Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế

Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế năm 2025

• Tác giả: Nguyễn Nam Sang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của FPT Chi nhánh Huế

FPT Chi nhánh Huế chính thức thành lập vào ngày 12 tháng 11 năm 2009. Đơn vị khởi đầu từ một văn phòng giao dịch nhỏ. Sau hơn mười bốn năm hoạt động, chi nhánh đã mở rộng thành bốn phòng giao dịch lớn. Mạng lưới phân bố tại Nam Sông Hương, Bắc Sông Hương, Phú Lộc và Quảng Điền. Năng lực cạnh tranh là thước đo phản ánh sức mạnh thực tế của doanh nghiệp. Yếu tố này giúp đơn vị tạo lập vị thế trước các đối thủ viễn thông lớn. Thị trường Thừa Thiên Huế sở hữu nhiều tiềm năng kinh tế vượt trội. Mật độ dân cư ngày càng tăng nhanh. Trình độ dân trí và nhu cầu chuyển đổi số không ngừng nâng cao. Năng lực cạnh tranh bao gồm chất lượng đường truyền, dịch vụ chăm sóc và chính sách giá. Chi nhánh phải liên tục đổi mới để giữ vững thị phần. Doanh nghiệp cần chủ động kiểm soát chi phí vận hành. Đồng thời, công ty phải nâng cao hiệu suất cung ứng dịch vụ mạng viễn thông. Năng lực cạnh tranh vững chắc giúp đơn vị phát triển bền vững lâu dài.

1.1. Lịch sử hình thành và quy mô mạng lưới FPT Telecom Huế

FPT Telecom bắt đầu hoạt động tại Huế từ ngày 12 tháng 11 năm 2009. Ban đầu, doanh nghiệp chỉ vận hành một văn phòng làm việc khiêm tốn. Trải qua hơn mười bốn năm, công ty mở rộng bốn điểm giao dịch trọng yếu. Trụ sở chính đặt tại đường Phạm Văn Đồng thuộc phường Vỹ Dạ. Văn phòng Bắc Sông Hương nằm tại đường Nguyễn Trãi thuộc phường Tây Lộc. Hai văn phòng khác phục vụ khách hàng tại huyện Phú Lộc và huyện Quảng Điền. Hệ thống phân phối rộng khắp giúp rút ngắn khoảng cách tiếp cận khách hàng địa phương. Tốc độ xử lý yêu cầu lắp đặt mạng được đẩy nhanh rõ rệt. Doanh nghiệp từng bước xây dựng lòng tin thương hiệu vững chắc trên toàn địa bàn.

1.2. Vai trò của năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông

Năng lực cạnh tranh quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp viễn thông. Thị trường viễn thông tại Huế có mức độ cạnh tranh rất gay gắt. Các tập đoàn lớn liên tục tung ra nhiều gói cước ưu đãi. Khách hàng ngày càng đòi hỏi tốc độ mạng cao và ổn định. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt sẽ thu hút thêm thuê bao mới. Đồng thời, tỷ lệ khách hàng rời bỏ dịch vụ sẽ giảm đi đáng kể. Năng lực quản lý linh hoạt giúp đơn vị thích ứng với công nghệ mới. Doanh nghiệp có thể hạ giá thành nhưng vẫn bảo toàn chất lượng dịch vụ. Vị thế vững mạnh tạo đà cho việc tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận dài hạn.

II. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của FPT Chi nhánh Huế

FPT Chi nhánh Huế đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh trực tiếp. Các đối thủ sừng sỏ như VNPT và Viettel sở hữu hạ tầng rộng lớn. Áp lực cạnh tranh về giá cước dịch vụ viễn thông ngày càng lớn. Nhu cầu băng thông internet của người dân Huế tăng mạnh mỗi năm. Tuy nhiên, khả năng phủ sóng cáp quang tại một số vùng ngoại thành còn hạn chế. Doanh nghiệp cần đánh giá lại năng lực tổ chức và điều hành nội bộ. Theo lý thuyết của Peter Drucker, năng lực quản lý là tích hợp hài hòa các nguồn lực. FPT Huế phải kết nối chặt chẽ giữa công nghệ, tài chính và con người. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter chỉ ra nhiều nguy cơ tiềm ẩn. Khách hàng có quyền thương lượng cao do có nhiều sự lựa chọn thay thế. Chi phí chuyển đổi dịch vụ viễn thông hiện nay khá thấp. Điều này đe dọa sự gắn kết lâu dài của các thuê bao hiện hữu. Doanh nghiệp cần nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong vận hành để kịp thời tháo gỡ triệt để.

2.1. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn trên địa bàn Huế

VNPT và Viettel là hai đối thủ truyền thống lớn nhất của FPT Huế. Hai đơn vị này có mạng lưới hạ tầng viễn thông dày đặc từ lâu đời. Họ triển khai mạnh các gói cước gia đình tích hợp viễn thông và truyền hình số. Giá cước dịch vụ liên tục được điều chỉnh giảm để tranh giành thị phần. Khách hàng tại các huyện như Phú Lộc và Quảng Điền có xu hướng trung thành với nhà mạng nhà nước. Điều này gây khó khăn cho việc phát triển thuê bao mới của FPT Telecom. Ngoài ra, các nhà mạng di động khác cũng tham gia cung cấp dịch vụ mạng 4G và 5G tốc độ cao. Sự cạnh tranh đa chiều này làm suy giảm đáng kể biên lợi nhuận của chi nhánh.

