Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam sau cổ phần hóa

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam sau cổ phần hóa, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Nguyễn Thành Phúc
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Huy Hoàng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế - Tài Chính - Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Vietcombank Sau Cổ Phần Hóa
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam và quá trình cổ phần hóa
• 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của VCB
• 2.2.1. Năng lực tài chính
• 2.2.2. Năng lực công nghệ
• 2.2.3. Nguồn nhân lực
• 2.2.4. Năng lực quản trị và điều hành
• 2.2.5. Mạng lưới chi nhánh. Mức độ đa dạng hóa dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng
• 2.2.6. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VCB trong các hoạt động kinh doanh
• 2.2.6.1. Đánh giá vị thế của ngân hàng VCB
• 2.2.6.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh
• 2.2.6.3. Phân tích ma trận SWOT của VCB
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VCB GIAI ĐOẠN SAU CỔ PHẦN HÓA
• 3.1. Tầm nhìn và chiến lược của NHTM CP Ngoại thương Việt Nam
• 3.2. Mục tiêu cụ thể
• 3.3. Nhiệm vụ trọng tâm của năm 2011
• 3.4. Giải pháp cụ thể
• 3.4.1. Tăng cường năng lực tài chính
• 3.4.2. Nâng cao năng lực công nghệ
• 3.4.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.4.4. Nâng cao năng lực quản lý và điều hành
• 3.4.5. Phát triển các sản phẩm dịch vụ và giới thiệu đến khách hàng
• 3.4.6. Phát triển mạng lưới chi nhánh
• 3.4.7. Nâng cao năng lực phục vụ khách hàng
• 3.4.8. Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu
• 3.4.9. Các kiến nghị về phía Nhà nước
• PHẦN KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh Vietcombank sau cổ phần hóa

Năng lực cạnh tranh của Vietcombank sau cổ phần hóa là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Cổ phần hóa không chỉ giúp Vietcombank tăng cường vốn mà còn tạo ra cơ hội để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là một yêu cầu mà còn là một thách thức lớn đối với ngân hàng này.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được hiểu là khả năng tạo lập và duy trì lợi nhuận, thị phần thông qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính chất lượng cao. Đặc biệt, trong bối cảnh cổ phần hóa, Vietcombank cần phải phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh của mình.

1.2. Tầm quan trọng của cổ phần hóa đối với Vietcombank

Cổ phần hóa đã giúp Vietcombank thu hút nguồn vốn đầu tư lớn, từ đó nâng cao năng lực tài chính và mở rộng quy mô hoạt động. Điều này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện vị thế trên thị trường mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Vietcombank

Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu sau cổ phần hóa, Vietcombank vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại tại Việt Nam đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vietcombank cần phải tìm ra những điểm khác biệt để thu hút khách hàng và giữ vững thị phần.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu khách hàng

Công nghệ ngân hàng đang phát triển nhanh chóng, yêu cầu Vietcombank phải đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc không theo kịp xu hướng công nghệ có thể dẫn đến mất khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Vietcombank

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Vietcombank cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.1. Tăng cường đầu tư công nghệ ngân hàng

Đầu tư vào công nghệ thông tin và tự động hóa quy trình sẽ giúp Vietcombank nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới cũng giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quyết định trong việc giữ chân khách hàng. Vietcombank cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về Vietcombank

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Vietcombank cho thấy rằng ngân hàng đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động và dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều cơ hội để phát triển hơn nữa.

4.1. Kết quả đạt được sau cổ phần hóa

Sau cổ phần hóa, Vietcombank đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ về lợi nhuận và thị phần. Điều này cho thấy rằng việc cổ phần hóa đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ các ngân hàng khác

Nghiên cứu kinh nghiệm từ các ngân hàng thành công khác có thể giúp Vietcombank rút ra những bài học quý giá trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc học hỏi từ các mô hình thành công sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững hơn.

V. Kết luận và tương lai của Vietcombank

Tương lai của Vietcombank phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của ngân hàng trong thời gian tới.

5.1. Tầm nhìn dài hạn của Vietcombank

Vietcombank cần xác định rõ tầm nhìn dài hạn và các mục tiêu cụ thể để hướng tới. Điều này sẽ giúp ngân hàng có định hướng phát triển rõ ràng và bền vững.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Định hướng phát triển của Vietcombank trong tương lai cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới chi nhánh và đầu tư vào công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2007 ghi dấu mốc lịch sử quan trọng đối với ngành ngân hàng Việt Nam khi đất nước chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) thực hiện thành công thương vụ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) vào ngày 26/12/2007. Đợt chào bán đạt tỷ lệ thành công 96,74% với 94.274 cổ phần được hấp thụ ở mức giá bình quân 107.572,70 đồng/cổ phần, thu về tổng giá trị thặng dư thực tế hơn 10.500 tỷ đồng. Tuy nhiên, việc chuyển đổi mô hình từ một ngân hàng thương mại 100% vốn Nhà nước sang mô hình công ty cổ phần đã đặt Vietcombank trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ 39 ngân hàng thương mại cổ phần trong nước, 48 chi nhánh ngân hàng nước ngoài và 5 ngân hàng 100% vốn ngoại.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng, phân tích sâu thực trạng chuyển dịch nguồn lực của Vietcombank trước và sau cổ phần hóa, đồng thời so sánh đối chuẩn vị thế với các đối thủ hàng đầu trong hệ thống. Phạm vi nghiên cứu bao quát hoạt động của toàn hệ thống Vietcombank trong giai đoạn bản lề từ năm 2006 đến năm 2010. Luận văn mang ý nghĩa khoa học và thực tiễn sâu sắc khi cung cấp các chỉ số đo lường hiệu quả cụ thể: vốn chủ sở hữu tăng trưởng 4,87 lần đạt mức 21.216 tỷ đồng vào năm 2010, hệ số an toàn vốn (CAR) đáp ứng chuẩn mực Basel và tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát chặt chẽ ở mức 2,81%. Đây là công trình tham chiếu quan trọng cho tiến trình cổ phần hóa hệ thống tài chính quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter kết hợp cùng lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp (Resource-Based View - RBV) nhằm thiết lập khung đánh giá năng lực cạnh tranh toàn diện cho ngân hàng thương mại. Năng lực cạnh tranh của một định chế tài chính được định nghĩa là khả năng tạo lập, duy trì thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận dựa trên việc khai thác hiệu quả các nguồn lực nội tại và lợi thế so sánh trên thị trường.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá được cấu trúc thành ba nhóm trụ cột chính:

• Nhóm chỉ tiêu tiềm lực tài chính: Bao gồm quy mô vốn tự có (vốn cơ bản và vốn bổ sung), hệ số giới hạn huy động vốn H1 (yêu cầu tối thiểu đạt 5% theo quy định quản lý), hệ số an toàn vốn H2 đo lường mức độ đệm vốn trên tổng tài sản Có và tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu CAR theo chuẩn Basel (quy định tối thiểu 8%).
• Nhóm chỉ tiêu chất lượng tài sản và khả năng sinh lời: Đo lường qua tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ (chuẩn an toàn quốc tế dao động từ 3% đến 5%), giá trị lợi nhuận sau thuế tuyệt đối, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản bình quân (ROAA) và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu bình quân (ROAE).
• Nhóm chỉ tiêu phi tài chính: Bao gồm năng lực công nghệ thông tin lõi (Core Banking), quy mô mạng lưới phân phối, chất lượng nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế.

