Chương 1 – Trình bày cơ sở lý thuyết về BSC, năng lực cạnh tranh, mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh. - Chương 2 – Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, tình hình hoạt động và công tác quản trị hiện tại của Pymepharco cũng như nhu cầu vận dụng BSC vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco. - Chương 3 – Xây dựng quy trình vận dụng phương pháp BSC vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC Năm 1990, Robert S. Kaplan và David P.
Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard.
Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”. Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đã gặt hái được những thành công nhất định. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Từ đó, Thẻ điểm cân bằng đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô lớn nhỏ áp dụng. Sau đó phương pháp này còn chuyển đổi và thực hiện hiệu quả bởi cả các tổ chức trong khu vực công cộng và phi lợi nhuận. Được chấp nhận và vận LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 dụng rộng khắp, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Paul R. Khái niệm BSC Theo Kaplan và Norton (Robert S.
Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 15 - 16), “BSC là hệ thống diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược” (xem hình 1. BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng nhấn mạnh cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này, dựa trên bốn khía cạnh được cần bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho BSC (Robert S.
Kaplan và David P. Chính vì thế, BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình cần cho sự phát triển trong tương lai. Sức mạnh thực sự của BSC chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý (Robert S. Kaplan và David P.
Norton, 1996, trang 39), nhằm: - Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược. - Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức. - Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược. - Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm.
- Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược. - Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống. - Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh [Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 25] Theo Howard Rohm (Howard Rohm, 2008, p.1), “BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược, giúp gắn kết một tổ chức theo tầm nhìn chung về thành công, hướng mọi người làm những công việc đúng đắn và tập trung vào kết quả. Nó là một hệ thống, bao gồm con người, chiến lược, quy trình và công nghệ.
Theo Liu & Jiang (Liu Nan and Jiang Taiyuan, 2010, p. 603 – 604), “BSC là một chuỗi các chỉ số đánh giá hiệu suất cho phép thực hiện chiến lược quản lý và đáp ứng với cạnh tranh, thị trường và những thay đổi trong môi trường công nghệ”. Theo Paul (Paul R. Niven, 2006, trang 12), “BSC là một tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức.
Các thước đo này đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 nhân viên và cổ đông về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”. Tuy nhiên từ công việc thực hiện với nhiều tổ chức cũng như nghiên cứu của mình về những ứng dụng tốt nhất cho việc sử dụng BSC, Paul R. Niven đã đưa ra khái niệm mở rộng “BSC là một công cụ tích hợp: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ giao tiếp” (xem Hình 1. BSC – Một công cụ tích hợp [Nguồn: Paul R.
BSC là một Hệ thống đo lƣờng Kaplan và Norton đã xây dựng BSC để giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Để xác định được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình… Kaplan và Norton đã phát triển các thước đo trong từng khía cạnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau. Với Kaplan và Norton, các thước đo tài chính luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ tổ chức nào để đạt được hiệu suất của mình, song chúng phải được cân bằng với những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao (Paul R. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.
BSC là một Hệ thống quản lý chiến lƣợc BSC còn được xem như “hệ thống quản lý chiến lược” mà Kaplan và Norton từng mô tả, có sự quá độ từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược thông qua mối liên kết giữa Thẻ điểm và những hoạt động quản lý quan trọng như phân bổ ngân sách, chế độ đãi ngộ và đánh giá kết quả (Paul R. Hiện nay, ngày càng có nhiều tổ chức nhận thấy rằng BSC là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả. Cụ thể đó chính là: - Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua việc diễn giải chiến lược.
- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng Thẻ điểm. - Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược. - Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược. BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lƣợc Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu, trong khi đó những mục tiêu này lại có mối liên kết qua lại chặt chẽ theo quan hệ nhân – quả.
Việc vẽ ra mối quan hệ giữa các mục tiêu cho phép nắm bắt được những mối quan hệ tương tác quan trọng, các giả định nghi vấn và hoàn toàn tạo ra được sự mô tả tốt hơn cho các chiến lược (Paul R. Điều này được thể hiện một cách súc tích thông qua Bản đồ chiến lược, và theo Kaplan và Norton mô tả về sự ra đời của nó: “Bản đồ chiến lược đã trở thành sự đổi mới quan trọng như chính Thẻ điểm cân bằng nguyên thủy” (Paul R. Bản đồ chiến lược (xem Hình 1.3) là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy về những gì tố chức muốn thực hiện tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Do vậy, thông qua Bản đồ chiến lược, tổ chức truyền đạt tới tất cả mọi người, cả trong lẫn ngoài tổ chức điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng (Paul R.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 Sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên sẽ đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược đồng thời tổ chức sẽ có được tài liệu đưa chiến lược vào thực tế với sự rõ ràng đáng kinh ngạc (Paul R. Sự phối hợp giữa Bản đồ chiến lược và các thước đo theo Thẻ điểm: Nếu không có sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những thước đo và hiệu suất đi kèm thì giá trị của Bản đồ chiến lược rốt cuộc chỉ là hình thức. Ngược lại, nếu không có lợi ích của một Bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì giá trị ngữ cảnh của các thước đo hiệu suất cũng sẽ mất đi.