn Thành (tiền thân là DNTN Vạn Thành thành lập năm 2004, chuyển đổi thành TNHH năm 2017) có trụ sở tại 23A Nguyễn Văn Linh, TP. Huế, vốn điều lệ 21 tỷ đồng. Doanh nghiệp chuyên phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế với gần 20 ngành hàng, vận hành 15 xe tải. Công ty phân phối các thương hiệu như Mì Acecook, Sữa TH True Milk, Tã Huggies, Cà phê Trung Nguyên, Nước Lavie, Bánh kẹo Phạm Nguyên, Thực phẩm Cholimex, Dầu gội Xmen.

2. Mẫu khảo sát của khóa luận có quy mô bao nhiêu và có đặc điểm nhân khẩu học gì nổi bật?
Nghiên cứu tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ 146 nhân viên của công ty và thu về 146 phiếu hợp lệ. Đặc điểm nổi bật của mẫu gồm: 67,1% là nam giới (98 người); 57,5% thuộc độ tuổi 30 – 40; 45,2% có trình độ phổ thông; 67,1% làm việc ở vị trí bán hàng (98 người); 63,0% có mức thu nhập từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng. Đáng chú ý, tỷ lệ nhân viên có thâm niên dưới 1 năm chiếm tới 37,7% (55 người).

3. Khung mô hình nghiên cứu gồm bao nhiêu yếu tố và thang đo đạt kết quả kiểm định độ tin cậy ra sao?
Mô hình đề xuất gồm 6 nhóm biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc "Sự cam kết gắn bó" với tổng cộng 27 biến quan sát. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha đều đạt độ tin cậy cao: Đặc điểm công việc (0,826); Môi trường làm việc (0,732); Lương, thưởng và phúc lợi (0,845); Quản lý trực tiếp (0,765); Hỗ trợ từ tổ chức (0,837); Đào tạo và phát triển cá nhân (0,843); Sự cam kết gắn bó (0,761). Tất cả hệ số tương quan biến – tổng đều vượt ngưỡng 0,3.

4. Dữ liệu tài chính giai đoạn 2020 – 2022 phản ánh khó khăn gì đối với công tác nhân sự của Vạn Thành?
Dù doanh thu thuần tăng từ 153,247 tỷ đồng (2020) lên 238,448 tỷ đồng (2022), lợi nhuận gộp năm 2022 giảm mạnh 83,7% xuống còn 1,545 tỷ đồng do giá vốn tăng cao. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2022 bị âm 8,339 tỷ đồng do gánh nặng chi phí bán hàng (6,026 tỷ đồng) và chi phí lãi vay (869 triệu đồng). Tình hình tài chính chịu sức ép khiến việc duy trì các chính sách lương thưởng, phúc lợi cạnh tranh cho người lao động gặp nhiều trở ngại.

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp chính nào để gia tăng sự gắn kết của nhân viên?
Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp định hướng đến năm 2026: (1) Cải thiện môi trường làm việc vật chất và thời gian làm việc; (2) Phân công nhiệm vụ phù hợp năng lực và khuyến khích quyền chủ động của nhân viên; (3) Hoàn thiện chính sách lương thưởng gắn liền KPI và bổ sung phúc lợi; (4) Xây dựng quy trình đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng; (5) Tăng cường sự hỗ trợ, lắng nghe từ tổ chức; (6) Nâng cao năng lực quản lý trực tiếp và tăng cường phản hồi, công nhận thành tích.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thảo Ngân đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cam kết tổ chức và thực hiện khảo sát định lượng toàn diện trên 146 nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành. Các kiểm định thống kê Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố EFA (KMO = 0,754, Bartlett's Sig. = 0,000) khẳng định tính phù hợp của hệ thống thang đo 27 biến quan sát thuộc 6 nhóm yếu tố cấu thành. Trên cơ sở phân tích thực trạng biến động lao động và kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022, nghiên cứu đã đề xuất hệ thống 6 nhóm giải pháp thực tiễn đến năm 2026, cung cấp luận cứ hữu ích giúp ban lãnh đạo công ty ổn định nhân sự và nâng cao hiệu quả phân phối.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học của sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Chương 2: N ghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty TN HH Vạn Thành Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TN HH Vạn Thành Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Phan Thảo gân 7 Khóa Luận Tốt ghiệp GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA SỰ CAM KẾT GẮ BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA HÂ VIÊ 1.1 Lý thuyết về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 1.1 Khái niệm về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về sự cam kết gắn bó của nhân viên, theo đó có các quan điểm sau: - Mowday và cộng sự (1979) định nghĩa: “Sự cam kết gắn bó là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức”. Theo định nghĩa này, sự cam kết gắn bó bao gồm 03 thành phần: + Sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức. + Cố gắng: tự nguyện cố gắng vì tổ chức.

+ Trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức. - Ở một khía cạnh khác, Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên đối với tổ chức, quyết định việc duy trì của thành viên đối với tổ chức”. Từ định nghĩa này đã cho thấy bản chất nhiều mặt của cam kết với tổ chức, cụ thể: + Cam kết cảm xúc: cam kết xuất phát từ tình cảm, cảm xúc tích cực của người nhân viên đối với tổ chức. N hân viên theo sát với mục tiêu của tổ chức và mong muốn là một phần của tổ chức đó.

+ Cam kết tính toán: cam kết do người nhân viên nhận thấy chi phí phải trả cao (chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổ chức. + Cam kết quy chuN n: đề cập đến việc cá nhân cảm thấy có nghĩa vụ đạo đức phải ở lại. N hững người này cảm thấy họ có trách nhiệm phải ở lại làm việc cho tổ chức. - Sheldon (1971) xem cam kết tổ chức như một thái độ hay một định hướng của nhân viên đối với các hoạt động của tổ chức.

Điều này được thể hiện qua một SVTH: Phan Thảo gân 8 Khóa Luận Tốt ghiệp GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền trạng thái tâm lý đặc trưng về mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, sự cống hiến của nhân viên đối với tổ chức, cũng như sự so sánh về cơ hội làm việc của nhân viên trong tổ chức hiện tại so với một tổ chức khác, trên cơ sở đó để nhân viên lựa chọn có tiếp tục làm thành viên trong tổ chức hiện tại hay không. - Theo Meyer và Allen (1997) cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thương xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức”. Qua đó, có thể thấy sự cam kết gắn bó của nhân viên được đánh giá thông qua rất nhiều khía cạnh, có nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau và tùy vào từng quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu.

Mỗi công trình nghiên cứu khác nhau, mỗi cách tiếp cận vấn đề thực tiễn khác nhau cho một cái nhìn về một khía cạnh khác của sự gắn bó của nhân viên cũng như có sự lý giải riêng về mức độ gắn bó và các nhân tố tạo nên sự cam kết gắn bó của nhân viên. Tuy nhiên, nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự gắn bó của nhân viên đó là (1) xem xét sự gắn bó của nhân viên là một biến chung về trạng thái tâm lý (tích cực hoặc tiêu cực) của người lao động tới công việc, có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao động; (2) xem xét sự gắn bó của nhân viên dưới nhiều khía cạnh công việc khác nhau. Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả định nghĩa sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức như trạng thái tâm lý thể hiện mức độ gắn bó của cá nhân đó với tổ chức. Điều này bao gồm lòng trung thành và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối với tổ chức, cũng như sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì lợi ích của tổ chức, đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.