Bên cạnh đó, tác giả phân tích bài học quốc tế từ quá trình cổ phần hóa ngân hàng tại Trung Quốc (Bộ Tài chính phát hành 270 tỷ nhân dân tệ trái phiếu đặc biệt nâng CAR từ 4,4% lên 8%, xử lý 300 tỷ nhân dân tệ nợ khó đòi tại CCB và BOC, áp dụng chiến lược "xi măng và con chuột" tại ICBC) và bài học cải cách tài chính tại các nước Đông Âu như Ba Lan, Hungary nhằm tránh nguy cơ để định chế nước ngoài thâu tóm trên 60% thị phần nội địa.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán của Vietcombank qua các năm từ 2006 đến 2010, kết hợp báo cáo thường niên của 6 ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam và các niên giám thống kê từ Ngân hàng Nhà nước.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 71 chi nhánh, 271 phòng giao dịch của Vietcombank trên 44 tỉnh thành cùng mẫu đối chuẩn (benchmarking) gồm 5 ngân hàng thương mại hàng đầu (Agribank, BIDV, VietinBank, Techcombank, Sacombank), chiếm trên 70% tổng quy mô tài sản toàn ngành. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao nhất cho bức tranh cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian, so sánh tỷ số tài chính và xây dựng ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT). Việc lựa chọn các phương pháp này cho phép đánh giá chính xác biến động thực chất của cấu trúc tài chính và định vị năng lực cạnh tranh của Vietcombank sau khi chuyển đổi hình thức sở hữu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực chứng giai đoạn 2006 – 2010 đã làm rõ 4 chuyển biến then chốt trong năng lực cạnh tranh của Vietcombank:

Thứ nhất, tiềm lực tài chính và quy mô vốn chủ sở hữu tăng trưởng vượt bậc. Vốn điều lệ ngân hàng tăng từ 4.300 tỷ đồng năm 2006 lên mức 13.224 tỷ đồng vào ngày 31/12/2010 (tăng 4,87 lần), đưa tổng vốn chủ sở hữu đạt 21.216 tỷ đồng, trong đó Nhà nước giữ 90,72% thông qua SCIC và khối ngoại sở hữu 2,45%. Tổng tài sản đạt 255.496 tỷ đồng (tương đương 13,45 tỷ USD) vào cuối năm 2009. Khả năng sinh lời ghi nhận bước nhảy vọt: Lợi nhuận sau thuế năm 2009 tăng trưởng 45% so với năm 2008, chỉ số ROE đạt mức cao 23,60% và ROA đạt 1,54%.

Thứ hai, công tác quản trị rủi ro tín dụng được cải thiện rõ rệt. Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ từ mức đỉnh 4,69% trong cơn khủng hoảng kinh tế năm 2008 đã được kéo giảm mạnh xuống 2,47% năm 2009 và duy trì ở mức 2,81% năm 2010 (thấp hơn trần 3% quy định bởi Ngân hàng Nhà nước). Quỹ dự phòng rủi ro đến cuối năm 2010 đạt 5.670 tỷ đồng, bao gồm 1.276 tỷ đồng dự phòng chung và 4.394 tỷ đồng dự phòng cụ thể, tạo tấm đệm an toàn vững chắc trước các cú sốc nợ xấu tiềm ẩn.

Thứ ba, cơ cấu tín dụng dịch chuyển nhưng vẫn duy trì thế mạnh bán buôn truyền thống. Tổng dư nợ tín dụng năm 2010 đạt hơn 176.800 tỷ đồng, ghi nhận tốc độ tăng trưởng 24,85%. Cơ cấu dư nợ theo đối tượng khách hàng cho thấy phân khúc tổ chức chiếm tỷ trọng áp đảo 89,43% (trong đó các tổng công ty, tập đoàn lớn chiếm 60,2% và doanh nghiệp vừa và nhỏ SMEs chiếm 29,23%), trong khi mảng bán lẻ cá nhân chiếm 10,57%. Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn tương đối cân bằng với 52,05% nợ ngắn hạn và 47,95% nợ trung - dài hạn.

