Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Paloma Hà Nội

Khách sạn Paloma Hà Nội nâng cao năng lực cạnh tranh qua dịch vụ chất lượng, trải nghiệm độc đáo và chiến lược marketing hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thanh Phong
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Kim Ngọc
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Paloma Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
• 1.1.2. Ý nghĩa việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch
• 1.2.1. ROA, ROE, ROS
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch
• 1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Môi trường ngành
• 1.3.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.4. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh khách sạn du lịch trên địa bàn Hà Nội
• 1.4.1. Khách sạn Hòa Bình Hà Nội
• 1.4.2. Khách sạn Sunny
• 1.4.3. Khách sạn Công Đoàn
• 1.4.4. Bài học kinh nghiệm cho khách sạn Paloma Hà Nội trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN PALOMA HÀ NỘI
• 2.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh của khách sạn Paloma Hà Nội
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Paloma Hà Nội
• 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong khách sạn
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Paloma Hà Nội
• 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội
• 2.2.1. Thị phần và thị phần tương đối của khách sạn Paloma Hà Nội
• 2.2.2. Các chỉ số ROE, ROS
• 2.3. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội
• 2.3.1. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội
• 2.3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố từ môi trường ngành ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội
• 2.4. Đánh giá chung
• 3. Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN PALOMA HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.1. Phương hướng phát triển của khách sạn Paloma Hà Nội
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của ngành kinh doanh khách sạn du lịch
• 3.1.2. Phương hướng phát triển của khách sạn Paloma Hà Nội
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội
• 3.2.1. Nâng cao năng lực marketing thông qua đẩy mạnh công tác nghiên cứu dự báo thị trường
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.3. Nâng cao trình độ phục vụ của đội ngũ nhân viên
• 3.2.4. Chính sách về giá
• 3.2.5. Tăng cường xúc tiến thương mại
• 3.2.6. Phát triển kênh phân phối
• 3.3. Một số kiến nghị với nhà nước và các cơ quan hữu quan
• 3.3.1. Tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng trên thị trường kinh doanh khách sạn du lịch
• 3.3.2. Tăng cường quản lý, hướng dẫn và giám sát việc thi hành các luật trong kinh doanh khách sạn
• 3.3.3. Hỗ trợ đào tạo cán bộ, đầu tư khoa học – công nghệ và thông tin cho các doanh nghiệp khách sạn du lịch
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Paloma Hà Nội

Khách sạn Paloma Hà Nội là một trong những cơ sở lưu trú nổi bật tại thủ đô, đóng góp vào sự phát triển của ngành du lịch Việt Nam. Năng lực cạnh tranh của khách sạn không chỉ phụ thuộc vào vị trí địa lý mà còn vào chất lượng dịch vụ và chiến lược marketing. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cần thiết để khách sạn có thể thu hút khách hàng và duy trì vị thế trên thị trường.

1.1. Khái Niệm Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Khách Sạn

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của khách sạn trong việc cung cấp dịch vụ tốt hơn so với đối thủ. Điều này bao gồm chất lượng dịch vụ, giá cả hợp lý và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Vai Trò Của Năng Lực Cạnh Tranh Đối Với Khách Sạn Paloma

Năng lực cạnh tranh giúp khách sạn Paloma thu hút khách hàng, tăng doanh thu và cải thiện hình ảnh thương hiệu. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh ngành du lịch đang phát triển mạnh mẽ.

II. Thách Thức Trong Việc Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Paloma

Khách sạn Paloma Hà Nội đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như sự cạnh tranh gay gắt từ các khách sạn khác, thay đổi nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của công nghệ đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Khách Sạn Khác

Sự gia tăng số lượng khách sạn tại Hà Nội tạo ra áp lực lớn cho Paloma. Các khách sạn mới thường có cơ sở vật chất hiện đại và dịch vụ tốt hơn, khiến Paloma cần phải cải thiện để không bị tụt lại.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Của Khách Hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm. Khách sạn Paloma cần nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh dịch vụ của mình cho phù hợp.