N hững nhân viên có mức độ gắn bó cao với tổ chức thường có sự hài lòng cao với công việc của họ và ít nghĩ đến việc rời bỏ để tham gia tổ chức khác.2 Vai trò của sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Là nền tảng của việc hình thành ý tưởng cho sự tiến triển: Trong thời đại công nghiệp, các yếu tố vật chất như máy móc, nhà máy, và đất đai đóng vai trò quan trọng trong việc định đoạt khả năng cạnh tranh của một công ty. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện đại của sự phát triển kinh tế tri thức toàn cầu, nguồn tri thức trở thành yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh. Bảo đảm sự cam kết của nhân viên với tổ chức, đặc biệt SVTH: Phan Thảo gân 9 Khóa Luận Tốt ghiệp GVHD: TS. Hoàng La Phương Hiền là những người có năng lực xuất sắc, trở nên vô cùng quan trọng trong ngữ cảnh này.

Vì đây là lực lượng nòng cốt đảm bào và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường. (Đoàn Thanh Tuệ, 2023) Là nhân tố ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: N gười lao động là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình họ sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, nếu người lao động được giao việc phù hợp với năng lực cũng như tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.

Là cơ sở nguồn lực cho sự phát triển bền vững: N guồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức. Họ không chỉ sở hữu kiến thức và kỹ năng quan trọng mà còn duy trì các mối quan hệ quan trọng tổ chức. Do đó, họ có ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược phát triển của tổ chức, là nguồn lực cơ bản để nhà lãnh đạo xây dựng chiến lược phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực sẵn có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự.

Sự hiện diện và gắn bó của đội ngũ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nhân lực cho quá trình triển khai công việc và điều chỉnh, giúp họ tạo ra chiến lược dài hạn và mục tiêu phát triển xa hơn. Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh, điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp: Khi một thành viên nhân sự rời bỏ tổ chức, không chỉ là sự mất mát về kiến thức và kỹ năng mà thành viên đó tích lũy trong quá trình làm việc, mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. N ếu người rời bỏ công ty là một quản lý cấp cao giữ nhiều thông tin bí mật, chiến lược kinh doanh, cũng như quan hệ xã hội và mối quan hệ công việc với đối tác, hoặc là một kỹ sư giữ bí mật công nghệ sản xuất chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, thì rủi ro sẽ tăng lên đáng kể. Khi đó, SVTH: Phan Thảo gân 10 Khóa Luận Tốt ghiệp GVHD: TS.

Hoàng La Phương Hiền việc rời đi của một người có thể kéo theo sự mất mác về khách hàng, công nghệ và cơ hội kinh doanh khác. Là một tài nguyên quý giá của doanh nghiệp: Quá trình tìm kiếm, tuyển dụng, và đào tạo nhân viên mới để đảm bảo họ có đủ kỹ năng và năng lực để thay thế các vị trí trống là một quá trình tốn kém về thời gian, cũng như chi phí đào tạo và chi phí cơ hội. Công ty phải đầu tư chi phí vào việc tuyển dụng mới, thực hiện quá trình đào tạo và thử nghiệm. Sau đó, mất một khoảng thời gian đáng kể để nhân viên mới hoàn thiện kỹ năng và xây dựng các mối quan hệ cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp như: lương bổng và chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến.

Trên cơ sở những nghiên cứu liên quan đến sự cam kết gắn bó của nhân viên và đồng thời xem xét trong môi trường làm việc tại Việt N am nói chung và Huế nói riêng, tác giả nhận thấy có 06 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc dẫn đến sự cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm: “Công việc”; “Môi trường và điều kiện làm việc”; “Đào tạo và thăng tiến”; “Lãnh đạo”; “Đồng nghiệp” và “Lương và phúc lợi”. Đặc điểm công việc Trên quan điểm của nhân viên, công việc hiện tại là tổng thể những thái độ mà người nhân viên nhận được từ các khía cạnh của công việc và các chính sách của doanh nghiệp. Khi một người đánh giá công việc của họ nhàm chán, buồn tẻ thì thường họ không có hứng thú với công việc hiện tại. N gược lại người yêu thích công việc họ đang làm thì họ cảm thấy thú vị, công việc đó cho họ thể hiện năng lực và khả năng của bản thân thì có tác động tích cực lên lòng trung thành của nhân viên (Alderfer, 1972).