Thứ tư, giữ vững vị thế số một trong lĩnh vực thanh toán quốc tế và dẫn đầu về công nghệ. Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu năm 2009 đạt 25,61 tỷ USD; trong 9 tháng đầu năm 2010, thị phần thanh toán xuất khẩu đạt 22,8% (11,7 tỷ USD) và nhập khẩu đạt 17,8% (10,7 tỷ USD). Về công nghệ, Vietcombank duy trì ngân sách đầu tư từ 20 đến 30 triệu USD mỗi năm cho hạ tầng phần cứng và giải pháp Core Banking, kết nối mạng WAN tốc độ cao giữa hai trung tâm miền tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Nguồn nhân lực tăng lên 11.386 người năm 2010 (tăng 59,6% so với 2006) với 80% nhân sự có trình độ đại học và thu nhập bình quân đạt 14,7 triệu đồng/người/tháng.

Thảo luận kết quả

Các số liệu tăng trưởng phản ánh sự cải thiện vượt trội khi được đối chiếu qua biểu đồ biến động lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2006 – 2010 và bảng ma trận định vị năng lực cạnh tranh giữa Vietcombank với các ngân hàng thương mại nhóm đầu. Nguyên nhân cốt lõi giúp Vietcombank bứt phá là việc tận dụng tối đa nguồn thặng dư vốn sau IPO, nâng cao uy tín thương hiệu đối ngoại và chuẩn hóa hệ thống công nghệ ngân hàng lõi theo tiêu chuẩn quốc tế.

Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra một số hạn chế mang tính cấu trúc. Tỷ trọng tín dụng bán lẻ (10,57%) còn khiêm tốn so với tiềm năng thị trường và mạng lưới 71 chi nhánh vẫn mỏng hơn so với Agribank hay BIDV. Việc Nhà nước nắm giữ tới 90,72% vốn sau cổ phần hóa dù duy trì sự ổn định nhưng phần nào làm chậm tiến độ đa dạng hóa cổ đông chiến lược nước ngoài. Khi so sánh với mô hình ICBC tại Trung Quốc, Vietcombank cần tăng tốc độ số hóa mảng ngân hàng bán lẻ để tối ưu hóa chi phí vận hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm củng cố năng lực cạnh tranh của Vietcombank giai đoạn 2011 – 2015:

• Đẩy mạnh tái cấu trúc vốn và thu hút cổ đông chiến lược nước ngoài: Hội đồng Quản trị Vietcombank cần khẩn trương hoàn tất đàm phán phát hành cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược quốc tế, từng bước giảm tỷ lệ nắm giữ của Nhà nước xuống 70% và hướng tới 51% theo lộ trình của Chính phủ. Mục tiêu nâng hệ số an toàn vốn CAR đạt trên 10% và tăng quy mô vốn chủ sở hữu lên trên 30.000 tỷ đồng vào năm 2015.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ và triển khai chiến lược ngân hàng số: Trung tâm Công nghệ Thông tin cần tiếp tục giải ngân từ 25 đến 35 triệu USD hàng năm để nâng cấp hệ thống Core Banking, tối ưu hóa trung tâm dữ liệu dự phòng và hoàn thiện các kênh giao dịch điện tử VCB-iB@nking, SMS Banking. Mục tiêu đưa tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ phi tín dụng và thanh toán điện tử tăng trưởng 20% mỗi năm.
• Tái cơ cấu danh mục tín dụng theo hướng gia tăng tỷ trọng bán lẻ và SMEs: Khối Khách hàng Bán lẻ và Khối Doanh nghiệp cần phối hợp thiết kế các gói sản phẩm tín dụng tiêu dùng, cho vay mua nhà và quản lý vốn tự động linh hoạt. Mục tiêu chiến lược là nâng tỷ trọng dư nợ khách hàng cá nhân từ 10,57% lên 20 - 25% tổng dư nợ và nâng tỷ trọng dư nợ SMEs lên 35% vào năm 2015.
• Mở rộng kênh phân phối vật lý và chuẩn hóa chất lượng phục vụ: Khối Quản lý Mạng lưới cần phát triển thêm 15 đến 20 chi nhánh và phòng giao dịch mới mỗi năm, hướng tới mục tiêu phủ sóng toàn bộ 63/63 tỉnh thành trước năm 2015. Ban Nhân sự cần chuẩn hóa quy trình đào tạo chuyên môn định kỳ cho hơn 11.000 cán bộ công nhân viên, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu toàn hệ thống duy trì dưới 2,5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chuyên môn:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo mô hình phân tích ma trận SWOT, hệ thống chỉ tiêu giám sát rủi ro tín dụng và phương thức quản trị vốn tập trung để xây dựng chiến lược kinh doanh đa năng.
• Các cơ quan quản lý Nhà nước và nhà hoạch định chính sách (Ngân hàng Nhà nước, SCIC, Bộ Tài chính): Cung cấp cứ liệu thực tiễn để đánh giá tác động của tiến trình cổ phần hóa ngân hàng quốc doanh, từ đó hoàn thiện khung pháp lý về tỷ lệ sở hữu và an toàn vốn.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính trong đánh giá năng lực cạnh tranh định chế tài chính.
• Các chuyên viên phân tích đầu tư và định giá tài chính: Khai thác dữ liệu chi tiết về cơ cấu cổ đông, chất lượng tài sản Có, hiệu suất sinh lời ROE, ROA để đánh giá tiềm năng tăng trưởng của cổ phiếu ngành ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

Cổ phần hóa mang lại chuyển biến đột phá nào đối với năng lực tài chính của Vietcombank? Cổ phần hóa đã tạo bước ngoặt lớn khi giúp vốn chủ sở hữu tăng vọt lên 21.216 tỷ đồng vào cuối năm 2010, gấp 4,87 lần so với năm 2006. Nguồn thặng dư vốn hơn 10.500 tỷ đồng từ đợt IPO thành công tạo nền tảng vững chắc giúp ngân hàng mở rộng quy mô tín dụng và đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn vốn quốc tế.

Tỷ lệ nợ xấu của Vietcombank biến động ra sao trong giai đoạn khủng hoảng 2008 – 2010? Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, tỷ lệ nợ xấu tăng từ 2,40% năm 2006 lên đỉnh 4,69% năm 2008. Nhờ chính sách phân loại nợ thận trọng và trích lập 5.670 tỷ đồng quỹ dự phòng rủi ro, Vietcombank đã hạ tỷ lệ nợ xấu xuống còn 2,47% năm 2009 và 2,81% năm 2010.

Vietcombank duy trì ưu thế dẫn đầu trong mảng thanh toán quốc tế bằng cách nào? Vietcombank tận dụng mạng lưới hơn 1.200 ngân hàng đại lý tại 80 quốc gia và vị thế ngân hàng ngoại thương lịch sử. Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu năm 2009 đạt 25,61 tỷ USD, duy trì thị phần xuất khẩu 22,8% và nhập khẩu 17,8% trong 9 tháng đầu năm 2010.

Chiến lược "xi măng và con chuột" của ngân hàng Trung Quốc có ý nghĩa gì với Vietcombank? Chiến lược này gợi mở sự kết hợp giữa tính an toàn, bảo mật vững chắc như "xi măng" của hạ tầng dữ liệu và sự linh hoạt, nhanh nhạy như "con chuột" của dịch vụ e-banking. Vietcombank đã hiện thực hóa bài học này qua việc đầu tư 20 - 30 triệu USD mỗi năm cho công nghệ.

Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ cấu tín dụng của Vietcombank sau cổ phần hóa là gì? Điểm nghẽn nằm ở sự mất cân đối khi dư nợ khách hàng tổ chức chiếm tới 89,43% (riêng doanh nghiệp lớn chiếm 60,2%), trong khi mảng bán lẻ cá nhân chỉ chiếm 10,57%. Ngân hàng cần đa dạng hóa danh mục cho vay để phân tán rủi ro và tăng tỷ suất sinh lời.

Kết luận

• Cổ phần hóa là bước ngoặt mang tính chiến lược, thúc đẩy vốn điều lệ tăng 4,87 lần đạt 13.224 tỷ đồng và tổng vốn chủ sở hữu đạt 21.216 tỷ đồng vào năm 2010.
• Hiệu quả kinh doanh tăng trưởng ấn tượng với lợi nhuận sau thuế năm 2009 tăng 45%, tỷ suất sinh lời ROE đạt 23,60% và ROA đạt 1,54%.
• Kiểm soát chất lượng tài sản Có thành công khi hạ tỷ lệ nợ xấu xuống 2,81% và giữ vững thị phần thanh toán xuất khẩu trên 22,8%.
• Nền tảng hạ tầng công nghệ được hiện đại hóa với mức đầu tư 20 - 30 triệu USD/năm cùng đội ngũ 11.386 nhân sự chất lượng cao với 80% có trình độ đại học.
• Luận văn cung cấp hệ thống giải pháp toàn diện và lộ trình 2011 – 2015 rõ ràng nhằm đưa Vietcombank trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu khu vực.

Các nhà quản trị ngân hàng, chuyên gia phân tích và học viên quan tâm có thể khai thác toàn văn đề tài để vận dụng hiệu quả các mô hình quản trị rủi ro và chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh vào thực tiễn ngành ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Khái niệm năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1. Khái niệm cạnh tranh trong ngân hàng thương mại: Để xem xét sự xuất hiện và phát triển của cạnh tranh, ta hãy xem xét quá trình lịch sử của ngành ngân hàng. Khi mới bắt đầu một cộng đồng chỉ có một ngân hàng duy nhất.

Đó là giai đoạn 1, người ta có một dịch vụ cơ bản và tương đối tin cậy. Tuy chỉ cung ứng một vài dịch vụ giới hạn nhưng cả cộng đồng đều vui vẻ chấp nhận. Sau đó là giai đoạn 2 là giai đoạn cạnh tranh. Lúc bấy giờ sẽ có thêm ngân hàng thứ 2 và thứ 3.

Người dân bây giờ có một sự lựa chọn giữa các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau. Vì thế ưu thế sẽ thuộc về ai tạo nên được sự khác biệt để trở thành lựa chọn ưu tiên. Các ngân hàng sẽ lắng nghe và đáp ứng các đòi hỏi cao hơn của người tiêu dùng như thành lập các chi nhánh, thẻ ATM, thẻ tín dụng, hạ thấp mức phí, thực hiện các chương trình cho vay đặc biệt, và các dịch vụ khác. Lúc này, sự cạnh tranh xuất hiện và trở thành điều tất yếu.

Trái với giai đoạn 2 là đi theo hướng thị trường và phản ứng, giai đoạn 3 là khả năng sáng tạo. Có rất ít ngân hàng tiến đến giai đoạn này. Các ngân hàng muốn tồn tại và cạnh tranh được với các ngân hàng khác buộc phải tạo sự khác biệt. Như vậy, khi ngành ngân hàng phát triển bước sang giai đoạn 2 thì khái niệm cạnh tranh xuất hiện.

Vậy cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng thường xuyên trong lý thuyết kinh tế. Song, cạnh tranh là một hiện tượng có tính đa dạng và đa nghĩa nên người ta vẫn chưa tìm được một nghĩa thống nhất cho khái niệm này. Có quan niệm cho rằng cạnh tranh là phạm trù chỉ quan hệ kinh tế, theo đó các chủ thể kinh tế huy động tổng lực (nội lực và ngoại lực) của mình trên cơ sở sử dụng các phương thức nhằm giành ưu thế trên cơ sở sử dụng các phương thức nhằm giành ưu thế trên thương trường để đạt được lợi ích kinh tế là thu được nhiều lợi nhuận trong sự phát triển ổn định và bền vững. Trong phạm vi nghiên cứu này, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa những người sản xuất kinh doanh hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi cao nhất.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 11 - Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước…Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh.