Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam - Chi Nhánh Ninh Thuận

Khám phá luận văn về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam chi nhánh Ninh Thuận, phân tích và đánh giá hiệu quả.

• Tác giả: Mạch Hồng Quang
• Người hướng dẫn: TS. Phan Ngọc Minh
• Trường học: Trường Đại Học Ngân Hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính Ngân Hàng
• Đề tài: Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam Tại Ninh Thuận
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.1.1.2. Các loại hình cạnh tranh
• 1.1.1.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.1.5. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
• 1.1.2.1. Khái niệm Ngân hàng thương mại
• 1.1.2.2. Những đặc điểm chung của Ngân hàng thương mại
• 1.1.2.3. Các nghiệp vụ và sản phẩm chủ yếu của Ngân hàng thương mại
• 1.1.2.4. Đặc trưng của sản phẩm dịch vụ Ngân hàng thương mại
• 1.1.2.5. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
• 1.1.2.6. Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động Ngân hàng với cạnh tranh trong các lĩnh vực khác
• 1.2. Hệ thống các chỉ tiêu cơ bản đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại
• 1.2.1. Về năng lực tài chính
• 1.2.1.1. Quy mô và khả năng huy động vốn
• 1.2.1.2. Khả năng thanh khoản của ngân hàng
• 1.2.1.3. Khả năng sinh lời của ngân hàng
• 1.2.1.4. Mức độ rủi ro
• 1.2.2. Năng lực sản phẩm dịch vụ
• 1.2.3. Về năng lực công nghệ
• 1.2.4. Về nguồn nhân lực, năng lực quản trị và cơ cấu tổ chức
• 1.2.4.1. Nguồn nhân lực
• 1.2.4.2. Năng lực quản lý và Cơ cấu tổ chức
• 1.2.5. Về thương hiệu, mạng lưới chi nhánh và quan hệ ngân hàng đại lý
• 1.2.5.1. Mạng lưới chi nhánh và quan hệ ngân hàng đại lý
• 1.2.5.2. Thương hiệu, uy tín, mức độ cạnh tranh và khả năng hợp tác với các Ngân hàng thương mại khác
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại
• 1.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh
• 1.3.1.2. Sản phẩm thay thế
• 1.3.1.3. Khách hàng
• 1.3.1.4. Người cung ứng
• 1.3.1.5. Sự biến động kinh tế trong và ngoài nước
• 1.3.1.6. Sự phát triển của khoa học và công nghệ
• 1.3.1.7. Sự tác động của môi trường chính trị, pháp luật, văn hóa và xã hội
• 1.3.2. Nhóm các yếu tố thuộc nội lực của Ngân hàng thương mại
• 1.3.2.1. Năng lực quản lý, trình độ, phẩm chất và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ, nhân viên của Ngân hàng thương mại
• 1.3.2.2. Năng lực tài chính của Ngân hàng thương mại
• 1.3.2.3. Trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ và quản lý
• 1.3.2.4. Hoạt động marketing, xây dựng thương hiệu và vị thế trên thị trường
• 1.3.2.5. Văn hóa doanh nghiệp của tổ chức Ngân hàng
• 1.3.2.6. Năng lực cốt lõi
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH NINH THUẬN TRÊN ĐỊA BÀN
• 2.1. Môi trường hoạt động của các NHTM trên địa bàn Tỉnh Ninh Thuận
• 2.1.1. Tác động của điều kiện tự nhiên và kinh tế xã hội của Tỉnh Ninh Thuận đến hoạt động của các NHTM
• 2.1.1.1. Điều kiện tự nhiên và kinh tế xã hội
• 2.1.1.2. Những hạn chế và thách thức đối với hoạt động của các NHTM
• 2.1.1.3. Những thuận lợi đối với hoạt động của các NHTM
• 2.1.2. Hệ thống các NHTM trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận
• 2.1.3. Thực trạng cạnh tranh của các NHTM trên địa bàn Tỉnh Ninh Thuận
• 2.2. Tổng quan về Vietinbank Ninh Thuận
• 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Vietinbank Ninh Thuận
• 2.2.1.1. Quá trình hình thành
• 2.2.1.2. Chức năng hoạt động
• 2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.2.2. Tình hình hoạt động của Vietinbank Ninh Thuận
• 2.2.2.1. Tình hình kinh doanh chung
• 2.2.2.2. Tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh
• 2.3. Tác động và ảnh hưởng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đến năng lực cạnh tranh của Vietinbank Ninh Thuận
• 2.3.1. Mạng lưới hoạt động
• 2.3.2. Vị thế của Vietinbank
• 2.3.2.1. Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh
• 2.3.2.2. So sánh vị thế giữa Vietinbank với NHTM qua một số chỉ tiêu 2011
• 2.3.3. Tác động và ảnh hưởng của Vietinbank đến năng lực cạnh tranh của Vietinbank Ninh Thuận
• 2.3.3.1. Cơ chế điều hành của Trụ sở chính đối với các Chi nhánh
• 2.3.3.2. Sự hỗ trợ của TSC trong việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ
• 2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh của Vietinbank Ninh Thuận
• 2.4.1. Thương hiệu và mạng lưới hoạt động
• 2.4.1.1. Thương hiệu
• 2.4.1.2. Mạng lưới hoạt động
• 2.4.1.3. Những tồn tại yếu kém của mạng lưới hoạt động
• 2.4.2. Sản phẩm dịch vụ
• 2.4.2.1. Sản phẩm tín dụng
• 2.4.2.2. Sản phẩm huy động vốn
• 2.4.2.3. Sản phẩm thanh toán
• 2.4.2.4. Kinh doanh ngoại hối
• 2.4.2.5. Sản phẩm chi trả kiều hối
• 2.4.2.6. Sản phẩm Thẻ và Ngân hàng điện tử
• 2.4.2.7. Các sản phẩm dịch vụ khác
• 2.4.3. Năng lực tài chính
• 2.4.3.1. Quy mô, thị phần và khả năng huy động vốn
• 2.4.3.2. Quy mô, thị phần và khả năng cho vay
• 2.4.3.3. Quy mô, thị phần và khả năng thu dịch vụ
• 2.4.3.4. Khả năng thanh khoản
• 2.4.3.5. Khả năng sinh lời
• 2.4.3.6. Chất lượng tín dụng
• 2.4.3.7. So sánh các chỉ tiêu về chất lượng hoạt động với các NHTM trên địa bàn
• 2.4.4. Nguồn nhân lực, quản trị và điều hành
• 2.4.4.1. Nguồn nhân lực
• 2.4.4.2. Quản trị và điều hành
• 2.4.4.3. Năng lực kiểm soát
• 2.4.5. Năng lực Marketing
• 2.4.5.1. Những thành công bước đầu trong công tác Marketing
• 2.4.5.2. Những tồn tại và hạn chế trong công tác Marketing tại Chi nhánh
• 2.4.6. Năng lực công nghệ
• 2.5. Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Ninh Thuận trên địa bàn
• 2.5.1. BIDV Ninh Thuận
• 2.5.2. Agribank Ninh Thuận
• 2.5.3. Nhóm các Ngân hàng TMCP còn lại (Sacombank; ACB; EAB)
• 2.6. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Ninh Thuận trên địa bàn
• 2.6.1. Đánh giá SWOT của Vietinbank Ninh Thuận
• 2.6.2. Điểm yếu và Hạn chế
• 2.6.3. Thách thức
• 3. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NINH THUẬN TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH NINH THUẬN
• 3.1. Mục tiêu và định hướng hoạt động kinh doanh đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Tỉnh Ninh Thuận đến năm 2020
• 3.1.2. Định hướng của hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• 3.1.2.1. Định hướng phát triển
• 3.1.2.2. Định hướng chiến lược
• 3.1.3. Mục tiêu và định hướng của Vietinbank Ninh Thuận đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020
• 3.1.3.1. Mục tiêu và Định hướng đến năm 2015
• 3.1.3.2. Tầm nhìn đến năm 2020
• 3.2. Chiến lược cạnh tranh tổng thể của Vietinbank Ninh Thuận
• 3.2.1. Chiến lược tổng thể
• 3.2.2. Chiến lược cạnh tranh cấp Doanh nghiệp
• 3.3. Quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.3.1. Phát huy thế mạnh
• 3.3.2. Hạn chế điểm yếu
• 3.3.3. Tận dụng cơ hội
• 3.3.4. Tránh đối đầu, cạnh tranh trực diện với các NHTM dẫn đầu
• 3.4. Các giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank Ninh Thuận
• 3.4.1. Nhóm các giải pháp phát huy điểm mạnh
• 3.4.1.1. Xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh; Hoạch định chiến lược phát triển thị trường phù hợp
• 3.4.1.2. Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động Marketing nhằm quảng bá thương hiệu, nâng cao vị thế của Vietinbank Ninh Thuận
• 3.4.1.3. Tiếp tục đẩy mạnh công tác huy động vốn
• 3.4.1.4. Tận dụng sự hỗ trợ của NHCT VN về phát triển các sản phẩm dịch vụ
• 3.4.1.5. Chính sách tiền lương và cơ hội thăng tiến
• 3.4.2. Nhóm các giải pháp khắc phục điểm yếu
• 3.4.2.1. Đổi mới và Nâng cao năng lực quản trị điều hành của Ban Giám đốc
• 3.4.2.2. Mở rộng quy mô, mạng lưới hoạt động
• 3.4.2.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
• 3.4.2.4. Đẩy mạnh cho vay; Nâng cao chất lượng tín dụng; Đảm bảo tín dụng tăng trưởng hiệu quả, an toàn, bền vững
• 3.4.2.5. Đẩy mạnh cung cấp các sản phẩm dịch vụ, các tiện ích mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
• 3.4.3. Nhóm các giải pháp tận dụng cơ hội
• 3.4.3.1. Tranh thủ cơ hội từ sự chuyển biến của nền kinh tế Tỉnh và nhu cầu vốn đầu tư, phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ của người dân
• 3.4.3.2. Tranh thủ cơ hội từ những khó khăn tạm thời của các đối thủ cạnh tranh
• 3.5. Đối với UBND Tỉnh Ninh Thuận
• 3.6. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam – Chi nhánh Tỉnh Ninh Thuận
• 3.7. Đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng Lý Thuyết Thực Tiễn

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng duy trì và phát triển vị thế trên thị trường, thu hút khách hàng và tạo ra lợi nhuận bền vững. Điều này bao gồm việc cung cấp các sản phẩm ngân hàng và dịch vụ ngân hàng chất lượng, quản lý rủi ro hiệu quả và thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo tài liệu, cạnh tranh trong ngành ngân hàng khác biệt so với các lĩnh vực khác do tính chất đặc thù của sản phẩm và dịch vụ, cũng như vai trò quan trọng của ngân hàng trong nền kinh tế. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bao gồm cả yếu tố bên ngoài (đối thủ, khách hàng, biến động kinh tế) và yếu tố bên trong (năng lực tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ).

1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh không chỉ là thị phần hay lợi nhuận, mà còn là khả năng tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và duy trì lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố cấu thành bao gồm năng lực tài chính, chất lượng sản phẩm dịch vụ, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực và uy tín thương hiệu. Theo luận văn, việc đánh giá năng lực cạnh tranh cần xem xét cả yếu tố định lượng (các chỉ số tài chính) và yếu tố định tính (khả năng quản lý, đổi mới sáng tạo).

1.2. Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thương mại

Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thương mại mang tính đặc thù do sản phẩm dịch vụ có tính đồng nhất cao và chịu sự điều chỉnh chặt chẽ của Ngân hàng Nhà nước. Sự khác biệt nằm ở chất lượng dịch vụ, lãi suất, và khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Ngoài ra, yếu tố quản trị rủi ro và tuân thủ các quy định pháp luật cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh.

II. Phân Tích SWOT Năng Lực Cạnh Tranh VietinBank Ninh Thuận

Phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là công cụ hữu ích để đánh giá năng lực cạnh tranh của VietinBank Ninh Thuận. Điểm mạnh có thể là uy tín thương hiệu của VietinBank nói chung, mạng lưới hoạt động và sự hỗ trợ từ trụ sở chính. Điểm yếu có thể là thị phần còn hạn chế, năng lực marketing chưa cao và sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác tại Ninh Thuận. Cơ hội đến từ sự phát triển kinh tế của Ninh Thuận, nhu cầu vốn tăng cao và xu hướng chuyển đổi số. Thách thức bao gồm sự cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh, biến động kinh tế và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.1. Điểm mạnh và điểm yếu nội tại của VietinBank Ninh Thuận

Điểm mạnh của VietinBank Ninh Thuận nằm ở sự hỗ trợ từ VietinBank trung ương, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và đội ngũ nhân viên có trình độ. Tuy nhiên, điểm yếu là quy mô còn nhỏ so với các ngân hàng khác tại địa phương, khả năng tiếp cận khách hàng còn hạn chế và chi phí hoạt động cao. Cần tập trung phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.2. Cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh Ninh Thuận

Sự phát triển kinh tế của Ninh Thuận, đặc biệt là các ngành du lịch và năng lượng tái tạo, tạo ra cơ hội lớn cho VietinBank Ninh Thuận mở rộng tăng trưởng tín dụng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp và cá nhân. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, biến động kinh tế và rủi ro tín dụng là những thách thức cần phải đối mặt. Quản trị rủi ro hiệu quả và thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của thị trường là yếu tố then chốt để thành công.

III. Thực Trạng Hoạt Động VietinBank Ninh Thuận Giai Đoạn 2008 2011

Giai đoạn 2008-2011, VietinBank Ninh Thuận đã có những bước phát triển nhất định, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế so với tiềm năng. Tình hình huy động vốn, cho vay và cung ứng dịch vụ có sự tăng trưởng, nhưng thị phần còn khiêm tốn so với các ngân hàng khác trên địa bàn. Chất lượng tín dụng cần được cải thiện, nợ xấu cần được kiểm soát chặt chẽ. Năng lực tài chính, nguồn nhân lực và công nghệ cần được đầu tư và phát triển để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng cao. Theo tài liệu, VietinBank Ninh Thuận cần tận dụng lợi thế từ VietinBank trung ương để phát triển các sản phẩm ngân hàng và dịch vụ ngân hàng mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

3.1. Phân tích tình hình huy động vốn và cho vay của chi nhánh

Huy động vốn là yếu tố quan trọng để đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động cho vay. VietinBank Ninh Thuận cần đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, tăng cường huy động từ dân cư và doanh nghiệp. Về cho vay, cần tập trung vào các lĩnh vực có tiềm năng phát triển của Ninh Thuận, đồng thời quản lý rủi ro chặt chẽ để đảm bảo an toàn vốn. Cần có chính sách lãi suất cạnh tranh và thủ tục vay vốn đơn giản để thu hút khách hàng.

3.2. Đánh giá chất lượng tín dụng và khả năng sinh lời

Chất lượng tín dụng là yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả hoạt động của ngân hàng. VietinBank Ninh Thuận cần tăng cường công tác thẩm định tín dụng, quản lý nợ chặt chẽ và có biện pháp xử lý nợ xấu hiệu quả. Khả năng sinh lời cần được cải thiện thông qua việc tăng doanh thu từ các dịch vụ ngân hàng, giảm chi phí hoạt động và quản lý rủi ro hiệu quả.

IV. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh VietinBank Tại Ninh Thuận

Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho VietinBank Ninh Thuận, cần có các giải pháp đồng bộ và toàn diện, tập trung vào các yếu tố then chốt như sản phẩm ngân hàng, dịch vụ ngân hàng, marketing ngân hàng, nguồn nhân lực, công nghệ ngân hàng và quản trị rủi ro. Cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm của thị trường Ninh Thuận, tận dụng lợi thế từ VietinBank trung ương và phát huy tối đa nội lực của chi nhánh. Theo tài liệu, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa chi nhánh và trụ sở chính để triển khai các giải pháp hiệu quả.

4.1. Phát triển sản phẩm dịch vụ và mở rộng thị trường

VietinBank Ninh Thuận cần phát triển các sản phẩm ngân hàng và dịch vụ ngân hàng mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, đặc biệt là các sản phẩm dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ gia đình và cá nhân. Cần mở rộng thị trường mục tiêu, tăng cường tiếp cận khách hàng tiềm năng và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng hiện tại.

4.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động. VietinBank Ninh Thuận cần tăng cường đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ. Ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại giúp nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí và cung cấp các dịch vụ ngân hàng số tiện lợi cho khách hàng.

4.3. Tăng cường hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu

Marketing ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá thương hiệu, thu hút khách hàng và tăng thị phần. VietinBank Ninh Thuận cần tăng cường các hoạt động truyền thông, quảng cáo, khuyến mãi và quan hệ công chúng để nâng cao nhận diện thương hiệu và tạo dựng uy tín trên thị trường. Cần xây dựng chiến lược định vị thương hiệu rõ ràng và nhất quán.

V. Ứng Dụng Chuyển Đổi Số Để Tăng Cường Năng Lực Cạnh Tranh

Chuyển đổi số là xu hướng tất yếu trong ngành ngân hàng, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí và cung cấp các dịch vụ ngân hàng số tiện lợi cho khách hàng. VietinBank Ninh Thuận cần đẩy mạnh chuyển đổi số trong tất cả các hoạt động, từ giao dịch, thanh toán đến quản lý rủi ro và chăm sóc khách hàng. Ứng dụng các công nghệ mới như Big Data, AI, Blockchain giúp phân tích dữ liệu, đưa ra quyết định chính xác và cung cấp các sản phẩm ngân hàng và dịch vụ ngân hàng cá nhân hóa.

5.1. Phát triển các kênh ngân hàng số và thanh toán không tiền mặt

VietinBank Ninh Thuận cần phát triển các kênh ngân hàng số như Mobile banking, Internet banking, ví điện tử và QR code để cung cấp các dịch vụ ngân hàng tiện lợi cho khách hàng. Cần khuyến khích khách hàng sử dụng các hình thức thanh toán không tiền mặt để giảm chi phí giao dịch và tăng tính minh bạch.

5.2. Ứng dụng công nghệ để nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro

Công nghệ giúp ngân hàng quản lý rủi ro hiệu quả hơn thông qua việc phân tích dữ liệu, dự báo rủi ro và phát hiện các giao dịch bất thường. VietinBank Ninh Thuận cần ứng dụng các công nghệ mới để quản lý rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản và rủi ro hoạt động.

VI. Kết Luận Tầm Quan Trọng Của Năng Lực Cạnh Tranh Bền Vững

Năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt để VietinBank Ninh Thuận phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cần có sự cam kết và nỗ lực từ toàn thể cán bộ nhân viên, sự hỗ trợ từ VietinBank trung ương và sự phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quản lý nhà nước để đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu trên địa bàn Ninh Thuận. Phát triển bền vững không chỉ là tăng trưởng về quy mô và lợi nhuận, mà còn là đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của địa phương và thực hiện trách nhiệm xã hội.

6.1. Đánh giá lại các chiến lược cạnh tranh và điều chỉnh phù hợp

Thị trường luôn thay đổi, vì vậy VietinBank Ninh Thuận cần thường xuyên đánh giá lại các chiến lược cạnh tranh và điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. Cần linh hoạt và sáng tạo trong việc phát triển sản phẩm ngân hàng, dịch vụ ngân hàng, marketing ngân hàng và quản lý rủi ro.

6.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển nguồn nhân lực

Văn hóa doanh nghiệp và nguồn nhân lực là nền tảng cho sự phát triển bền vững của ngân hàng. VietinBank Ninh Thuận cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, sáng tạo và hướng tới khách hàng. Cần đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực và đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2011 đánh dấu mốc son chuyển mình của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam khi tổng tài sản toàn hệ thống đạt 460,6 nghìn tỷ đồng (tăng 25%), nguồn vốn huy động đạt 420,2 nghìn tỷ đồng (tăng 24%), lợi nhuận trước thuế cán mốc 8.392 tỷ đồng (tăng 81% so với năm 2010) và tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát chặt chẽ ở mức 0,75%. Mặc dù Vietinbank khẳng định vững chắc vị thế định chế tài chính chủ lực quốc gia thuộc Top 2000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới do tạp chí Forbes xếp hạng, sự hiện diện và thị phần của chi nhánh Vietinbank Ninh Thuận tại thị trường bản địa vẫn còn tương đối khiêm tốn.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ khoảng cách giữa năng lực thương hiệu cấp tập đoàn và hiệu quả cạnh tranh thực tế tại địa phương. Ninh Thuận là tỉnh duyên hải có quy mô kinh tế nhỏ với dân số khoảng 573.000 người, tổng sản phẩm nội tỉnh năm 2010 đạt 3.040 tỷ đồng (theo giá cố định) và thu nhập bình quân đầu người chỉ đạt 11,7 triệu đồng/năm (bằng 51,8% mức bình quân cả nước). Trong bối cảnh 7 ngân hàng thương mại cùng cạnh tranh gay gắt trên một địa bàn hẹp, Vietinbank Ninh Thuận đối mặt với sức ép lớn từ các đối thủ nắm giữ thị phần áp đảo như Agribank và BIDV.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại, phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2008 - 2011, nhận diện các điểm nghẽn nội tại và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi cho giai đoạn 2012 - 2015, tầm nhìn 2020. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp căn cứ chiến lược giúp chi nhánh nâng tỷ trọng tăng trưởng nguồn vốn lên 18 - 22%/năm, kiểm soát nợ xấu dưới 1,5% và từng bước hiện thực hóa mục tiêu trở thành ngân hàng dẫn đầu khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào hai chiến lược cốt lõi: tối ưu hóa chi phí và khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ tài chính, kết hợp mô hình phân tích 5 áp lực cạnh tranh ngành ngân hàng. Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng lý thuyết trung gian tài chính và quản trị ngân hàng hiện đại của Peter S.Rose nhằm làm rõ mối tương quan giữa năng lực quản trị tài sản nợ - tài sản có với khả năng sinh lời bền vững.

Khung phân tích tích hợp 5 khái niệm chuyên ngành then chốt:

• Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: Khả năng duy trì và gia tăng thị phần, tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện đảm bảo an toàn thanh khoản và kiểm soát rủi ro.
• Hệ số an toàn vốn: Chuẩn mực đo lường sức mạnh tài chính theo quy chuẩn Basel III (tối thiểu 8%) và quy định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (tỷ lệ an toàn vốn riêng lẻ tối thiểu 9%).
• Chất lượng tín dụng và phân loại nợ: Đánh giá nợ xấu (nhóm 3, 4, 5 với thời gian quá hạn trên 90 ngày) căn cứ theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN.
• Quy mô vốn pháp định: Rào cản gia nhập ngành được luật định ở mức 3.000 tỷ đồng theo Nghị định 141/2006/NĐ-CP.
• Ma trận SWOT: Công cụ định vị chiến lược thông qua kết hợp các cặp nhân tố S-O, W-O, S-T và W-T.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác từ báo cáo thường niên giai đoạn 2008 - 2011 của Vietinbank, báo cáo giám sát của Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Ninh Thuận, Cục Thống kê tỉnh Ninh Thuận và chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) từ Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 7 ngân hàng thương mại hoạt động trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận tính đến năm 2011, bao gồm Agribank, BIDV, Vietinbank, Vietcombank, Sacombank, ACB và DongA Bank. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối, phản ánh đầy đủ bức tranh cạnh tranh thực tế của thị trường ngân hàng địa phương.

Phương pháp phân tích chủ đạo gồm thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian 4 năm liên tục (2008 - 2011), phân tích tỷ trọng cơ cấu nguồn vốn - dư nợ và so sánh đối chuẩn giữa các định chế. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác thị phần tương đối, tốc độ tăng trưởng quy mô và hiệu quả kinh doanh của Vietinbank Ninh Thuận so với các đối thủ trực tiếp, từ đó cung cấp bằng chứng định lượng vững chắc cho việc hoạch định giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2008 - 2011 cho thấy những phát hiện mang tính bước ngoặt về vị thế cạnh tranh của Vietinbank Ninh Thuận:

Thứ nhất, quy mô mạng lưới vật lý của chi nhánh còn mỏng và phân bổ chưa hợp lý. Đến năm 2011, toàn tỉnh có 18 điểm giao dịch ngân hàng, trong đó Agribank chiếm ưu thế áp đảo với 1 hội sở, 7 chi nhánh cấp hai và 5 phòng giao dịch phủ khắp 6 huyện. Ngược lại, Vietinbank Ninh Thuận mới chỉ sở hữu 1 trụ sở chính, 2 phòng giao dịch tại thành phố Phan Rang - Tháp Chàm và vỏn vẹn 1 phòng giao dịch tại địa bàn huyện, làm hạn chế đáng kể khả năng tiếp cận 62% dân số nông thôn.

Thứ hai, thị phần huy động vốn và tăng trưởng tín dụng chưa tương xứng với tiềm lực. Thị phần huy động vốn bằng đồng Việt Nam của Vietinbank Ninh Thuận duy trì ở mức trung bình, chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ Agribank (chiếm lĩnh tiền gửi dân cư) và BIDV (chiếm lĩnh nguồn vốn tổ chức kinh tế). Mặc dù tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân của chi nhánh đạt trên 18%/năm, thị phần cho vay khách hàng doanh nghiệp vẫn thấp hơn BIDV khoảng 10 - 15%.

Thứ ba, cơ cấu nguồn thu còn phụ thuộc lớn vào hoạt động tín dụng truyền thống. Thu nhập từ lãi thuần đóng góp hơn 85% tổng lợi nhuận thuần của chi nhánh. Mặc dù các sản phẩm thẻ ATM, máy thanh toán EDC và dịch vụ chuyển tiền kiều hối có tốc độ tăng trưởng số lượng tài khoản trên 20%/năm, tỷ trọng thu dịch vụ phi tín dụng mới chỉ đóng góp khoảng 12 - 14% tổng nguồn thu.

Thứ tư, chỉ số năng lực quản trị rủi ro và chất lượng tín dụng được duy trì tương đối an toàn. Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh trong giai đoạn 2008 - 2011 luôn được kiểm soát dưới 2,0%, thấp hơn mức trung bình toàn ngành trên địa bàn tỉnh (khoảng 2,5 - 3,2%). Tuy nhiên, tỷ lệ nợ nhóm 2 có xu hướng tăng nhẹ do áp lực suy thoái kinh tế vĩ mô và sức khỏe tài chính suy giảm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa phương.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản dẫn đến thị phần khiêm tốn của Vietinbank Ninh Thuận xuất phát từ các rào cản môi trường kinh tế địa phương. Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) của Ninh Thuận năm 2011 chỉ đạt 54,00 điểm, xếp hạng 46 trên 63 tỉnh thành, với điểm số tiếp cận đất đai chỉ đạt 6,45 điểm và đào tạo lao động đạt 4,27 điểm. Điều này phản ánh số lượng doanh nghiệp thành lập mới ít, quy mô sản xuất nhỏ bé và năng lực tài chính của khách hàng vay vốn rất hạn chế.

So sánh với các nghiên cứu cùng chuyên ngành tại khu vực Duyên hải Nam Trung Bộ, kết quả cho thấy các chi nhánh ngân hàng thương mại gia nhập thị trường sau luôn phải đối mặt với chi phí chuyển đổi cao của khách hàng gửi tiền truyền thống. Trong khi Agribank tận dụng hoàn hảo lợi thế lịch sử và mạng lưới chi nhánh cấp huyện, Vietinbank Ninh Thuận chịu bất lợi do gia nhập thị trường muộn và chiến lược marketing bản địa chưa đủ mạnh.

Các dữ liệu thực nghiệm trong luận văn được mô hình hóa trực quan qua hệ thống 30 bảng thống kê chi tiết và 8 biểu đồ chuyên sâu, nổi bật là biểu đồ cơ cấu dư nợ theo ngành kinh tế và biểu đồ so sánh thị phần huy động ngoại tệ - vàng giai đoạn 2008 - 2011. Cách trình bày này giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét khoảng cách năng lực tài chính và điểm nghẽn thị phần giữa Vietinbank với 6 ngân hàng thương mại đối thủ.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả phân tích SWOT, hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được xây dựng đồng bộ với mục tiêu cụ thể:

Thứ nhất, mở rộng mạng lưới giao dịch và hiện đại hóa kênh ngân hàng tự động.

• Hành động: Thành lập thêm 2 phòng giao dịch mới tại các huyện trọng điểm kinh tế biển và nông nghiệp công nghệ cao như Ninh Phước và Ninh Hải; lắp đặt bổ sung 8 - 10 máy ATM thế hệ mới và 30 thiết bị chấp nhận thẻ EDC tại các trung tâm thương mại, khách sạn du lịch.
• Target metric: Tăng độ phủ điểm chạm khách hàng lên 40%, nâng thị phần phát hành thẻ ghi nợ nội địa lên 25%.
• Timeline: Giai đoạn 2012 - 2014.
• Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc Vietinbank Ninh Thuận phối hợp cùng Khối Bán lẻ Trụ sở chính.

Thứ hai, đa dạng hóa gói sản phẩm huy động vốn và tối ưu hóa chi phí vốn.

• Hành động: Triển khai các gói tiền gửi tiết kiệm bậc thang, tích lũy linh hoạt dành cho hộ gia đình và sản phẩm quản trị dòng tiền chuyên biệt cho doanh nghiệp chế biến thủy hải sản, sản xuất muối công nghiệp.
• Target metric: Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động đạt 20 - 22%/năm, nâng tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn (CASA) lên mức trên 22% tổng nguồn vốn.
• Timeline: Thực hiện thường xuyên từ năm 2012 đến 2015.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Khách hàng Doanh nghiệp và Phòng Kế toán - Giao dịch.

Thứ ba, tái cơ cấu danh mục cho vay và siết chặt quy trình thẩm định rủi ro.

• Hành động: Tập trung giải ngân vào các dự án năng lượng tái tạo (điện gió, điện mặt trời), nông nghiệp sạch (nho, táo, chăn nuôi gia súc có sừng) và công nghiệp phụ trợ; chuẩn hóa quy trình định giá tài sản bảo đảm.
• Target metric: Tăng trưởng dư nợ tín dụng an toàn đạt 15 - 18%/năm, giữ tỷ lệ nợ xấu tuyệt đối dưới 1,2% tổng dư nợ.
• Timeline: Định kỳ hàng quý trong giai đoạn 2012 - 2020.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Khách hàng Cá nhân, Phòng Khách hàng Doanh nghiệp và Phòng Quản lý rủi ro.

Thứ tư, chuẩn hóa chất lượng đội ngũ nhân sự và văn hóa dịch vụ khách hàng.

• Hành động: Tổ chức 12 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng chéo, thẩm định dự án phức tạp và chuẩn mực giao tiếp khách hàng chuyên nghiệp; áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI vào xét duyệt lương thưởng.
• Target metric: 100% cán bộ nghiệp vụ đạt chuẩn kiểm tra chuyên môn Vietinbank, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và sau đại học đạt trên 90%.
• Timeline: Triển khai từ quý 1 năm 2013 và duy trì liên tục.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn phong phú cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1: Ban Lãnh đạo và cán bộ quản trị chi nhánh ngân hàng thương mại.

• Lợi ích: Tiếp cận khung phương pháp luận đánh giá năng lực cạnh tranh cấp cơ sở, áp dụng bộ giải pháp mở rộng thị phần tín dụng và phát triển mạng lưới phòng giao dịch tại các tỉnh có quy mô kinh tế vừa và nhỏ.

Nhóm 2: Chuyên viên phân tích tín dụng và quản trị rủi ro ngân hàng.

• Lợi ích: Nắm bắt phương pháp nhận diện rủi ro tín dụng đặc thù tại địa phương duyên hải, quy trình phân loại nợ theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN và kỹ thuật xây dựng danh mục cho vay an toàn.

Nhóm 3: Học viên cao học và nhà nghiên cứu kinh tế tài chính.

• Lợi ích: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống điển hình về phân tích ma trận SWOT, ứng dụng các tỷ số tài chính (CAR, ROE, ROA) và đánh giá sự tương tác giữa chính sách vĩ mô với hiệu quả kinh doanh của chi nhánh ngân hàng.

Nhóm 4: Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước cấp tỉnh.

• Lợi ích: Có thêm cơ sở thực tiễn để đánh giá tác động của môi trường đầu tư kinh doanh (chỉ số PCI) đến khả năng hấp thụ vốn tín dụng của nền kinh tế địa phương, từ đó ban hành các chính sách điều hành tiền tệ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng tại địa bàn cấp tỉnh? Năng lực tài chính, quy mô mạng lưới phòng giao dịch và chất lượng nguồn nhân lực là 3 trụ cột quyết định nhất. Tại Ninh Thuận, Agribank duy trì thị phần dẫn đầu nhờ mạng lưới 13 điểm giao dịch phủ khắp các huyện, tạo lợi thế tuyệt đối trong việc thu hút vốn tiền gửi nhàn rỗi so với các đối thủ có mạng lưới mỏng.

Tại sao Vietinbank là ngân hàng lớn hàng đầu Việt Nam nhưng thị phần tại Ninh Thuận giai đoạn 2008 - 2011 còn khiêm tốn? Nguyên nhân chủ yếu do chi nhánh gia nhập thị trường muộn hơn Agribank và BIDV, mạng lưới giao dịch ban đầu chỉ tập trung tại đô thị loại 3 (Phan Rang - Tháp Chàm), trong khi quy mô kinh tế địa phương còn nhỏ với GDP năm 2010 chỉ chiếm 0,3% cả nước, khiến chi phí chuyển đổi khách hàng ở mức cao.

Chỉ số an toàn vốn (CAR) và kiểm soát nợ xấu tại luận văn được tham chiếu theo tiêu chuẩn nào? Hệ số CAR được đối chiếu theo quy định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN với tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 9% và chuẩn mực quốc tế Basel III tối thiểu 8%. Chất lượng nợ được phân loại nghiêm ngặt theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN với tiêu chí nợ xấu thuộc các nhóm 3, 4, 5 có thời gian quá hạn trên 90 ngày.

Phương pháp phân tích nào được sử dụng để đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh của Vietinbank Ninh Thuận? Tác giả đã ứng dụng ma trận SWOT đa chiều (kết hợp các chiến lược S-O, W-O, S-T, W-T) trên cơ sở phân tích thống kê mô tả chuỗi thời gian 2008 - 2011, so sánh đối chuẩn các chỉ số tài chính của 7 ngân hàng thương mại hoạt động trên địa bàn.

Giải pháp nào mang tính đột phá giúp chi nhánh mở rộng thị phần đến năm 2020? Chiến lược đột phá là mở rộng 2 phòng giao dịch tại các huyện kinh tế trọng điểm, chuyển dịch mạnh cơ cấu tín dụng sang tài trợ chuỗi giá trị năng lượng tái tạo, nông nghiệp sạch và đẩy mạnh tỷ trọng thu phí dịch vụ ngân hàng điện tử lên trên 20% tổng lợi nhuận.

Kết luận

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Vietinbank Ninh Thuận mang đến những giá trị tổng kết thực tiễn sâu sắc:

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần tại thị trường địa phương đặc thù.
• Phản ánh trung thực bức tranh so sánh thị phần huy động, dư nợ và nguồn thu dịch vụ giữa 7 ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận giai đoạn 2008 - 2011.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn nội tại về độ phủ mạng lưới và sự phụ thuộc quá mức vào nguồn thu lãi thuần của chi nhánh.
• Đề xuất lộ trình 4 nhóm giải pháp khả thi gắn liền với các chỉ tiêu định lượng cụ thể: tăng trưởng nguồn vốn 20 - 22%/năm, kiểm soát nợ xấu dưới 1,2% và mở rộng thêm 2 phòng giao dịch.
• Đóng góp luận cứ khoa học tin cậy hỗ trợ Ban Giám đốc chi nhánh xây dựng kế hoạch hành động chiến lược đến năm 2015 và định hình tầm nhìn dẫn đầu thị trường đến năm 2020.

Công trình là tài liệu tham khảo thiết thực cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng bán lẻ trong thời kỳ hội nhập. Hãy áp dụng ngay các giải pháp quản trị và mô hình phân tích trong luận văn để nâng tầm vị thế cạnh tranh cho tổ chức tài chính của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1. Khái niệm về cạnh tranh - Cạnh tranh là một quy luật tất yếu trong nền kinh tế thị trường.

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực. nó chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu đặt ra mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân.

- Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”. - Hai nhà kinh tế học Mỹ: P.Nordhaus trong cuốn Kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Tuy nhiên hai tác giả này lại đồng nhất cạnh tranh với cạnh tranh hoàn hảo. - Theo từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1): Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.

[13] - Tiến sỹ Lê Hùng cùng các thành viên của Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh cho rằng: “Cạnh tranh là phạm trù chỉ quan hệ kinh tế theo đó các chủ thể kinh tế huy động tổng lực (nội lực và ngoại lực) của mình trên cơ sở sử dụng các 2 phương thức nhằm giành được ưu thế trên thương trường để đạt mục tiêu kinh tế (thường là thị phần, lợi nhuận, khách hàng…) là thu được nhiều lợi nhuận trong sự phát triển ổn định và bền vững” [2] - Từ những định nghĩa và tiếp cận khái niệm cạnh tranh trên các nội hàm khác nhau đã nêu ở trên, ta có thể rút ra các điểm chung sau: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là việc sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để cố gắng giành lấy phần hơn, phần thắng về mình trước các doanh nghiệp khác trong quá trình kinh doanh, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và bền vững. Để có cạnh tranh phải có các điều kiện sau: + Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh, có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà các chủ thể cùng hướng đến việc chiếm đoạt. + Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh đều phải tuân thủ.

Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng, các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanh trên thị trường. + Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh cũng có thể diễn ra trong một không gian hẹp (một tổ chức, một địa phương, một ngành) hoặc một không gian rộng (một nước, giữa các nước). Các loại hình cạnh tranh Dựa vào các căn cứ khác nhau, cạnh tranh có thể được phân ra làm nhiều loại: - Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: cạnh tranh được chia làm 02 loại + Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition): là thị trường trong đó cả người mua và người bán đều cho rằng các quyết định mua và bán của họ không làm ảnh hưởng đến giá cả thị trường.

Cạnh tranh hoàn hảo chỉ xảy ra khi có các điều kiện sau : Không có nhà cung cấp nào thống lĩnh thị trường; các sản phẩm dịch vụ do 3 nhiều nhà sản xuất có tính đồng nhất và có thể so sánh; người tiêu dùng có đủ thông tin và năng lực đánh giá sản phẩm, dịch vụ như nhau; các nhà cung cấp gia nhập hay rút khỏi thị trường không làm ảnh hưởng đến giá cả thị trường. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hóa sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. + Cạnh tranh không hoàn hảo (Inperfect Competition): là thị trường mà ở đó các cá nhân bán hàng hay các nhà sản xuất có đủ sức mạnh để có thể chi phối giá cả các sản phẩm của mình trên thị trường. Cạnh tranh không hoàn hảo xảy ra khi các điều kiện cạnh tranh hoàn hảo không thỏa mãn và chia làm 03 loại: độc quyền; độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền : * Độc quyền (Monopoly): là hình thái thị trường trong đó một doanh nghiệp duy nhất bán một sản phẩm mà không có sản phẩm thay thế gần giống với nó, việc xâm nhập vào ngành sản xuất này rất khó khăn hoặc không thể được.

* Độc quyền nhóm (Oligopoly): là hình thái thị trường mà trong đó chỉ có một số ít các nhà sản xuất, mỗi người đều nhận thức được rằng giá cả của mình không chỉ phụ thuộc năng suất của chính mình mà còn phụ thuộc vào hoạt động của các nhà cạnh tranh quan trọng trong ngành đó. Độc quyền nhóm chỉ xảy ra khi một số ít các công ty có khả năng tác động mạnh đến thị trường thông qua việc thay đổi giá cả, chuẩn mực dịch vụ, sản phẩm sẽ dẫn đến việc thay đổi số cầu của người mua, đồng thời làm cho việc gia nhập ngành của doanh nghiệp mới sẽ khó khăn hơn. * Cạnh tranh mang tính độc quyền (Monopolistic competition): là hình thái thị trường có nhiều người bán, sản xuất ra những sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau. Mỗi người bán chỉ có khả năng hạn chế nhất định đối với việc làm ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm của mình.

- Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh: được chia làm 02 loại + Cạnh tranh lành mạnh: là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực đạo đức, xã hội và được xã hội thừa nhận. Việc cạnh tranh diễn ra bình đẳng, công bằng và công khai. 4 + Cạnh tranh không lành mạnh: là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của Luật pháp, trái với chuẩn mực đạo đức, xã hội và bị xã hội lên án. - Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường: cạnh tranh được chia làm 03 loại + Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hóa của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất.

Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên. + Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hóa và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hóa và dịch vụ mà họ cần. + Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua.

Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào không tồn tại được sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn. - Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: cạnh tranh được chia làm 02 loại + Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc cạnh tranh này làm cho khoa học kỹ thuật phát triển. + Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất.

Trong quá trình này có sự phân bổ vốn đầu tư tự nhiên giữa các ngành và kết quả là hình thành lợi nhuận bình quân. - Căn cứ vào tính chất và mức độ can thiệp của nhà nước: cạnh tranh được chia làm 02 loại: Cạnh tranh tự do và Cạnh tranh có sự điều tiết của nhà nước. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Michael E.Porter, người được coi là cha đẻ của lý thuyết cạnh tranh hiện đại, cho rằng:“ để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình. Để 5 duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu quả cao hơn”( Nguyễn Thị Quy – Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập – Trang 19).

Năng lực cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình, đồng thời phải được gắn liền với phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của xã hội. - Theo quan điểm khá phổ biến hiện nay thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp so với đối thủ. Tuy nhiên hạn chế trong quan điểm là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp. - Đứng trên giác độ xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác, Ủy ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”.

Tuy nhiên quan điểm này mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.