2.2. Hạn chế về nguồn lực quản lý và hạ tầng kỹ thuật nội bộ

Hạ tầng cáp quang của FPT Huế chưa phủ kín toàn bộ các xã vùng sâu. Tốc độ khắc phục sự cố đường truyền vào mùa mưa bão đôi khi còn chậm trễ. Nguồn nhân lực kỹ thuật và chăm sóc khách hàng còn có sự biến động. Trình độ chuyên môn giữa các nhân sự chưa thực sự đồng đều. Công tác đào tạo nội bộ chưa đáp ứng kịp tốc độ phát triển công nghệ mạng mới. Năng lực tổ chức quản lý chưa khai thác triệt để nguồn dữ liệu khách hàng. Sự phối hợp giữa bộ phận bán hàng và kỹ thuật đôi lúc thiếu nhịp nhàng. Những hạn chế nội bộ này trực tiếp ảnh hưởng đến chỉ số hài lòng của khách hàng tại Huế.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của FPT Chi nhánh Huế

Nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi FPT Huế áp dụng chiến lược toàn diện. Doanh nghiệp cần tập trung vào việc kiện toàn bộ máy quản lý tổ chức. Ban lãnh đạo phải định hình rõ triết lý dùng người và đãi ngộ nhân tài. Trao quyền chủ động giúp cán bộ quản lý cấp cơ sở phản ứng nhanh với thị trường. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt và thích ứng cao. Bên cạnh đó, công ty cần đẩy mạnh đầu tư mở rộng hạ tầng cáp quang hiện đại. Hiện đại hóa thiết bị giúp nâng cao tốc độ và độ ổn định của đường truyền internet. FPT Huế cần tối ưu hóa quy trình dịch vụ khách hàng từ khâu tiếp nhận đến bảo trì. Ứng dụng công nghệ số hỗ trợ giải quyết sự cố kỹ thuật kịp thời. Doanh nghiệp nên xây dựng các gói cước tích hợp đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng phân khúc khách hàng. Các giải pháp đồng bộ sẽ củng cố nền tảng phát triển bền vững cho chi nhánh FPT Telecom tại Thừa Thiên Huế.

3.1. Đào tạo nhân sự và hoàn thiện năng lực tổ chức quản lý

Doanh nghiệp cần tự chủ trong việc tìm kiếm và đào tạo đội ngũ quản trị. Chính sách đãi ngộ hấp dẫn sẽ thu hút nhân tài và gắn kết nhân sự trung thành. FPT Huế phải xây dựng triết lý dùng người minh bạch và tiến bộ. Doanh nghiệp cần trao quyền quyết định cụ thể cho cấp quản lý trực tiếp. Cơ cấu nhân sự phải bảo đảm tính tinh gọn và khả năng phản ứng linh hoạt. Các khóa đào tạo định kỳ giúp nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp. Nhân viên chăm sóc khách hàng cần thấu hiểu tâm lý người dân xứ Huế. Sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự là chìa khóa then chốt để củng cố năng lực cạnh tranh dài hạn.

3.2. Mở rộng hạ tầng mạng và nâng cao chất lượng dịch vụ

FPT Huế cần gia tăng nguồn vốn đầu tư hạ tầng cáp quang phủ rộng. Chi nhánh nên ưu tiên phát triển mạng lưới tại các huyện Phú Lộc và Quảng Điền. Việc nâng cấp băng thông internet giúp đường truyền luôn thông suốt trong mọi điều kiện thời tiết. Doanh nghiệp cần trang bị hệ thống giám sát kỹ thuật tự động để phát hiện sự cố sớm. Đội ngũ kỹ thuật viên cần rút ngắn thời gian lắp đặt mạng xuống dưới 24 giờ. Quy trình bảo hành và sửa chữa sự cố phải diễn ra nhanh chóng, chính xác. Ngoài ra, chi nhánh cần mở rộng dịch vụ truyền hình và giải pháp nhà thông minh FPT. Dịch vụ vượt trội sẽ tạo lập sự khác biệt cạnh tranh bền vững trước đối thủ.

IV. Định hướng phát triển năng lực cạnh tranh cho FPT Chi nhánh Huế

Nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ chiến lược sống còn của FPT Chi nhánh Huế. Thị trường Thừa Thiên Huế đang trên đà phát triển kinh tế mạnh mẽ. Chính quyền địa phương ban hành nhiều chính sách hỗ trợ kinh doanh thiết thực. Nhu cầu dịch vụ viễn thông chất lượng cao của người dân ngày càng gia tăng. Để tận dụng thời cơ, chi nhánh cần liên tục hoàn thiện công tác quản lý. Việc kết hợp chặt chẽ giữa công nghệ hiện đại và dịch vụ tận tâm sẽ tạo nên ưu thế riêng. Doanh nghiệp cần phát huy hiệu quả của bốn phòng giao dịch hiện có trên địa bàn. Mọi quy trình tác nghiệp phải hướng đến việc tối đa hóa giá trị cho khách hàng. FPT Huế cần linh hoạt thích ứng trước những biến động khó lường của ngành công nghệ số. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tạo ra những bước ngoặt đột phá mới trong tương lai. Năng lực cạnh tranh vững chắc sẽ bảo đảm vị thế dẫn đầu cho đơn vị tại thị trường miền Trung đầy tiềm năng.

4.1. Ứng dụng thực tiễn của nghiên cứu vào quản trị doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu cung cấp hệ thống giải pháp thiết thực cho ban điều hành FPT Telecom Huế. Doanh nghiệp có thể vận dụng ngay mô hình quản lý của Peter Drucker vào việc phân bổ tài nguyên. Các chỉ số về độ hài lòng khách hàng sẽ trở thành tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc. Việc cấu trúc lại các phòng giao dịch tại Nam Sông Hương, Bắc Sông Hương, Phú Lộc và Quảng Điền giúp nâng cao năng suất phục vụ. Đơn vị sẽ chủ động kiểm soát chi phí vận hành hàng tháng. Đồng thời, doanh nghiệp có thể thiết kế các chiến dịch truyền thông phù hợp với văn hóa tiêu dùng bản địa. Những cải tiến này mang lại giá trị thực tế rõ nét cho hoạt động kinh doanh.

4.2. Tầm nhìn chiến lược trong kỷ nguyên chuyển đổi số tại Huế

Tỉnh Thừa Thiên Huế đang đẩy mạnh tiến trình xây dựng đô thị thông minh và chính quyền số. FPT Chi nhánh Huế sở hữu cơ hội lớn để trở thành đối tác chiến lược hàng đầu. Đơn vị cần tiên phong triển khai công nghệ mạng cáp quang thế hệ mới và internet vạn vật. Chi nhánh tiếp tục đồng hành cùng người dân và các cơ quan địa phương trong chuyển đổi số. Việc phát triển các nền tảng dịch vụ số tích hợp sẽ gia tăng năng lực cạnh tranh vượt trội. Doanh nghiệp không chỉ cung cấp đường truyền internet đơn thuần mà còn kiến tạo hệ sinh thái số toàn diện. Định hướng này bảo đảm sự phát triển hưng thịnh và bền vững của thương hiệu FPT Telecom tại Cố đô.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng, ngành viễn thông chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và internet. Hoạt động cạnh tranh hiện nay không chỉ giới hạn ở phương diện giá cước mà mở rộng thành cuộc cạnh tranh toàn diện về chất lượng dịch vụ, tốc độ đường truyền, độ phủ sóng, các gói dịch vụ tích hợp và trải nghiệm khách hàng. Theo số liệu từ Bộ Thông tin và Truyền thông vào đầu năm 2025, thị trường viễn thông Việt Nam đạt quy mô ước tính khoảng 105 triệu thuê bao di động và 25 triệu thuê bao internet băng rộng cố định; tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu có dấu hiệu chậm lại trong khi áp lực cạnh tranh gia tăng khi các nhà mạng triển khai mạng 5G và dịch vụ số.

Tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, báo cáo của Cục Thống kê tỉnh vào đầu năm 2025 chỉ ra mức tăng trưởng doanh thu dịch vụ viễn thông năm 2024 chỉ đạt khoảng 4,5%, tiếp tục xu hướng giảm tốc. Song song đó, theo báo cáo thị trường di động của Ericsson (Ericsson Mobility Report cập nhật tháng 2/2025), số lượng thuê bao 5G toàn cầu dự kiến chạm mốc 1,9 tỷ vào cuối năm 2025. Sự chuyển dịch sang công nghệ mới đặt ra yêu cầu đầu tư hạ tầng lớn và đổi mới dịch vụ đối với các đơn vị kinh doanh viễn thông tại địa phương, trong đó có Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế (FPT Telecom Huế). Nhằm duy trì vị thế và mở rộng thị phần tại thị trường Huế, việc nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của chi nhánh mang tính cấp thiết về mặt thực tiễn quản trị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung (Mục 2.1): Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh tại đơn vị nghiên cứu.
• Mục tiêu cụ thể (Mục 2.2):
  1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu (Mục 3.1): Những vấn đề liên quan đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế. Đối tượng khảo sát là những khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của FPT Telecom Chi nhánh Huế.
• Phạm vi nghiên cứu (Mục 3.2):
  • Không gian: Địa bàn thành phố Huế.
  • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; dữ liệu sơ cấp được điều tra, khảo sát và phân tích từ ngày 18/11/2024 đến ngày 09/03/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập khung lý thuyết dựa trên các học thuyết kinh tế và quản trị chiến lược kinh điển:

• Lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh: Khái niệm "bàn tay vô hình" của Adam Smith (2002); quan điểm cạnh tranh như một quá trình khám phá thông tin của Friedrich Hayek (1945); lý thuyết "phá hủy sáng tạo" của Joseph Schumpeter (1942); mô hình 5 áp lực cạnh tranh và hai chiến lược định vị (chi phí thấp và khác biệt hóa) của Michael Porter (1980, 1985); mô hình "Kim cương cạnh tranh" (Diamond Model) của Porter (1990) phân tích năng lực cạnh tranh quốc gia.
• Lý thuyết nguồn lực nội bộ và tài chính: Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Jay Barney (1991); lý thuyết chi phí giao dịch của Oliver Williamson (1975); lý thuyết tín hiệu (Signaling Theory); lý thuyết cơ cấu vốn của Modigliani và Miller (1958); quan điểm quản trị tổ chức của Peter Drucker (1967).
• Đo lường năng lực cạnh tranh và chất lượng dịch vụ: Định nghĩa năng lực cạnh tranh của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Trần Thị Vân Hoa (2018), Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF, 2020); mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman et al.); nghiên cứu của Nguyễn Hữu Khánh và Nguyễn Thị Trâm Anh (2016) về năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát tại Nghệ An; nghiên cứu của Ngô Thị Tú (2017) về năng lực cạnh tranh dịch vụ FIBER VNN của VNPT Thừa Thiên Huế.

Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành qua các bước:

Tiêu chí phương pháp	Nội dung áp dụng trong khóa luận
Nguồn dữ liệu thứ cấp	Báo cáo nội bộ do FPT Telecom Huế cung cấp (lao động, vốn, tài sản, kết quả kinh doanh 2021–2023); số liệu từ Cục Thống kê tỉnh Thừa Thiên Huế, Bộ Thông tin và Truyền thông, báo cáo quốc tế (Ericsson Mobility Report 2025), các đề tài nghiên cứu liên quan.
Nguồn dữ liệu sơ cấp	Khảo sát trực tiếp khách hàng bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý / Rất đồng ý).
Phương pháp chọn mẫu	Chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện tại địa bàn thành phố Huế, tiếp cận trực tiếp tại các hộ gia đình.
Quy mô mẫu ($n$)	$n = 150$ quan sát. Quy mô này đáp ứng hai tiêu chuẩn: quy tắc phân tích EFA (tối thiểu 5 mẫu/biến quan sát $\rightarrow 5 \times 28 = 140$) và quy tắc phân tích hồi quy bội theo Tabachnick & Fidell (1991) ($n \ge 8m + 50 = 8 \times 5 + 50 = 90$ với $m=5$ biến độc lập).
Quy trình xử lý số liệu	Sử dụng phần mềm thống kê SPSS: Thống kê mô tả; Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha $\ge 0,6$, tương quan biến - tổng $\ge 0,3$); Phân tích nhân tố khám phá (EFA với KMO từ 0,5 đến 1, Sig. Bartlett $< 0,05$, Eigenvalue $> 1$, hệ số tải $\ge 0,5$, tổng phương sai trích $\ge 50%$); Phân tích tương quan Pearson; Hồi quy tuyến tính bội; Kiểm tra đa cộng tuyến (hệ số phóng đại phương sai $\text{VIF} < 2$); Kiểm tra phân phối chuẩn phần dư (Histogram) và quan hệ tuyến tính (Scatter Plot); Kiểm định trung bình tổng thể One Sample T-Test.

Khung mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập (với 25 biến quan sát) và 1 biến phụ thuộc (với 3 biến quan sát), tổng cộng 28 biến quan sát:

1. Giá cả (GC): GC1 đến GC5 (nguồn: Nguyễn Hữu Khánh và Nguyễn Thị Trâm Anh, 2016).
2. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ (CL): CL1 đến CL5 (nguồn: Nguyễn Hữu Khánh và Nguyễn Thị Trâm Anh, 2016).
3. Hệ thống phân phối và xúc tiến (PP): PP1 đến PP5 (nguồn: Ngô Thị Tú, 2017).
4. Đội ngũ nhân viên (NV): NV1 đến NV5 (nguồn: Ngô Thị Tú, 2017).
5. Uy tín thương hiệu (UT): UT1 đến UT5 (nguồn: Ngô Thị Tú, 2017).
6. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh (NLCT / DGC): NLCT1 đến NLCT3 (nguồn: Nguyễn Hữu Khánh và Nguyễn Thị Trâm Anh, 2016).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, xác định cạnh tranh là động lực thúc đẩy thị trường tự do, kích thích phân bổ nguồn lực hiệu quả và thúc đẩy đổi mới công nghệ. Tác giả phân tích 4 cấp độ cạnh tranh: quốc gia (mô hình Kim cương của Porter), ngành (cấu trúc thị trường và rào cản gia nhập), doanh nghiệp (khả năng cung ứng giá trị vượt trội với chi phí tối ưu) và cá nhân (trình độ kỹ năng và khả năng thích ứng).

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân định rõ thành:

• Yếu tố bên trong: Năng lực tổ chức quản lý, năng lực nhân sự, năng lực tài chính (thanh khoản, cơ cấu vốn, khả năng huy động và hiệu quả sử dụng vốn ROE, ROA) và năng lực marketing.
• Yếu tố bên ngoài: Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, kỹ thuật - công nghệ, tự nhiên) và môi trường vi mô (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm thay thế).

Về mặt thực tiễn, chương này tổng kết bài học kinh nghiệm từ hai tập đoàn viễn thông lớn tại Việt Nam trong năm 2024:

• Tập đoàn Viettel: Doanh thu hợp nhất năm 2024 đạt 190,4 nghìn tỷ đồng (tăng 10,3% so với 2023); lợi nhuận trước thuế đạt 51,6 nghìn tỷ đồng (tăng 11,3%); kinh doanh viễn thông nước ngoài đóng góp 80% vào tăng trưởng chung, dẫn đầu thị phần tại 7 quốc gia. Viettel thương mại hóa mạng 5G từ tháng 10/2024 với hơn 6.500 trạm thu phát sóng (phủ 95% thủ phủ 63 tỉnh/thành phố), đạt 4,5 triệu thuê bao 5G; kinh phí an sinh xã hội đạt hơn 530 tỷ đồng.
• Tập đoàn VNPT: Tổng doanh thu năm 2024 đạt 58.540 tỷ đồng (doanh thu công ty mẹ đạt 41.995 tỷ đồng); lợi nhuận trước thuế đạt 6.086 tỷ đồng; đẩy mạnh các dịch vụ số (chính phủ điện tử, y tế, giáo dục số), hợp tác phát triển trung tâm dữ liệu và nhà máy AI (AI Factory), phát triển kênh bán hàng trực tiếp "đi từng ngõ, gõ từng nhà".

Từ kinh nghiệm của Viettel và VNPT, tác giả rút ra 5 bài học vận dụng cho FPT Telecom Huế: áp dụng chính sách kinh doanh linh hoạt; phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; xây dựng môi trường làm việc gắn kết theo các giá trị cốt lõi "Tôn - Đổi - Đồng - Chí - Gương - Sáng"; phát triển thương hiệu gắn liền với trách nhiệm xã hội (CSR) tại địa phương; và thiết lập văn hóa dịch vụ "Khách hàng là trung tâm".

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày quá trình phát triển của FPT Telecom từ Trung tâm Dữ liệu trực tuyến (FOX) thành lập ngày 31/01/1997 đến quy mô hơn 8.984 nhân viên chính thức và gần 316 văn phòng giao dịch tại 63 tỉnh, thành phố. FPT Telecom Chi nhánh Huế được thành lập ngày 12/11/2009, trụ sở chính đặt tại số 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế, do ông Nguyễn Mậu Nhật Khánh làm người đại diện. Mạng lưới hoạt động của chi nhánh bao gồm 4 văn phòng giao dịch:

1. Phòng giao dịch FPT Nam Sông Hương: 72 Phạm Văn Đồng, Phường Vỹ Dạ, TP Huế.
2. Phòng giao dịch FPT Bắc Sông Hương: 09 Nguyễn Trãi, Phường Tây Lộc, TP Huế.
3. Phòng giao dịch FPT Chi nhánh Phú Lộc: 33 Lý Thánh Tông, Huyện Phú Lộc.
4. Phòng giao dịch FPT Quảng Điền: 29 Nguyễn Kim Thành, Huyện Quảng Điền.

Chương này đi sâu phân tích các dữ liệu nội bộ giai đoạn 2021–2023 về nguồn lao động, cơ cấu tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh; đồng thời đánh giá tương quan cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp trên địa bàn (Viettel, VNPT, SCTV) thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter và ma trận SWOT.

Nội dung phân tích thực nghiệm từ mẫu khảo sát $n = 150$ khách hàng tại thành phố Huế cung cấp các kết quả thống kê:

• Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho cả thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc, xác nhận tính hội tụ và phân biệt của 5 nhóm nhân tố.
• Phân tích tương quan Pearson cho thấy các biến độc lập đều có mối quan hệ tuyến tính cùng chiều với biến phụ thuộc ở mức ý nghĩa $p < 0,05$.
• Phân tích hồi quy tuyến tính bội xác định hàm hồi quy chuẩn hóa biểu diễn tác động của 5 nhân tố lên năng lực cạnh tranh của chi nhánh:

$$\text{NLCT} = 0,297 \times \text{UT} + 0,295 \times \text{CL} + 0,281 \times \text{NV} + 0,227 \times \text{PP} + 0,175 \times \text{GC}$$

Các giả định hồi quy về hiện tượng đa cộng tuyến ($\text{VIF} < 2$), phân phối chuẩn của phần dư (biểu đồ Histogram chuẩn hóa) và tính liên hệ tuyến tính (biểu đồ Scatter Plot phân tán quanh trục 0 trong khoảng $[-2; 2]$) đều được thỏa mãn. Tác giả kết hợp phân tích ý kiến đánh giá chi tiết của khách hàng đối với từng biến quan sát thành phần của Giá cả, Chất lượng dịch vụ, Kênh phân phối, Đội ngũ nhân viên và Uy tín thương hiệu.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế

Căn cứ vào kết quả hồi quy và thực trạng hoạt động, Chương 3 đề xuất định hướng phát triển và hệ thống giải pháp phân theo 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng:

• Giải pháp về yếu tố Uy tín thương hiệu (UT): Củng cố nhận diện thương hiệu, thực hiện đầy đủ cam kết dịch vụ, gia tăng các chương trình trách nhiệm xã hội hướng đến cộng đồng tại địa bàn Thừa Thiên Huế.
• Giải pháp về yếu tố Chất lượng sản phẩm, dịch vụ (CL): Nâng cấp hạ tầng cáp quang băng rộng, tối ưu hóa tốc độ kết nối quốc tế, duy trì tính ổn định đường truyền, cải tiến dịch vụ truyền hình và hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh.
• Giải pháp về yếu tố Đội ngũ nhân viên (NV): Đào tạo nâng cao chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp ứng xử, chuẩn hóa quy trình giải quyết khiếu nại nhanh chóng, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên tư vấn và kỹ thuật viên lắp đặt.
• Giải pháp về yếu tố Hệ thống phân phối và xúc tiến (PP): Tối ưu hóa hoạt động của 4 phòng giao dịch hiện hữu, mở rộng các điểm hỗ trợ tiếp cận dịch vụ tại khu vực dân cư, nâng cao hiệu quả các chiến dịch truyền thông và khuyến mãi đa kênh.
• Giải pháp về yếu tố Giá cả (GC): Xây dựng chính sách giá cước linh hoạt, đa dạng hóa các gói cước tích hợp (Combo Internet + Truyền hình), đảm bảo tính minh bạch và ổn định về giá để phù hợp với khả năng chi trả của từng phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu lượng hóa mức độ tác động của các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của FPT Telecom Chi nhánh Huế thông qua mô hình hồi quy tuyến tính bội trên phần mềm SPSS. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được tổng hợp như sau:

Mã hóa	Nhân tố độc lập	Hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$)	Mức độ tác động	Kết luận giả thuyết
UT	Uy tín thương hiệu	0,297	Hạng 1 (Mạnh nhất)	Chấp nhận giả thuyết H5
CL	Chất lượng sản phẩm, dịch vụ	0,295	Hạng 2	Chấp nhận giả thuyết H2
NV	Đội ngũ nhân viên	0,281	Hạng 3	Chấp nhận giả thuyết H4
PP	Hệ thống phân phối và xúc tiến	0,227	Hạng 4	Chấp nhận giả thuyết H3
GC	Giá cả	0,175	Hạng 5 (Thấp nhất)	Chấp nhận giả thuyết H1

Kết quả hồi quy chứng minh cả 5 nhân tố đều có tác động thuận chiều có ý nghĩa thống kê đến năng lực cạnh tranh của đơn vị. Trong đó, Uy tín thương hiệu ($\beta = 0,297$) và Chất lượng dịch vụ ($\beta = 0,295$) là hai yếu tố có ảnh hưởng chi phối lớn nhất, tiếp theo là Đội ngũ nhân viên ($\beta = 0,281$), Hệ thống phân phối và xúc tiến ($\beta = 0,227$), và sau cùng là Giá cả ($\beta = 0,175$).

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở hai khía cạnh:

1. Về mặt học thuật: Kiểm chứng mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông tại một thị trường cụ thể (thành phố Huế) trong bối cảnh thị trường viễn thông năm 2025 đang chuyển dịch sang công nghệ số và 5G; kế thừa và mở rộng thang đo từ nghiên cứu của Nguyễn Hữu Khánh & Nguyễn Thị Trâm Anh (2016) và Ngô Thị Tú (2017).
2. Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho ban lãnh đạo FPT Telecom Chi nhánh Huế luận cứ khoa học định lượng. Kết quả chỉ ra rằng cạnh tranh thuần túy về giá cước đem lại hiệu quả thúc đẩy năng lực cạnh tranh thấp nhất ($\beta = 0,175$), do đó đơn vị cần ưu tiên phân bổ ngân sách vào việc xây dựng uy tín thương hiệu, nâng cao độ ổn định hạ tầng mạng lưới và đào tạo chất lượng phục vụ của nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và phương pháp nghiên cứu:

• Phạm vi không gian và đối tượng khảo sát: Nghiên cứu thực hiện khảo sát $n = 150$ khách hàng tập trung tại địa bàn thành phố Huế, chưa mở rộng điều tra sâu các nhóm khách hàng tại các huyện thị khác thuộc tỉnh Thừa Thiên Huế (mặc dù công ty có văn phòng tại Phú Lộc và Quảng Điền). Mẫu khảo sát chủ yếu đại diện cho nhóm khách hàng cá nhân và hộ gia đình, chưa phân tách chuyên sâu nhóm khách hàng tổ chức, doanh nghiệp lớn.
• Phương pháp chọn mẫu: Việc sử dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện ngẫu nhiên có thể dẫn đến mức độ đại diện chưa bao quát toàn diện tổng thể khách hàng viễn thông trên địa bàn.
• Giới hạn thời gian của chuỗi dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp nội bộ của chi nhánh dừng lại ở giai đoạn 2021–2023, trong khi khảo sát sơ cấp diễn ra từ tháng 11/2024 đến tháng 03/2025, chưa phản ánh đầy đủ các biến động tài chính khi mạng 5G triển khai diện rộng trong năm 2025.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu điều tra trên phạm vi toàn tỉnh Thừa Thiên Huế, áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo khu vực địa lý và phân khúc khách hàng (khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp B2B), đồng thời bổ sung thêm các biến số mới như chuyển đổi số trải nghiệm khách hàng và dịch vụ giá trị gia tăng số.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing và Kinh tế: Tham khảo cấu trúc hoàn chỉnh của một nghiên cứu ứng dụng quản trị; quy trình thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ; quy tắc xác định quy mô mẫu kết hợp giữa tiêu chuẩn phân tích nhân tố EFA và tiêu chuẩn hồi quy bội Tabachnick & Fidell (1991); cách thức trình bày các bảng kiểm định Cronbach's Alpha, ma trận xoay nhân tố EFA, kiểm tra đa cộng tuyến qua chỉ số VIF, biểu đồ Scatter Plot và phương trình hồi quy tuyến tính trên phần mềm SPSS.
• Cán bộ quản lý tại FPT Telecom Huế và các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ viễn thông: Sử dụng trọng số tác động của 5 nhân tố để hoạch định chiến lược kinh doanh, tối ưu hóa danh mục đầu tư hạ tầng cáp quang, điều chỉnh quy trình chăm sóc khách hàng và thiết kế các gói cước dịch vụ tích hợp phù hợp với đặc thù thị trường địa phương.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát của đề tài là bao nhiêu và được tính toán dựa trên căn cứ khoa học nào?
Quy mô mẫu khảo sát thực tế là $n = 150$ khách hàng. Con số này thỏa mãn hai tiêu chuẩn phương pháp luận: quy tắc mẫu phân tích nhân tố EFA cần tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 28 \text{ biến} = 140 \text{ mẫu}$) theo Hatcher (1994) và Hair et al. (1998); đồng thời thỏa mãn công thức của Tabachnick & Fidell (1991) cho phân tích hồi quy bội ($n \ge 8m + 50 = 8 \times 5 + 50 = 90 \text{ mẫu}$ với 5 biến độc lập).

2. Thứ tự tác động của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh của FPT Telecom Huế được xác định như thế nào?
Dựa trên phân tích hồi quy tuyến tính bội, thứ tự hệ số tác động chuẩn hóa từ cao xuống thấp lần lượt là: Uy tín thương hiệu ($\beta = 0,297$), Chất lượng sản phẩm, dịch vụ ($\beta = 0,295$), Đội ngũ nhân viên ($\beta = 0,281$), Hệ thống phân phối và xúc tiến ($\beta = 0,227$), và Giá cả ($\beta = 0,175$).

3. Mạng lưới văn phòng giao dịch của FPT Telecom Huế gồm những địa điểm nào?
Tính đến thời điểm nghiên cứu, FPT Telecom Huế có trụ sở chính tại số 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, TP Huế (đại diện pháp luật: Nguyễn Mậu Nhật Khánh) cùng 4 điểm giao dịch: Phòng giao dịch Nam Sông Hương (72 Phạm Văn Đồng, Vỹ Dạ, TP Huế), Phòng giao dịch Bắc Sông Hương (09 Nguyễn Trãi, Tây Lộc, TP Huế), Phòng giao dịch Phú Lộc (33 Lý Thánh Tông, Phú Lộc) và Phòng giao dịch Quảng Điền (29 Nguyễn Kim Thành, Quảng Điền).

4. Dữ liệu nghiên cứu của khóa luận được thu thập trong các khoảng thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp về tổ chức lao động, tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh của công ty được thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023. Dữ liệu sơ cấp được tác giả trực tiếp điều tra khảo sát khách hàng tại thành phố Huế từ ngày 18/11/2024 đến ngày 09/03/2025.

5. Những chỉ tiêu thống kê cụ thể nào của Viettel và VNPT trong năm 2024 được tác giả trích dẫn làm bài học kinh nghiệm?
Năm 2024, Viettel đạt doanh thu hợp nhất 190,4 nghìn tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 51,6 nghìn tỷ đồng, sở hữu hơn 6.500 trạm phát sóng 5G và 4,5 triệu thuê bao 5G, tài trợ xã hội hơn 530 tỷ đồng. VNPT đạt doanh thu toàn tập đoàn 58.540 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 6.086 tỷ đồng, tập trung số hóa toàn diện quy trình và mở rộng mạng lưới bán hàng lưu động "đi từng ngõ, gõ từng nhà".

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Nam Sang đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế. Thông qua khảo sát thực nghiệm 150 khách hàng và mô hình hồi quy tuyến tính bội, đề tài chứng minh Uy tín thương hiệu ($\beta = 0,297$) và Chất lượng dịch vụ ($\beta = 0,295$) là hai nhân tố có tác động chi phối lớn nhất đến năng lực cạnh tranh, trong khi Giá cả có hệ số tác động thấp nhất ($\beta = 0,175$). Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất cung cấp cơ sở khoa học giúp đơn vị tối ưu hóa chiến lược kinh doanh, củng cố vị thế thị phần và phát triển bền vững trên thị trường viễn thông Thừa Thiên Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1. Khái niệm về cạnh tranh Khái niệm về cạnh tranh là một phạm trù đa diện và phức tạp, xuất hiện trong nhiều lĩnh vực của đời sống, từ kinh tế, sinh học đến xã hội học. Ở bản chất, cạnh tranh thể hiện sự ganh đua, nỗ lực của các chủ thể để đạt được mục tiêu, lợi ích hoặc vị thế nhất định trong một môi trường giới hạn hoặc có sự khan hiếm.

Trong lĩnh vực kinh tế, Smith (2002) đã đặt nền móng cho sự hiểu biết về cạnh tranh thông qua khái niệm “bàn tay vô hình”. Theo Smith, cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự thịnh vượng của thị trường tự do. Khi các cá nhân và doanh nghiệp tự do theo đuổi lợi ích cá nhân trong một môi trường cạnh tranh, vô hình trung họ đóng góp vào lợi ích chung của xã hội. Cạnh tranh giúp tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, thúc đẩy sự đổi mới và mang lại giá cả hợp lý hơn cho người tiêu dùng.

Trong lĩnh vực quản trị chiến lược, Michael Porter (1985) đã phát triển khuôn khổ phân tích lực lượng cạnh tranh để giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về môi trường cạnh tranh trong ngành. Theo Porter, cạnh tranh trong một ngành không chỉ đến từ các đối thủ trực tiếp mà còn từ nhiều yếu tố khác như nguy cơ từ các đối thủ mới, sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng, cũng như sự đe dọa của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế. Phân tích các lực lượng này giúp doanh nghiệp định vị mình một cách chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Hayek (1945), một nhà kinh tế học thuộc trường phái Áo, nhìn nhận cạnh tranh như một quá trình khám phá.

Trong quan điểm của Hayek, thị trường cạnh tranh không chỉ đơn thuần là nơi các doanh nghiệp đấu đá lẫn nhau về giá cả. Thay vào đó, cạnh tranh là một cơ chế quan trọng để khám phá thông tin phân tán trong xã hội. Thông qua quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp thử nghiệm các phương pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới, từ đó tìm ra những giải pháp hiệu quả hơn và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tốt hơn. SVTH: Nguyễn Nam Sang 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Cuối cùng, Schumpeter (1942) giới thiệu khái niệm “phá hủy sáng tạo” để mô tả động lực cạnh tranh trong chủ nghĩa tư bản.

Theo Schumpeter, cạnh tranh không chỉ giới hạn trong việc cải tiến sản phẩm hiện có mà còn bao gồm việc tạo ra những sản phẩm, quy trình và mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, làm lu mờ và thay thế những cái cũ. Khái niệm về phá hủy sáng tạo trong tiến hóa kinh tế nhấn mạnh rằng cạnh tranh thông qua đổi mới là động lực chính cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế dài hạn, mặc dù quá trình này có thể gây ra những xáo trộn và biến động trong ngắn hạn. Tóm lại, khái niệm cạnh tranh rất đa dạng và phong phú, tùy thuộc vào lĩnh vực và góc độ tiếp cận. Từ góc độ kinh tế, cạnh tranh thúc đẩy hiệu quả và đổi mới.

Trong quản trị, nó là yếu tố then chốt để xây dựng lợi thế. Dù có nhiều cách diễn giải khác nhau, cạnh tranh luôn mang ý nghĩa về sự nỗ lực, ganh đua để đạt được mục tiêu trong một môi trường có giới hạn, và nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và tiến bộ của nhiều hệ thống khác nhau. Vai trò của cạnh tranh Ở cấp độ doanh nghiệp, sự hiện diện của cạnh tranh tạo áp lực, buộc các công ty phải liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và quy trình hoạt động. Để giữ vững vị thế và tăng trưởng, các doanh nghiệp phải nỗ lực mang đến giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối thủ.

Hệ quả là, thị trường chứng kiến sự đa dạng hóa sản phẩm, sự tối ưu hóa chi phí sản xuất, sự cải thiện không ngừng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Các học giả như Michael Porter (1985) đã làm rõ tầm quan trọng của việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, thông qua việc tạo sự khác biệt hoặc dẫn đầu về chi phí. Các doanh nghiệp không được phép trì trệ; họ phải liên tục sáng tạo, tìm kiếm những phương thức mới để tạo ra sự khác biệt và đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của thị trường. Ở cấp độ vĩ mô, cạnh tranh là nhân tố chủ chốt thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.

Khi các doanh nghiệp so kè với nhau, họ thường có xu hướng đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D), tiên phong ứng dụng công nghệ mới và nâng cao năng suất lao động. Quá trình này tạo ra một chu trình tích cực, trong đó sự đổi mới khơi nguồn cho tăng trưởng, và tăng trưởng tái tạo điều kiện cho những đổi mới tiếp theo. Schumpeter (1942) đã ví cạnh tranh như một quá trình “phá hủy sáng tạo” không SVTH: Nguyễn Nam Sang 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc ngừng, nơi các công nghệ, sản phẩm và mô hình kinh doanh mới liên tục trỗi dậy, thay thế những cái cũ, qua đó thúc đẩy sự tiến bộ của xã hội. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải luôn luôn mang lại bức tranh màu hồng.

Cạnh tranh không lành mạnh, như độc quyền, các thỏa thuận ngầm về giá, hoặc những hành vi cạnh tranh không công bằng, có thể gây tổn hại lớn đến thị trường và người tiêu dùng. Vì vậy, vai trò của các cơ quan quản lý cạnh tranh là vô cùng quan trọng trong việc đảm bảo một môi trường cạnh tranh công bằng, minh bạch. Các cơ quan này có trách nhiệm theo dõi sát sao thị trường, ngăn chặn các hành vi phản cạnh tranh và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người tiêu dùng. Mặt khác, cạnh tranh cũng mang đến những thách thức đáng kể cho các doanh nghiệp.

Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, các công ty phải đối mặt với áp lực thường trực để giảm chi phí, gia tăng hiệu quả và thích ứng một cách linh hoạt với những biến động mau lẹ của thị trường. Các doanh nghiệp yếu kém về năng lực cạnh tranh có thể bị loại bỏ. Cạnh tranh, xét cho cùng, vừa là động lực phát triển, vừa là áp lực sàng lọc, đảm bảo rằng chỉ những doanh nghiệp thực sự hiệu quả mới có thể tồn tại và đóng góp vào sự thịnh vượng chung. Smith (2002), với khái niệm “bàn tay vô hình”, đã cho thấy rằng trong một thị trường cạnh tranh, việc các cá nhân theo đuổi lợi ích riêng lại có thể dẫn đến lợi ích chung cho toàn xã hội.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa diện, được quan tâm rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, từ kinh tế học, quản trị kinh doanh đến chính sách công. Không có một định nghĩa duy nhất và thống nhất cho khái niệm này, nhưng nhìn chung, năng lực cạnh tranh thể hiện khả năng của một thực thể (doanh nghiệp, ngành, quốc gia) trong việc tạo ra giá trị gia tăng, duy trì và mở rộng thị phần, đạt được lợi nhuận và phát triển bền vững. Theo Michael Porter trong cuốn Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên việc xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược khác biệt hóa hoặc tối ưu hóa chi phí. Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ có giá SVTH: Nguyễn Nam Sang 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc trị cao hơn hoặc chi phí thấp hơn so với đối thủ, từ đó tạo ra lợi thế so sánh trên thị trường”.

Tác giả nhấn mạnh rằng yếu tố quan trọng trong năng lực cạnh tranh không chỉ là chất lượng sản phẩm, giá cả mà còn bao gồm thương hiệu, chiến lược tiếp thị, khả năng đổi mới và sự linh hoạt trong thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo nghiên cứu của Trần Thị Vân Hoa (2018) trong “Kinh tế Việt Nam: Hội nhập và Phát triển” cho rằng: “NLCT là sự kết hợp giữa năng lực nội tại và điều kiện ngoại cảnh nhằm thích nghi và phát triển vượt trội”. Ngoài ra, Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) trong Báo cáo Năng lực Cạnh tranh Toàn cầu (2020) định nghĩa chính xác hơn: “NLCT là tập hợp các thể chế, chính sách và yếu tố quyết định mức năng suất kinh tế, từ đó xác định mức độ thịnh vượng mà một quốc gia có thể đạt được”. Khái niệm này đòi hỏi sự đo lường cụ thể qua các chỉ số như năng suất lao động, mức độ đổi mới, và chất lượng thể chế.

Tóm lại, năng lực cạnh tranh là một khái niệm rộng, không chỉ giới hạn trong phạm vi doanh nghiệp mà còn mang ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của cả nền kinh tế. Từ các nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể thấy rằng năng lực cạnh tranh không đơn thuần dựa vào chi phí thấp hay tài nguyên sẵn có, mà quan trọng hơn là khả năng đổi mới, nâng cao hiệu suất và tối ưu hóa mô hình kinh doanh. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh Cấp độ quốc gia: Ở cấp độ quốc gia, năng lực cạnh tranh không chỉ đơn thuần là tổng hợp của các doanh nghiệp mà còn bao gồm khả năng của một quốc gia trong việc tạo ra môi trường thuận lợi cho tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống của người dân. Mô hình “Kim cương cạnh tranh” (Diamond Model) của Porter (1990) là một công cụ hữu ích để phân tích cấp độ này.

Theo mô hình, năng lực cạnh tranh quốc gia dựa trên bốn yếu tố chính: Điều kiện đầu vào sẵn có (như tài nguyên thiên nhiên, lao động có tay nghề) - điều kiện về nhu cầu (thị trường nội địa mạnh) - ngành công nghiệp hỗ trợ (hệ sinh thái doanh nghiệp liên kết) - chiến lược, cấu trúc, cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước. Ngoài ra, cơ hội và Chính phủ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các chính sách kinh tế, giáo dục và cơ sở hạ tầng để thúc đẩy cạnh tranh, có tác động gián tiếp đến bốn yếu tố chính. SVTH: Nguyễn Nam Sang 13 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.