Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng tmcp an bình chi nhánh vĩnh long giai đoạn 2016 2020

Tổng hợp kiến thức Chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP An Bình tại Vĩnh Long (2016-2020), tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu hiệu quả

• Tác giả: Nguyễn Thị Mỹ Lộc
• Người hướng dẫn: TSKH. Trần Trọng Khuê
• Trường học: Trường Đại Học Cửu Long
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng TMCP An Bình Tại Vĩnh Long Giai Đoạn 2016 – 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Vĩnh Long

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• 0.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 0.3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 0.4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 0.5. TỔNG QUAN CÔNG TRÌNH KHOA HỌC LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
• 0.6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
• 0.7. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
• 1.2. MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC
• 1.2.1. Môi trƣờng bên trong
• 1.2.2. Môi trƣờng bên ngoài
• 1.3. SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƢỢC
• 1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG
• 2.1. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CHUNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CN VĨNH LONG
• 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CN VĨNH LONG
• 2.2.1. Môi trƣờng bên trong
• 2.2.2. Môi trƣờng bên ngoài
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
• 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CN VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020
• 3.2. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
• 3.2.1. Hình thành chiến lƣợc từ ma trận SWOT
• 3.2.2. Chiến lƣợc phối hợp S-O
• 3.2.3. Chiến lƣợc phối hợp S-T
• 3.2.4. Chiến lƣợc phối hợp W-O
• 3.2.5. Chiến lƣợc phối hợp W-T
• 3.2.6. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
• 3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
• 3.3.1. Giải pháp trong hoạt động tín dụng
• 3.3.2. Giải pháp trong hoạt động huy động vốn
• 3.3.2.1. Đối với khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình thấp
• 3.3.2.2. Đối với SMEs
• 3.3.2.3. Đối với khách hàng chiến lƣợc
• 3.3.3. Giải pháp trong hoạt động xử lý nợ
• 3.3.4. Giải pháp trong hoạt động marketing
• 3.3.4.1. Chƣơng trình khuyến mại thông thƣờng
• 3.3.4.2. Chƣơng trình khuyến mại đặc biệt
• 3.3.4.3. Các hoạt động gây hiệu ứng
• 3.3.5. Giải pháp trong quá trình tác nghiệp
• 3.3.5.1. Quản lý chất lƣợng dịch vụ
• 3.3.5.2. Kế hoạch quản lý rủi ro
• 3.3.6. Giải pháp trong hoạt động quản trị nhân sự
• 3.3.6.1. Trong hoạt động tuyển dụng
• 3.3.6.2. Đánh giá và đãi ngộ
• 3.3.6.3. Hoạt động đoàn thể
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình tại Vĩnh Long

Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Tại Vĩnh Long, ngân hàng này đã có những bước phát triển đáng kể trong giai đoạn 2016-2020. Chiến lược kinh doanh ngân hàng của ABBank tại Vĩnh Long được xây dựng dựa trên việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, nhằm tối ưu hóa các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh, việc xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững. Đặc biệt, ngân hàng cần chú trọng đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng và quản lý rủi ro hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngân hàng.

1.1. Tình hình hoạt động của ngân hàng TMCP An Bình

Trong giai đoạn 2016-2020, ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long đã có những bước tiến đáng kể trong việc mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ. Tăng trưởng ngân hàng được thể hiện qua việc gia tăng số lượng khách hàng và mở rộng mạng lưới chi nhánh. Ngân hàng đã áp dụng nhiều chiến lược marketing ngân hàng để thu hút khách hàng, bao gồm các chương trình khuyến mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Việc quản lý rủi ro cũng được chú trọng, giúp ngân hàng giảm thiểu các rủi ro trong hoạt động tín dụng và đầu tư. Điều này không chỉ giúp ngân hàng duy trì được vị thế trên thị trường mà còn tạo ra niềm tin cho khách hàng.

II. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong là bước quan trọng trong việc xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng TMCP An Bình. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô như chính sách của chính phủ, tình hình kinh tế và các yếu tố vi mô như đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng. Việc phân tích này giúp ngân hàng nhận diện được các cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như nguồn lực, quy trình hoạt động và văn hóa tổ chức. Quản lý rủi ro ngân hàng cũng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo rằng ngân hàng có thể hoạt động hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của ngân hàng TMCP An Bình tại Vĩnh Long chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như chính sách tài chính, lãi suất và tình hình kinh tế chung. Sự thay đổi trong chính sách của Ngân hàng Nhà nước có thể tác động lớn đến hoạt động của ngân hàng. Ngoài ra, cạnh tranh ngân hàng cũng ngày càng gia tăng với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng mới và các sản phẩm tài chính đa dạng. Ngân hàng cần phải nắm bắt được xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng ngân hàng để điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

III. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2016 2020

Xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng cho giai đoạn 2016-2020 là một nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng TMCP An Bình. Ngân hàng cần xác định rõ các mục tiêu phát triển, từ đó xây dựng các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược. Việc áp dụng ma trận SWOT giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp như chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm. Các giải pháp thực hiện cần được thiết kế để tối ưu hóa hoạt động tín dụng và huy động vốn, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Mục tiêu phát triển

Mục tiêu phát triển của ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long đến năm 2020 bao gồm việc gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình hoạt động. Ngân hàng cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm tài chính phù hợp với nhu cầu của khách hàng ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Việc đầu tư vào công nghệ ngân hàng cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, ngành ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ năm 2001 đến 2010, tốc độ tăng trưởng tín dụng của ngành ngân hàng đạt trên 20% mỗi năm, tuy nhiên từ 2011 trở đi, mức tăng trưởng giảm xuống còn khoảng 10% mỗi năm do nhiều khó khăn kinh tế. Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) chi nhánh Vĩnh Long, với quy mô nhỏ so với các ngân hàng khác trên địa bàn, đang phải đối mặt với nhiều thách thức như tỷ lệ nợ quá hạn cao, hiệu quả kinh doanh thấp và thị phần hạn chế. Đến cuối năm 2014, tổng dư nợ của ABBANK Vĩnh Long đạt khoảng 178 tỷ đồng, huy động vốn 219 tỷ đồng và tổng tài sản 222 tỷ đồng. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho ABBANK chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2016-2020 nhằm tăng trưởng bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu rủi ro. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào phân tích hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến giữa năm 2015, đồng thời đề xuất chiến lược và giải pháp thực thi cho giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển cho ABBANK Vĩnh Long và cung cấp cơ sở tham khảo cho các ngân hàng thương mại khác trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện địa phương và thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình chiến lược kinh doanh tiêu biểu. Đầu tiên là khái niệm chiến lược theo Johnson và Scholes, định nghĩa chiến lược là định hướng dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân bổ nguồn lực trong môi trường thay đổi. Tiếp theo, mô hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter được sử dụng để phân tích môi trường bên trong, bao gồm các hoạt động chủ yếu (đầu vào, vận hành, đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ (quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua cung ứng, quản trị tổng quát). Về môi trường bên ngoài, phân tích PEST được áp dụng để đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter cũng được sử dụng để phân tích môi trường vi mô, gồm đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng. Cuối cùng, các ma trận phân tích chiến lược như SWOT và QSPM được sử dụng để tổng hợp và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính của ABBANK chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2011 đến 6 tháng đầu năm 2015, báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và các thống kê ngành ngân hàng. Phương pháp định tính bao gồm phỏng vấn chuyên gia trong ngành tài chính ngân hàng tại tỉnh Vĩnh Long để thu thập ý kiến chuyên môn và đánh giá thực trạng. Phân tích dữ liệu được thực hiện qua các công cụ như ma trận IFE (yếu tố nội bộ), EFE (yếu tố bên ngoài), SWOT và QSPM nhằm đánh giá toàn diện môi trường hoạt động và lựa chọn chiến lược tối ưu. Cỡ mẫu phỏng vấn gồm các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng tại địa phương, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2011 đến giữa năm 2015 cho giai đoạn phân tích, và đề xuất chiến lược cho giai đoạn 2016-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng tín dụng và quy mô hoạt động: Tốc độ tăng trưởng tín dụng ngành ngân hàng giảm từ trên 20% giai đoạn 2001-2010 xuống còn khoảng 10% từ 2011 đến 2014. ABBANK Vĩnh Long có tổng tài sản đạt 222 tỷ đồng năm 2014, xếp thứ 10 trong 20 ngân hàng trên địa bàn, thuộc nhóm ngân hàng có quy mô nhỏ và thị phần trung bình khá.

2. Chất lượng tín dụng và nợ quá hạn: Tỷ lệ nợ quá hạn của ABBANK Vĩnh Long cao, với dư nợ quá hạn chiếm khoảng 61% tổng dư nợ (102,2 tỷ trên 167,6 tỷ đồng năm 2014). Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận và hiệu quả hoạt động của chi nhánh.

3. Hoạt động huy động vốn và cho vay: Huy động vốn biến động, giảm từ 218 tỷ năm 2013 xuống còn 129 tỷ đồng nửa đầu năm 2015. Cơ cấu huy động chủ yếu từ khách hàng cá nhân với xu hướng tăng dần, trong khi huy động từ doanh nghiệp giảm sút. Dư nợ cho vay duy trì ổn định quanh mức 166-188 tỷ đồng, chưa có sự bứt phá rõ rệt.

4. Hoạt động marketing và quản trị rủi ro: Marketing chưa được đầu tư đúng mức, chủ yếu thực hiện các chương trình khuyến mại do hội sở ban hành với tần suất hạn chế. Quản trị rủi ro tín dụng còn yếu kém, thể hiện qua tỷ lệ nợ quá hạn tăng cao và chi phí dự phòng rủi ro tín dụng tăng 40,38% trong quý 1 năm 2015 so với cùng kỳ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các vấn đề trên là do môi trường kinh tế vĩ mô còn nhiều khó khăn, thị trường bất động sản đóng băng, sức mua giảm và cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt. So với các ngân hàng lớn trên địa bàn, ABBANK Vĩnh Long có nguồn lực tài chính hạn chế, mạng lưới điểm giao dịch nhỏ và chưa tận dụng hiệu quả các cơ hội thị trường. Việc duy trì tỷ lệ nợ quá hạn cao phản ánh hạn chế trong quản lý tín dụng và rủi ro, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng bền vững. So sánh với các nghiên cứu về chiến lược ngân hàng khác, việc xây dựng chiến lược dựa trên phân tích SWOT và QSPM giúp ABBANK Vĩnh Long xác định rõ điểm mạnh như mối quan hệ chiến lược với EVN, điểm yếu về quy mô và chất lượng tín dụng, cơ hội từ thị trường địa phương và thách thức từ cạnh tranh. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng tín dụng, bảng phân tích cơ cấu huy động và cho vay, cũng như ma trận SWOT và QSPM để minh họa rõ ràng các phân tích và lựa chọn chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường quản lý rủi ro tín dụng: Áp dụng các biện pháp kiểm soát chặt chẽ hơn trong đánh giá và theo dõi tín dụng, giảm tỷ lệ nợ quá hạn xuống dưới 3% trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện là phòng quản lý rủi ro và ban giám đốc chi nhánh.

2. Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: Phát triển các sản phẩm tín dụng và huy động vốn phù hợp với nhu cầu khách hàng cá nhân thu nhập trung bình thấp và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), nhằm tăng thị phần và huy động vốn ổn định. Thời gian triển khai trong 3 năm, do phòng kinh doanh và marketing đảm nhiệm.

3. Đẩy mạnh hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu: Tăng ngân sách marketing, tổ chức các chương trình khuyến mại đặc biệt và hoạt động gây hiệu ứng nhằm nâng cao nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng mới. Kế hoạch thực hiện trong 1-2 năm, phối hợp giữa phòng marketing và hội sở.

4. Nâng cao năng lực nhân sự và quản trị nội bộ: Tổ chức đào tạo, tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, cải tiến quy trình làm việc và đánh giá đãi ngộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tinh thần làm việc. Thời gian thực hiện liên tục trong 5 năm, do phòng nhân sự và ban giám đốc chi nhánh quản lý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại: Giúp định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện thị trường và nội lực ngân hàng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

2. Chuyên viên quản lý rủi ro tín dụng: Cung cấp các phân tích về quản lý nợ xấu và đề xuất giải pháp giảm thiểu rủi ro tín dụng, góp phần cải thiện chất lượng tín dụng và lợi nhuận.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về áp dụng các mô hình chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng.

4. Các cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức tài chính: Hỗ trợ đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng địa phương, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển ngành ngân hàng phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với ngân hàng?
   Chiến lược kinh doanh là định hướng dài hạn giúp ngân hàng tận dụng điểm mạnh, khai thác cơ hội và đối phó thách thức để đạt lợi thế cạnh tranh. Nó quan trọng vì giúp ngân hàng phát triển bền vững và thích ứng với môi trường thay đổi.

2. Môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng thế nào đến hoạt động ngân hàng?
   Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến toàn ngành, còn môi trường vi mô liên quan trực tiếp đến đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế, ảnh hưởng đến chiến lược cụ thể của ngân hàng.

3. Tại sao tỷ lệ nợ quá hạn lại là vấn đề lớn đối với ABBANK Vĩnh Long?
   Tỷ lệ nợ quá hạn cao làm tăng chi phí dự phòng rủi ro, giảm lợi nhuận và ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng, đồng thời làm giảm khả năng mở rộng tín dụng và phát triển kinh doanh.

4. Phương pháp SWOT và QSPM giúp gì trong xây dựng chiến lược?
   SWOT giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, còn QSPM định lượng và lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các yếu tố đó, giúp quyết định chiến lược phù hợp và khả thi.

5. Giải pháp nào hiệu quả để tăng huy động vốn tại ABBANK Vĩnh Long?
   Đa dạng hóa sản phẩm tiết kiệm, tăng cường marketing, xây dựng chương trình khuyến mại hấp dẫn và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là các giải pháp hiệu quả để thu hút và giữ chân khách hàng.

Kết luận

• ABBANK chi nhánh Vĩnh Long có quy mô nhỏ, thị phần trung bình và tỷ lệ nợ quá hạn cao, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
• Môi trường kinh tế vĩ mô và vi mô tác động mạnh đến hoạt động ngân hàng, đòi hỏi chiến lược kinh doanh phù hợp và linh hoạt.
• Phân tích SWOT và QSPM giúp lựa chọn chiến lược tập trung vào phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội và khắc phục điểm yếu.
• Đề xuất các giải pháp quản lý rủi ro, đa dạng sản phẩm, tăng cường marketing và nâng cao năng lực nhân sự nhằm thực thi chiến lược hiệu quả.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho ABBANK Vĩnh Long và các ngân hàng khác trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016-2020.

Tiếp theo, ABBANK Vĩnh Long cần triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường. Các nhà quản lý và chuyên gia ngân hàng được khuyến khích áp dụng kết quả nghiên cứu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN. CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG. CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020. KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 5 Luan van CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.

CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC. Chiến lƣợc kinh doanh. Hiện nay, có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về chiến lƣợc và đƣa ra nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc, dƣới đây xin giới thiệu một số khái niệm về chiến lƣợc nhƣ sau: Theo Johnson và Scholes, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Theo Mintzberg, Đại học McGill: “Chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành động”.

Chandler, Ðại học Harvard: “Chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu dài hạn của một tổ chức và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu”. Quinn (1980): “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ” 1. Xây dựng chiến lƣợc. Xây dựng chiến lƣợc bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lƣợc và xây dựng các chính sách.

Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức. Thông điệp về sứ mệnh thƣờng phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức muốn đạt đƣợc gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải đƣợc thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, 6 Luan van khoa học nhƣ đã nêu trên.

Vạch chiến lƣợc là để trả lời câu hỏi con đƣờng nào để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC. Môi trƣờng bên trong. Nghiên cứu môi trƣờng bên trong dựa trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị của tổ chức, theo quan điểm của Michael E.

Chuỗi giá trị của tổ chức là tập hợp các hoạt động của tổ chức có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hện hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Vì vậy, việc phân tích môi trƣờng bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của tổ chức đƣợc chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động bỗ trợ.

Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, bao gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Các hoạt động đầu vào. Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động logistics, nhƣ: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận vật tƣ – máy móc trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, quản lý vật tƣ, kiểm soát tồn kho,… Vận hành. Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lƣợng,… Các hoạt động đầu ra Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động liên quan đến quá trình phân 7 Luan van phối sản phẩm đến các khách hàng của tổ chức nhƣ: bảo quản, dự trữ, quản lý hàng hóa – sản phẩm, dịch vụ, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng.

Marketing và bán hàng. Các hoạt động marketing và bán hàng của tổ chức xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, hỗ trợ và các kênh phân phối. Bao gồm các hoạt động sau: phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm, dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trƣờng, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hỗ trợ cho đại lý, nhà bán lẻ và hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Dịch vụ bán hàng bao gồm các hoạt động nhƣ: lắp đặt, sửa chữa, hƣớng dẫn kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp linh kiện, phụ kiện, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.

Các hoạt động bỗ trợ. Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh doanh, trong chuỗi giá trị của tổ chức còn có các hoạt động bỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chính đƣợc thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, bố trí và đãi ngộ cho ngƣời lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị. Con ngƣời là tài sản quý giá nhất của tổ chức. Nếu thu hút, tuyển dụng và giữ đƣợc nhân tài, tổ chức sẽ có lợi thế to lớn để chiến thắng đối thủ cạnh tranh.

Phát triển công nghệ. Công nghệ là một hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật chế biến sản phẩm vật chất hay thông tin. Phát triển công nghệ bao gồm những hoạt động liên 8 Luan van quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến máy móc thiết bị, phát triển các phần mềm thiết kế, điều khiển và quản lý, cải tiến hệ thống thông tin. Nó gắn liền với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của tổ chức.

Thu mua, cung ứng. Thu mua, cung ứng là bƣớc phát triển của những hoạt động đầu vào trong chuỗi giá trị của tổ chức, bao gồm nhiều hoạt động cụ thể: - Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị cần cung cấp. - Tổng hợp nhu cầu, xác định lƣợng sản phẩm, dịch vụ thực sự cần mua. - Xác định các nhà cung cấp tiềm năng.

- Nghiên cứu thị trƣờng cung ứng sản phẩm, dịch vụ, thiết bị máy móc. - Lựa chọn các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán. - Tổ chức thực hiện các hợp đồng cung ứng: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận. - Kiểm tra, kiểm soát toàn bộ quá trình thu mua, cung ứng.

Quản trị tổng quát. Quản trị tổng quát bao gồm các hoạt động nhƣ tài chính kế toán, những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin hay bộ máy tổ chức. Quản trị tổng quát đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động trong chuỗi giá trị, từ các hoạt động chủ yếu đến các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi. Tài chính kế toán.

Tài chính kế toán đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quản lý tổ chức một cách hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt đƣợc thông qua khả năng huy động vốn từ thị trƣờng cổ phiếu và tín dụng, từ việc thiết lập ngân sách đúng đắn, hiểu biết và thực hiện có hiệu quả hệ thống kế toán, chi phí phù hợp,. 9 Luan van Những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền. Những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao tiêu tốn nhiều thời gian và công sức.

Xử lý các vấn đề này hiệu quả có thể ảnh hƣởng to lớn đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức. Các tổ chức cần có bộ phận chuyên nghiên cứu về pháp lý và mối quan hệ với chính quyền, tránh không để xảy ra sai phạm về bảo vệ môi trƣờng, môi sinh, trách nhiệm xã hội, bảo vệ ngƣời tiêu dùng,. Hệ thống thông tin. Các hệ thống thông tin có thể đƣợc sử dụng để gia tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Nhờ có hệ thống thông tin hiệu quả, các tổ chức có thêm sức mạnh trong cuộc đàm phán với nhà cung cấp và khách hàng. Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phƣơng tiện cản trở sự xâm nhập ngành, do chi phí cho việc phát triển hệ thống thông tin rộng khắp ở một số ngành là rất lớn. Hệ thống quản lý – cơ cấu tổ chức. Hệ thống quản lý bao gồm bao gồm tất cả cấu trúc và hệ thống, hỗ trợ cho tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của tổ chức.

Bộ máy tổ chức càng tinh giản, gọn nhẹ thì càng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả. Quá nhiều tầng nấc trung gian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tƣởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn. Môi trƣờng bên ngoài Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Môi trường vĩ mô.

Là môi trƣờng bao trùm toàn bộ hoạt động của tất cả các tổ chức, môi trƣờng này đƣợc xác lập bởi các yếu tố vĩ mô nhƣ: điều kiện kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ,…Dùng phân tích PEST giúp tổ chức xác định đƣợc các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức. 10 Luan van P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh của tổ chức. Các nội dung cần xem xét là: - Loại chính phủ và mức đổ ổn định của môi trƣờng chính trị nhƣ thế nào? - Liệu chính sách của chính phủ có ảnh hƣởng tới hệ thống pháp luật và các quy định về hoạt động kinh doanh và thuế không? - Pháp luật về việc làm. - Môi trƣờng và pháp luật về bảo vệ ngƣời tiêu dùng.

- Chính sách thuế và thƣơng mại, kiểm soát thuế quan. - Quy tắc của pháp luật và mức quan liêu tham nhũng. - Chính phủ có tham gia các hiệp định thƣơng mại? - Chính sách của chính phủ với nền kinh tế đất nƣớc nhƣ thế nào? E (Economics)- Các yếu tố kinh tế. Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trƣởng và định hƣớng phát triển của nền kinh tế, trong đó có tổ chức đang hoạt động.