III. Phương Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Paloma

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, khách sạn Paloma cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ

Cải thiện chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt. Khách sạn cần đào tạo nhân viên, nâng cao kỹ năng phục vụ và tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

3.2. Tăng Cường Chiến Lược Marketing

Chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp khách sạn tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Sử dụng các kênh truyền thông xã hội và quảng cáo trực tuyến là những cách hiệu quả để thu hút khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Khách Sạn Paloma

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại những kết quả tích cực cho khách sạn Paloma. Sự cải thiện trong chất lượng dịch vụ và marketing đã giúp khách sạn thu hút được nhiều khách hàng hơn.

4.1. Kết Quả Từ Việc Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ

Khách hàng đã phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ sau khi khách sạn thực hiện các biện pháp cải tiến. Điều này thể hiện qua sự gia tăng trong tỷ lệ khách hàng quay lại.

4.2. Tác Động Của Chiến Lược Marketing

Chiến lược marketing đã giúp khách sạn Paloma tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng mới. Sự hiện diện trên các nền tảng trực tuyến đã tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh hơn.

V. Kết Luận Về Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Paloma Hà Nội

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần thiết cho khách sạn Paloma Hà Nội. Việc áp dụng các giải pháp hiệu quả sẽ giúp khách sạn không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Khách Sạn Paloma

Khách sạn Paloma cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sự phát triển bền vững sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Mới

Đề xuất các giải pháp mới như cải tiến công nghệ, nâng cao trải nghiệm khách hàng và phát triển các dịch vụ bổ sung sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn đổi mới đã khẳng định vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp trực tiếp 4,6% vào GDP cả nước năm 2014 với 182 nghìn tỷ đồng và tăng lên 7,9% tổng GDP vào năm 2015, đồng thời tạo ra hơn 2,2 triệu việc làm với 620.000 lao động trực tiếp. Mặc dù lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt 7,87 triệu lượt năm 2014 và hướng tới mục tiêu đón 11 đến 12 triệu lượt vào năm 2020 mang lại doanh thu 18 đến 19 tỷ USD, thị trường dịch vụ lưu trú nội địa lại chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa hơn 700 cơ sở lưu trú tại Hà Nội. Trong bối cảnh đó, các khách sạn quy mô vừa và nhỏ đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần nghiêm trọng nếu thiếu chiến lược định vị bài bản.

Khách sạn Paloma Hà Nội, tọa lạc tại số 70 đường Xuân Diệu, quận Tây Hồ, là cơ sở lưu trú 6 tầng với quy mô 23 phòng ngủ và 2 không gian nhà hàng tiệc. Mặc dù sở hữu lợi thế vị trí hai mặt hướng hồ, hiệu quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2013 - 2015 có dấu hiệu chững lại và sụt giảm liên tục. Tổng lượt khách phục vụ giảm từ 5.283 lượt năm 2013 xuống còn 4.786 lượt năm 2015, kéo theo công suất sử dụng phòng suy giảm từ 63,15% xuống 57,21%. Doanh thu thuần của đơn vị sụt giảm từ 5,797 tỷ đồng năm 2013 xuống 5,226 tỷ đồng năm 2015, trong đó tỷ trọng khách quốc tế giảm từ 80% xuống còn 70%.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn, khảo sát và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn Paloma Hà Nội giai đoạn 2011 - 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2016 - 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi thiết lập các chỉ tiêu định lượng cụ thể: nâng công suất phòng lên trên 70%, đưa thị phần tương đối vượt ngưỡng 1,0 so với các đối thủ cùng phân khúc tại khu vực Tây Hồ và gia tăng tỷ suất sinh lời trên doanh thu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (1979): Đánh giá mức độ hấp dẫn và áp lực cạnh tranh ngành khách sạn thông qua 5 yếu tố: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và quyền lực thương lượng của khách hàng.
• Mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter (1985): Phân tích 5 hoạt động cơ bản bao gồm hậu cần đầu vào, vận hành lưu trú, hậu cần đầu ra, marketing bán hàng, dịch vụ khách hàng; kết hợp cùng 4 hoạt động hỗ trợ gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ thuật công nghệ và mua sắm nguyên vật liệu.
• Lý thuyết lợi thế cạnh tranh: Khẳng định doanh nghiệp đạt lợi thế bền vững khi tạo ra giá trị vượt trội thông qua chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ.

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa trong nghiên cứu gồm:

• Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Khả năng duy trì, mở rộng mạng lưới tiêu thụ và tối ưu hóa các nguồn lực sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế bền vững.
• Thị phần và thị phần tương đối: Tỷ lệ số phòng bán ra của doanh nghiệp so với tổng thị trường và so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
• Hệ thống chỉ số tài chính sinh lời: ROA (lợi nhuận trên tổng tài sản), ROE (lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) và ROS (lợi nhuận trên doanh thu).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh định kỳ 2011 - 2015 của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Du lịch An Sơn, số liệu thống kê ngành của Tổng cục Du lịch Việt Nam, các công trình nghiên cứu đã công bố cùng cơ sở dữ liệu đối thủ cạnh tranh tại địa bàn Hà Nội. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quá trình quan sát thực địa 6 năm làm việc trực tiếp tại khách sạn, kết hợp khảo sát kiểm toán nội bộ trên toàn bộ 23 phòng lưu trú và khảo sát bảng giá, dịch vụ của các đối thủ đồng hạng.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ 23 phòng buồng cùng 38 nhân sự thuộc các phòng ban của khách sạn và 3 khách sạn đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại khu vực Tây Hồ (Khách sạn Dragon với 25 phòng, Khách sạn Wild Lotus với 25 phòng và Khách sạn Công Đoàn Quảng Bá). Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp kiểm kê toàn phần được lựa chọn vì quy mô khách sạn thuộc nhóm nhỏ, đòi hỏi dữ liệu bao quát toàn diện thay vì lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên.

Phương pháp phân tích chủ đạo là phân tích so sánh tỷ số tài chính, phương pháp phân tích chuỗi giá trị và ma trận đánh giá đối thủ. Việc lựa chọn phương pháp này giúp lượng hóa chính xác hiệu quả vận hành thực tế và bóc tách các điểm nghẽn trong từng mắt xích dịch vụ. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ tháng 10 năm 2015 đến tháng 6 năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu thực tế tại Khách sạn Paloma Hà Nội giai đoạn 2013 - 2015 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

• Sụt giảm liên tục về doanh thu và công suất phòng: Doanh thu thuần giảm từ 5.797.150.000 đồng năm 2013 xuống 5.348.710.400 đồng năm 2014 (giảm 7,73%) và tiếp tục giảm xuống 5.226.118.975 đồng năm 2015 (giảm 9,85% so với 2013). Công suất buồng phòng năm 2013 đạt 63,15% với 5.283 lượt khách, giảm còn 58,44% năm 2014 và chạm mức 57,21% năm 2015 với 4.786 lượt khách.
• Thua sút về thị phần tương đối so với đối thủ trực tiếp: Năm 2015, Khách sạn Dragon bán được 5.930 phòng với công suất 65%, Khách sạn Wild Lotus bán được 5.201 phòng với công suất 57%, trong khi Paloma chỉ bán được 4.786 phòng. Thị phần tương đối của Paloma so với Dragon đạt 0,80 và so với Wild Lotus đạt 0,92 (đều nhỏ hơn 1,0), phản ánh rõ vị thế cạnh tranh đang nghiêng về phía đối thủ.
• Cơ cấu doanh thu mất cân đối và phụ thuộc thái quá vào dịch vụ lưu trú: Doanh thu lưu trú năm 2015 đạt 5.025.300.000 đồng, chiếm tới 96,16% doanh thu thuần bán hàng và cung ứng dịch vụ. Mảng kinh doanh ăn uống chỉ mang lại 200.830.000 đồng (chiếm 3,84%), giảm 19,67% so với năm 2013. Mảng dịch vụ lữ hành mang tính phụ trợ giảm từ 290.000.000 đồng năm 2013 xuống còn 230.000.000 đồng năm 2015.
• Biên lợi nhuận ròng thu hẹp: Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp giảm dần đều từ 266.686.000 đồng năm 2013 xuống 245.748.416 đồng năm 2014 và 236.644.759 đồng năm 2015. Mặc dù tỷ số ROS duy trì ở mức 4,53% đến 4,60%, mức sinh lời tuyệt đối chưa tương xứng với giá trị tài sản và vốn chủ sở hữu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của sự suy giảm trên bắt nguồn từ cơ cấu tổ chức kiêm nhiệm thiếu chuyên nghiệp và năng lực marketing còn hạn chế. Bộ phận lễ tân vừa phải làm thủ tục check-in/check-out, vừa kiêm nhiệm hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng, trích hoa hồng và theo dõi công nợ, dẫn đến việc thiếu chiến lược tiếp thị bài bản và bỏ lỡ các kênh phân phối trực tuyến hiện đại.

Bên cạnh đó, cơ sở vật chất qua 8 năm vận hành có dấu hiệu xuống cấp nhưng chưa được đầu tư tái thiết đồng bộ. So sánh với các bài học kinh nghiệm điển hình trên địa bàn Hà Nội:

• Khách sạn Hòa Bình: Khai thác xuất sắc 103 phòng kiến trúc Pháp với quy trình kiểm soát vệ sinh nghiêm ngặt và 2 nhà hàng Âu - Việt phục vụ hội nghị lớn.
• Khách sạn Sunny: Đạt công suất 63% và 9.700 lượt khách nhờ tập trung phân khúc khách thương vụ Nhật Bản và châu Âu có khả năng chi trả cao.
• Khách sạn Công Đoàn Quảng Bá: Khai thác khuôn viên 30.000 m2 với hệ sinh thái dịch vụ đa dạng từ thể thao đến chăm sóc sức khỏe.

Trong nghiên cứu, dữ liệu được trực quan hóa qua biểu đồ cột so sánh công suất phòng 3 năm và bảng cơ cấu nguồn khách (khách quốc tế giảm từ 80% xuống 70%, khách nội địa tăng từ 20% lên 30%), làm nổi bật sự dịch chuyển bất lợi về biên lợi nhuận trên mỗi lượt khách.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Paloma Hà Nội giai đoạn 2016 - 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Tái cấu trúc bộ máy và số hóa toàn diện kênh phân phối: Thành lập tổ chuyên trách Marketing - Sales độc lập tách khỏi lễ tân. Triển khai phân phối phòng qua các đại lý du lịch trực tuyến quốc tế (Agoda, Booking, Expedia) và xây dựng website chuẩn SEO đa ngôn ngữ. Mục tiêu: Nâng tỷ lệ đặt phòng trực tuyến lên 45% tổng doanh số và đưa công suất phòng đạt 70% trong giai đoạn 2017 - 2018. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Trưởng bộ phận Lễ tân - Kinh doanh.
2. Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật và chuẩn hóa chất lượng 23 buồng phòng: Thực hiện thay thế định kỳ nội thất, nâng cấp đường truyền internet cáp quang tốc độ cao và trang bị đồng bộ thiết bị vệ sinh cao cấp cho 4 hạng phòng (Superior 18m2, Deluxe 22m2, Deluxe river view 30m2 và Deluxe lake view 28m2). Mục tiêu: Đưa chỉ số hài lòng của khách hàng lên 90% trước quý 4/2017. Chủ thể: Phòng Hành chính Tổng hợp và Bộ phận Buồng.
3. Chuẩn hóa kỹ năng và đào tạo chuyên sâu đội ngũ nhân sự: Tổ chức định kỳ 2 khóa bồi dưỡng ngoại ngữ và nghiệp vụ phục vụ buồng bàn chuẩn quốc tế mỗi năm, xây dựng cơ chế thưởng theo doanh thu gắn với KPI tiết kiệm chi phí. Mục tiêu: Giảm thiểu tỷ lệ phàn nàn nghiệp vụ xuống dưới 1,5% trong năm 2017. Chủ thể: Giám đốc điều hành và các Tổ trưởng bộ phận.
4. Đa dạng hóa dịch vụ bổ sung và áp dụng chính sách giá linh hoạt: Khai thác tối đa không gian nhà hàng tầng trệt (70 chỗ) và sân thượng tầng 6 (100 chỗ) để tổ chức tiệc sinh nhật, hội thảo, giao lưu kết hợp ngắm cảnh Hồ Tây. Áp dụng bảng giá phòng linh hoạt theo mùa và chính sách chiết khấu lũy tiến cho các đối tác công ty, tổ chức phi chính phủ. Mục tiêu: Gia tăng doanh thu ẩm thực và dịch vụ bổ sung lên 15% tổng doanh thu vào năm 2018. Chủ thể: Bộ phận Nhà hàng - Bếp và Kinh doanh.

Đồng thời, luận văn kiến nghị Sở Du lịch Hà Nội và Hiệp hội Khách sạn Việt Nam tăng cường thanh tra môi trường cạnh tranh, bình ổn giá thị trường và hỗ trợ các khóa đào tạo công nghệ du lịch cho khối doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Chủ đầu tư và Ban quản lý các khách sạn boutique, khách sạn vừa và nhỏ (2 - 3 sao): Ứng dụng mô hình đánh giá thị phần tương đối, quy trình tái cấu trúc nhân sự kiêm nhiệm và giải pháp tối ưu hóa doanh thu bổ sung từ dịch vụ ăn uống, hội thảo.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Khách sạn - Du lịch: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận kết hợp mô hình Michael Porter, chuỗi giá trị và phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp lưu trú.
• Chuyên viên tư vấn và phân tích thị trường bất động sản du lịch: Khai thác các dữ liệu thực chứng về chi phí vận hành, tỷ suất sinh lời (ROE, ROS) và cơ cấu nguồn khách quốc tế tại thị trường ngách quận Tây Hồ, Hà Nội.
• Cán bộ quản lý nhà nước tại các cơ quan xúc tiến du lịch địa phương: Tham khảo góc nhìn thực tế về những rào cản tài chính, công nghệ và nguồn nhân lực của doanh nghiệp cơ sở để xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển kinh tế ban đêm và du lịch văn hóa.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực cạnh tranh của Khách sạn Paloma Hà Nội bị suy giảm do những nguyên nhân cốt lõi nào?

Nguyên nhân chủ quan là cơ sở vật chất sau 8 năm bắt đầu xuống cấp, bộ máy kiêm nhiệm thiếu chuyên nghiệp và hoàn toàn thiếu bộ phận marketing chuyên trách. Về khách quan, sự gia nhập của hàng loạt cơ sở lưu trú mới tại quận Tây Hồ đã phân tán lượng khách, khiến công suất phòng của Paloma giảm từ 63,15% năm 2013 xuống 57,21% năm 2015.

Tại sao chỉ số thị phần tương đối của Paloma lại thấp hơn đối thủ Dragon và Wild Lotus?

Năm 2015, Paloma bán được 4.786 phòng, trong khi Dragon bán được 5.930 phòng và Wild Lotus bán được 5.201 phòng. Tỷ số thị phần tương đối lần lượt là 0,80 và 0,92 (nhỏ hơn 1,0), do các đối thủ sở hữu quy mô 25 phòng cùng chính sách liên kết lữ hành và khai thác khách đoàn hiệu quả hơn.

Khung lý thuyết nào được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh trong luận văn?

Luận văn tích hợp Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường ngành, Mô hình Chuỗi giá trị để bóc tách 9 hoạt động nội bộ và hệ thống chỉ số tài chính (ROA, ROE, ROS, thị phần tương đối) nhằm đánh giá toàn diện sức mạnh doanh nghiệp.

Luận văn đề xuất giải pháp gì để gia tăng doanh thu ngoài dịch vụ phòng?

Tác giả đề xuất khai thác triệt để nhà hàng tầng trệt 70 chỗ và tầng thượng 100 chỗ hướng nhìn Hồ Tây để phát triển dịch vụ tiệc, hội thảo trọn gói và liên kết tour du lịch, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu ẩm thực từ mức 3,84% năm 2015 lên 15% vào năm 2018.

Kết quả nghiên cứu có khả năng khái quát hóa cho các khách sạn khác không?

Có. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá và nhóm giải pháp về số hóa kênh OTA, linh hoạt giá bán, tái cấu trúc nhân sự tinh gọn hoàn toàn có thể chuyển giao và áp dụng hiệu quả cho hàng trăm khách sạn quy mô dưới 50 phòng tại các đô thị du lịch Việt Nam.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh đặc thù trong ngành dịch vụ khách sạn.
• Phân tích chi tiết thực trạng tài chính và vận hành của Khách sạn Paloma Hà Nội giai đoạn 2013 - 2015 với doanh thu giảm 9,85% và công suất phòng dừng ở mức 57,21%.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn về thị phần tương đối (đạt 0,80 so với Dragon) và cơ cấu doanh thu phụ thuộc tới 96,16% vào dịch vụ lưu trú.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về nhân sự, cơ sở vật chất, kênh phân phối OTA và chính sách giá cho giai đoạn 2016 - 2020.
• Đóng góp nguồn tài liệu thực chứng giá trị cao cho công tác quản trị khách sạn boutique và hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ lưu trú.

Lộ trình triển khai các giải pháp nâng cấp cơ sở vật chất và tái cấu trúc tiếp thị cần được hoàn thiện ngay trong giai đoạn 2016 - 2017 nhằm đón đầu làn sóng 12 triệu lượt khách quốc tế đến Việt Nam. Các nhà quản trị khách sạn và học viên quan tâm có thể khai thác chi tiết số liệu và khung phân tích chuyên sâu trong toàn văn công trình nghiên cứu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh Cho đến bây giờ ta có thể bắt gặp thuật ngữ cạnh tranh ở rất nhiều lĩnh vực trong đời sống như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, thể thao…do vậy có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Theo tác giả Đoàn Hùng Nam (2010): “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu dùng hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất.

Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng tiện lợi." Trên thực tế còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh nghiệp, theo tác giả thì “Cạnh tranh không phải là sự hủy diệt đối thủ của mình thông qua các thủ đoạn, mà chính cạnh tranh là động lực làm cho các doanh nghiệp phát triển tốt hơn, cạnh tranh còn diễn ra ngay chính nội bộ doanh nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ sớm bị đào thải trong thị trường thế giới đang còn nhiều biến động.” (Nguồn: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập-Đoàn Hùng Nam) Ngoài ra, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Cạnh tranh có thể đem lại hoặc lấy đi lợi ích của người này khoặc người khác, tuy nhiên khi xét dưới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực. Ví dụ như chất lượng sản phẩm, dịch vụ được cải thiện, giá rẻ hơn.Cũng giống như quy luật sinh tồn và đào thải trong tự nhiên đã được Darwin phát hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu 1 kém trên thị trường, duy trì nuôi dưỡng và phát triển những thành viên, nhân tố tốt để qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển của toàn xã hội.

Khái niệm lợi thế cạnh tranh Nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh, bởi lẽ lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà đối thủ cạnh tranh không có. Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì lợi nhuận cao đó trong một thời gian dài.

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh đó là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Một doanh nghiệp muốn tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, bất kể doanh nghiệp đó trong ngành nào, cung cấp sản phẩm dịch vụ gì thì cũng cần hướng tới bốn yếu tố trên. Bốn yếu tố có mối quan hệ tương tác khá mạnh, muốn tạo dựng lợi thế cạnh tranh cần thực hiện một cách đồng bộ các yếu tố chứ không nên tách rời chúng. Nâng cao chất lượng LỢI THẾ CẠNH Nâng cao hiệu Nâng cao sự thỏa TRANH quả các hoạt động mãn khách hàng Chi phí thấp sự khác biệt Đổi mới Hình 1.1 Các yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh.com) Theo Porter (1980) thì lợi thế cạnh tranh đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội.

Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó 2 cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Trong đó lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó là hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận cũng như lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu trữ trong tâm trí họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Giá trị mà khách hàng cảm nhận thường cao hơn giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi về sản phẩm dịch vụ của mình, chính phần cao hơn đó là thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được.

Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc nâng cao giá trị đó, khi mà cạnh tranh càng khốc liệt thì phần thặng dư của người tiêu dùng càng cao và tất nhiên khách hàng sẽ ưu ái đối với sản phẩm nào mang lại cho họ giá trị cảm nhận cao hơn. Một doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá mà tại đó phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm. Do vậy doanh nghiệp chỉ có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn với giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm Vấn đề tiếp theo tôi muốn nhắc tới đó là chuỗi giá trị. Đó là một công cụ hữu ích để phân tách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng, hỗ trợ doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.2: Chuổi giá trị của M.Porter (Nguồn:Lợi thế cạnh tranh-Michael E.Porter) 3 Chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi / tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm / dịch vụ đến khách hàng.

Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng của doanh nghiệp qua 5 hoạt động cơ bản là: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Bốn hoạt động hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ thuật và cung ứng nguyên vật liệu. Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các hoạt động chính và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Khi mà chuỗi giá trị được tích hợp cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp do đối thủ khó có thể bắt trước.

- Chi phí thấp: giảm và tiết kiệm chi phí - Khác biệt hóa: tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo báo cáo về đánh giá năng lực cạnh tranh toàn cầu, năng lực cạnh tranh đối với một quốc gia là: “Khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỉ lệ tăng trưởng kinh kế cao được xác định bằng thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên đầu người theo thời gian”. (Nguồn: Báo cáo về cạnh tranh toàn cầu của tổ chức thương mại thế giới WTO) Năng lực cạnh tranh thực ra là một khái niệm tương đối rộng, nó không chỉ có thể sử dụng để đánh giá cho tất cả các doanh nghiệp mà còn cho các ngành, các quốc gia, các khu vực. Theo Michael Porter (1979) thì “Những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là những doanh nghiệp đạt được mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất lượng hàng hóa và dịch vụ hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và thị phần. Khái niệm trên đã phản ánh tương đối toàn diện về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, thể hiện rõ được mục tiêu của cạnh tranh và nền tảng của cạnh tranh thành công đó là: chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ, khác biệt hóa về sản phẩm để có mức giá cao.

Khi đã có lợi thế cạnh tranh thì việc duy trì lợi thế đó các doanh nghiệp cũng cần phải luôn tìm tòi nghiên cứu để có thể cung cấp những sản phẩm, 4 dịch vụ với chất lượng cao hơn hoặc quy trình sản xuất hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn và năng suất cao hơn. Đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế Việt Nam, khi mà các yếu tố như công nghệ, đào tạo huấn luyện và sử dụng nguốn nhân lực, liên kết kinh tế phụ thuộc vào các chính sách của nhà nước và nỗ lực của bản thân doanh nghiệp thì năng lực cạnh tranh còn trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Ngoài việc tập trung vào chi phí sản xuất thấp, giá thành hạ còn phải lưu ý tới các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh về chất như: việc đánh giá đối thủ cạnh tranh, sự xâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới, các sản phẩm dịch vụ thay thế, vị thế đàm phán của doanh nghiệp với các nhà cung cấp, kỹ năng tổ chức quản lý, trình độ người mua. Tuy vậy cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách nhất quán, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ.

Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh trạnh. Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần. Còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng lại đặt trong bối cảnh kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản.