Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho CTCP Tập đoàn Merap

Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Merap: Giải pháp và chiến lược giúp Merap bứt phá, khẳng định vị thế trên thị trường dược phẩm.

• Tác giả: Lê Thành
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Quốc Việt
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Merap
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Đánh giá tổng quan về năng lực cạnh tranh Tập đoàn Merap

Trong bối cảnh ngành dược Việt Nam hội nhập sâu rộng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Merap trở thành yếu tố sống còn. Được thành lập từ năm 1999 với 100% vốn tư nhân, Tập đoàn Merap đã khẳng định vị thế là một thương hiệu nội địa vững mạnh, đặc biệt thành công với các sản phẩm chủ lực như Nước biển sâu Xisat và thuốc nhỏ mắt Osla. Với doanh thu hàng trăm tỷ đồng mỗi năm và hệ thống nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO, Merap sở hữu nền tảng vững chắc. Tuy nhiên, để duy trì đà tăng trưởng và đối mặt với áp lực từ các đối thủ trong và ngoài nước, việc phân tích và cải thiện liên tục năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ cấp thiết. Năng lực này không chỉ thể hiện qua doanh số hay thị phần, mà còn là sự kết hợp của nhiều yếu tố nội tại như sức mạnh tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ và uy tín thương hiệu. Bài viết này sẽ phân tích sâu thực trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm giúp Merap không chỉ tồn tại mà còn bứt phá trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.1. Vị thế của Merap trên bản đồ ngành dược phẩm Việt Nam

Trải qua hơn 16 năm phát triển, Tập đoàn Merap đã từ một đơn vị phân phối nhỏ vươn lên thành một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm có quy mô lớn. Công ty sở hữu một nhà máy hiện đại tại Hưng Yên, đạt các tiêu chuẩn quốc tế như GMP (Thực hành tốt sản xuất), GLP (Thực hành tốt kiểm nghiệm), và GSP (Thực hành tốt bảo quản). Sự thành công của các sản phẩm như Xisat và Osla đã giúp Merap chiếm lĩnh thị phần quan trọng trong các phân khúc tương ứng, tạo ra nguồn doanh thu ổn định lên đến hơn 300 tỷ đồng mỗi năm (theo số liệu giai đoạn 2013-2014). Với hệ thống gồm 4 công ty thành viên tại các khu vực trọng điểm, Merap đã xây dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp. Đây là những nền tảng quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh ban đầu cho doanh nghiệp trên thị trường nội địa.

1.2. Các yếu tố cốt lõi hình thành năng lực cạnh tranh Merap

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành từ nhiều yếu tố nội tại và ngoại cảnh. Đối với Tập đoàn Merap, các yếu tố này bao gồm: Năng lực tài chính thể hiện qua cơ cấu vốn khỏe mạnh, khả năng tự chủ tài chính cao sau khi đã thanh toán gần hết các khoản vay đầu tư. Chất lượng nguồn nhân lực với đội ngũ trẻ, năng động chiếm trên 63% tổng số lao động. Khoa học công nghệ là điểm sáng với nhà máy sản xuất hiện đại và dây chuyền tiên tiến. Cuối cùng là danh tiếng và uy tín thương hiệu, được xây dựng qua nhiều năm với các sản phẩm chất lượng. Theo Michael E. Porter, việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục, từ đó hoạch định chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh một cách hiệu quả.

II. Phân tích thách thức ảnh hưởng năng lực cạnh tranh Merap

Mặc dù sở hữu nhiều lợi thế, Tập đoàn Merap vẫn đối mặt với không ít thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự chững lại của doanh thu trong hai năm gần đây là một dấu hiệu cảnh báo. Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các doanh nghiệp dược phẩm lớn trong nước và các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm vượt trội. Hơn nữa, những thay đổi trong chính sách đấu thầu thuốc vào bệnh viện cũng tạo ra rào cản, ảnh hưởng đến kênh phân phối truyền thống của công ty. Về mặt nội tại, sự phụ thuộc vào một vài sản phẩm chủ lực như Xisat và Osla tiềm ẩn rủi ro khi thị trường thay đổi hoặc xuất hiện sản phẩm thay thế ưu việt hơn. Việc thiếu vắng các sản phẩm mới có tính đột phá cho thấy hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) chưa thực sự hiệu quả. Những thách thức này đòi hỏi ban lãnh đạo Merap phải có cái nhìn toàn diện và những quyết sách chiến lược kịp thời.

2.1. Hạn chế từ yếu tố nội tại và nguồn nhân lực chuyên môn

Một trong những điểm yếu lớn nhất của Tập đoàn Merap nằm ở chất lượng nguồn nhân lực. Theo tài liệu nghiên cứu, toàn công ty chỉ có 25 người trình độ trên đại học và 45 dược sĩ đại học trong tổng số 726 nhân sự. Tỷ lệ này là khá thấp so với yêu cầu của một doanh nghiệp dược phẩm muốn đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (R&D). Sự thiếu hụt nhân sự chuyên môn cao trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo sản phẩm mới, cải tiến công nghệ và áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại. Bên cạnh đó, dù tình hình tài chính ổn định, việc lợi nhuận sau thuế có xu hướng giảm cho thấy chi phí hoạt động chưa được tối ưu. Chính sách đào tạo và thu hút nhân tài chưa được quan tâm đúng mức cũng là một rào cản lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

2.2. Áp lực từ môi trường vi mô và các đối thủ cạnh tranh

Môi trường vi mô, theo mô hình 5 áp lực của Michael E. Porter, đang tạo ra sức ép đáng kể lên Tập đoàn Merap. Đối thủ cạnh tranh trong ngành dược ngày càng đông đảo, từ các ông lớn trong nước như Dược Hậu Giang đến các công ty chuyên về marketing như Dược phẩm Ecogreen. Áp lực từ sản phẩm thay thế cũng rất lớn, đặc biệt trong các phân khúc phổ thông. Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn và yêu cầu cao hơn về chất lượng và giá cả. Thêm vào đó, sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn mới, đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài sau khi các hiệp định thương mại có hiệu lực, sẽ làm gia tăng cường độ cạnh tranh. Những áp lực này buộc Merap phải liên tục đổi mới nếu không muốn bị mất thị phần và suy giảm năng lực cạnh tranh.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ R D

Để vượt qua thách thức và tạo lợi thế bền vững, một trong những giải pháp trọng tâm là nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Merap thông qua đầu tư vào công nghệ và nghiên cứu và phát triển (R&D). Sở hữu nhà máy GMP-WHO là một lợi thế lớn, nhưng việc duy trì và nâng cấp liên tục công nghệ sản xuất là điều bắt buộc. Công nghệ hiện đại không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí, đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng đều mà còn là nền tảng để phát triển các dạng bào chế mới, phức tạp hơn. Song song đó, việc xây dựng một bộ phận R&D mạnh, có khả năng nghiên cứu thị trường, phát hiện các thị trường ngách và tạo ra những sản phẩm độc đáo là chìa khóa để Merap thoát khỏi sự phụ thuộc vào các sản phẩm cũ. Bài học từ Dược phẩm Hoa Linh cho thấy một chiến lược R&D thông minh có thể tạo ra sự đột phá ngoạn mục, ngay cả khi không có ngân sách marketing khổng lồ.

3.1. Đầu tư nâng cấp công nghệ sản xuất theo chuẩn GMP WHO

Nền tảng công nghệ là xương sống của một doanh nghiệp sản xuất dược phẩm. Tập đoàn Merap đã có bước đi đúng đắn khi đầu tư nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO. Tuy nhiên, để gia tăng lợi thế cạnh tranh, công ty cần tiếp tục đầu tư vào các dây chuyền sản xuất tự động hóa cao hơn, các hệ thống kiểm nghiệm chất lượng (QC) tiên tiến. Việc này giúp giảm sai sót do con người, tăng năng suất và hạ giá thành sản phẩm. Đồng thời, việc nắm bắt và ứng dụng các công nghệ bào chế mới như viên nén giải phóng có kiểm soát, viên nang mềm (softgel) hay các sản phẩm công nghệ sinh học sẽ mở ra cơ hội phát triển các dòng sản phẩm có giá trị gia tăng cao, đáp ứng nhu cầu điều trị ngày càng phức tạp của thị trường.

3.2. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển R D sản phẩm mới

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) là động cơ tăng trưởng dài hạn. Hiện tại, danh mục sản phẩm của Merap còn khá hạn chế. Doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược R&D bài bản, bắt đầu từ việc nghiên cứu xu hướng thị trường, phân tích các khoảng trống sản phẩm mà đối thủ chưa khai thác. Cần tập trung vào các thị trường ngách tiềm năng, nơi có mức độ cạnh tranh thấp hơn nhưng biên lợi nhuận cao. Việc thành lập một đội ngũ R&D chuyên trách, quy tụ các dược sĩ và chuyên gia có trình độ cao, kết hợp với việc hợp tác với các viện nghiên cứu, trường đại học là hướng đi cần thiết. Mục tiêu không chỉ là tạo ra sản phẩm mới mà còn là cải tiến liên tục các sản phẩm hiện có để nâng cao năng lực cạnh tranh.

IV. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh qua thương hiệu mạnh

Bên cạnh công nghệ và sản phẩm, thương hiệu và hệ thống phân phối là hai trụ cột không thể thiếu để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Merap. Trong một thị trường mà thông tin và sản phẩm ngày càng bão hòa, một thương hiệu mạnh sẽ tạo ra sự tin tưởng và lòng trung thành từ khách hàng. Merap cần xây dựng một chiến lược marketing và truyền thông chuyên nghiệp, đồng bộ, không chỉ tập trung vào quảng cáo sản phẩm mà còn xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp uy tín, có trách nhiệm với cộng đồng. Bài học từ Dược phẩm Ecogreen cho thấy sức mạnh của marketing bài bản có thể nhanh chóng đưa một thương hiệu mới trở thành người dẫn đầu phân khúc. Đồng thời, việc tối ưu hóa và mở rộng hệ thống phân phối, kết hợp giữa kênh truyền thống (nhà thuốc, bệnh viện) và các kênh hiện đại (chuỗi nhà thuốc, thương mại điện tử) sẽ giúp sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng hiệu quả hơn.

4.1. Xây dựng chiến lược thương hiệu và marketing chuyên nghiệp

Để xây dựng một thương hiệu mạnh, Tập đoàn Merap cần một chiến lược marketing tổng thể. Điều này bao gồm việc xác định rõ định vị thương hiệu, thông điệp cốt lõi và đối tượng khách hàng mục tiêu. Các hoạt động marketing cần được triển khai đồng bộ trên nhiều kênh, từ truyền hình, báo chí đến các nền tảng kỹ thuật số. Kinh nghiệm từ Dược phẩm Ecogreen với các chiến dịch quảng cáo rầm rộ, chuyên nghiệp cho Sâm Alipas là một minh chứng. Merap cần đầu tư xây dựng đội ngũ marketing chuyên nghiệp, có khả năng phân tích dữ liệu thị trường và sáng tạo các chiến dịch hiệu quả. Việc này không chỉ giúp tăng doanh số bán hàng mà còn gia tăng giá trị vô hình của thương hiệu, một yếu tố quan trọng trong năng lực cạnh tranh dài hạn.

4.2. Mở rộng hệ thống phân phối và khai thác thị trường ngách

Hệ thống phân phối là cầu nối đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Merap đã có mạng lưới rộng khắp, nhưng cần liên tục tối ưu hóa để tăng hiệu quả hoạt động. Việc ứng dụng công nghệ vào quản lý chuỗi cung ứng, quản lý đơn hàng sẽ giúp giảm chi phí và tăng tốc độ phục vụ. Bên cạnh đó, thay vì cạnh tranh trực diện ở các thị trường đại trà, việc tìm kiếm và khai thác thị trường ngách là một chiến lược khôn ngoan. Dược phẩm Hoa Linh đã rất thành công khi tiên phong với sản phẩm Dạ Hương, một thị trường mà các công ty lớn khác bỏ qua. Merap cần tận dụng năng lực R&D để tạo ra các sản phẩm độc đáo cho các nhóm đối tượng đặc thù, từ đó xây dựng vị thế độc quyền và nâng cao năng lực cạnh tranh.

V. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp

Việc học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công trong ngành là một cách tiếp cận hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Merap. Các trường hợp của Dược phẩm Ecogreen và Dược phẩm Hoa Linh cung cấp những bài học thực tiễn quý giá. Ecogreen cho thấy tầm quan trọng của việc có một nguồn lực tài chính vững mạnh và chiến lược marketing táo bạo để nhanh chóng chiếm lĩnh phân khúc cao cấp. Họ không tự sản xuất mà tập trung vào thế mạnh phân phối và xây dựng thương hiệu. Ngược lại, Hoa Linh, một công ty không có tiềm lực tài chính hùng hậu, đã chọn con đường đi vào thị trường ngách bằng những sản phẩm R&D độc đáo. Họ chứng minh rằng sự sáng tạo và nhạy bén với thị trường có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đột phá. Mỗi mô hình đều có ưu nhược điểm riêng, và Merap có thể chắt lọc những điểm phù hợp nhất với nguồn lực và định hướng của mình.

5.1. Bài học từ Dược phẩm Ecogreen Sức mạnh của Marketing

Công ty Cổ phần Dược phẩm Ecogreen là một ví dụ điển hình về thành công dựa trên marketing và phân phối. Dù là một công ty non trẻ, Ecogreen đã nhanh chóng xác lập vị thế dẫn đầu ở phân khúc cao cấp với các sản phẩm như Sâm ALIPAS và Sâm ANGELA. Bí quyết của họ là xây dựng một đội ngũ marketing chuyên nghiệp, triển khai các chiến dịch quảng cáo rầm rộ, bài bản trên các kênh truyền thông lớn vào khung giờ vàng. Họ tập trung xây dựng hình ảnh sản phẩm ngoại nhập, chất lượng cao, đánh trúng tâm lý người tiêu dùng. Bài học cho Tập đoàn Merap là cần đầu tư mạnh mẽ và chuyên nghiệp hơn cho hoạt động marketing để xây dựng thương hiệu và tạo ra nhu cầu cho sản phẩm.

5.2. Bài học từ Dược phẩm Hoa Linh Đột phá nhờ thị trường ngách

Dược phẩm Hoa Linh đã chứng minh rằng nghiên cứu và phát triển (R&D) và sự nhạy bén trong việc khai phá thị trường ngách có thể tạo nên thành công lớn. Khi hầu hết các công ty dược tập trung vào tân dược, Hoa Linh đã táo bạo tung ra sản phẩm dung dịch vệ sinh phụ nữ Dạ Hương. Đây là một bước đi đột phá, tạo ra một thị trường hoàn toàn mới và giúp Dạ Hương giữ vững vị trí dẫn đầu trong nhiều năm. Chiến lược này cho thấy, thay vì đối đầu trực tiếp với các đối thủ mạnh, việc tìm ra một lối đi riêng, đáp ứng một nhu cầu chưa được thỏa mãn của thị trường là con đường hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh. Merap cần học hỏi tư duy sáng tạo này để phát triển các dòng sản phẩm độc đáo của riêng mình.

VI. Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh Merap

Để đảm bảo sự phát triển bền vững, định hướng chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Merap cần tập trung vào việc tích hợp đồng bộ các giải pháp. Đó là sự kết hợp hài hòa giữa việc củng cố nền tảng nội lực và chủ động thích ứng với môi trường bên ngoài. Merap cần xây dựng một lộ trình rõ ràng, trong đó ưu tiên đầu tư cho R&D để đa dạng hóa danh mục sản phẩm, đồng thời cải tổ hoạt động marketing để xây dựng thương hiệu mạnh. Bên cạnh đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phải được xem là nhiệm vụ trọng tâm, là nền tảng cho mọi sự đổi mới. Tầm nhìn dài hạn của Merap không chỉ là giữ vững thị phần trong nước mà còn hướng tới mục tiêu xuất khẩu, đưa các sản phẩm thương hiệu Việt ra thị trường khu vực. Việc thực thi nhất quán và quyết liệt các giải pháp này sẽ là chìa khóa giúp Merap tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt và thành công.

6.1. Tích hợp các giải pháp toàn diện để tạo lợi thế bền vững

Một giải pháp đơn lẻ sẽ không đủ để tạo ra sự đột phá. Tập đoàn Merap cần một chiến lược tổng thể, kết hợp sức mạnh từ nhiều khía cạnh. Nâng cấp công nghệ phải đi đôi với đào tạo nguồn nhân lực để vận hành hiệu quả. Phát triển sản phẩm mới phải được hỗ trợ bởi một chiến lược marketing đủ mạnh để đưa sản phẩm ra thị trường. Sức mạnh tài chính cần được sử dụng một cách khôn ngoan để đầu tư vào các lĩnh vực có khả năng tạo ra giá trị gia tăng cao nhất. Sự tích hợp này tạo ra một vòng tròn phát triển cộng hưởng, giúp doanh nghiệp không chỉ mạnh ở một vài điểm mà là mạnh một cách toàn diện, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững mà đối thủ khó có thể sao chép.

6.2. Hướng tới mục tiêu trở thành thương hiệu dược phẩm hàng đầu

Mục tiêu cuối cùng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh là đưa Tập đoàn Merap trở thành một trong những thương hiệu dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam và vươn ra khu vực. Để đạt được điều này, công ty cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp đổi mới, sáng tạo và không ngừng học hỏi. Ban lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược, quyết đoán trong việc đầu tư cho tương lai. Với nền tảng vững chắc về cơ sở vật chất và kinh nghiệm thị trường, cùng với việc thực hiện thành công các giải pháp đề ra, Merap hoàn toàn có khả năng bứt phá, không chỉ gia tăng doanh thu và lợi nhuận mà còn xây dựng được một thương hiệu uy tín, được người tiêu dùng và giới chuyên môn tin cậy.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt khi các rào cản thuế quan dần được gỡ bỏ theo cam kết của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Mức chi tiêu thuốc bình quân đầu người tại Việt Nam liên tục gia tăng, mở ra tiềm năng tăng trưởng doanh thu hàng tỷ USD cho toàn ngành. Tuy nhiên, phần lớn thị phần thuốc đặc trị và phân khúc cao cấp vẫn nằm trong tay các tập đoàn đa quốc gia, đặt các doanh nghiệp nội địa trước áp lực sống còn về nâng cao năng lực cạnh tranh.

Công ty Cổ phần Tập đoàn MERAP là doanh nghiệp dược phẩm tư nhân tiêu biểu, trải qua 16 năm xây dựng và phát triển với số vốn điều lệ đạt 160 tỷ đồng. Doanh nghiệp đã xác lập được chỗ đứng vững chắc trên thị trường thông qua các dòng sản phẩm dẫn đầu như Thuốc nhỏ mắt Osla và Nước biển sâu Xisat, đưa tổng doanh thu thường niên vượt mốc 300 tỷ đồng. Mặc dù sở hữu hệ thống nhà máy sản xuất hiện đại cùng mạng lưới phân phối rộng khắp tại các trung tâm kinh tế lớn, tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty trong giai đoạn 2013 - 2014 có dấu hiệu chững lại, đồng thời lợi nhuận sau thuế sụt giảm do áp lực gia tăng từ các đối thủ trong và ngoài nước.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là MERAP cần xác định rõ những điểm nghẽn nội tại trong mô hình quản trị, chất lượng nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) và chiến lược tiếp thị để xây dựng lộ trình bứt phá. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của MERAP trong giai đoạn 2010 - 2014, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa năng lực cạnh tranh đến năm 2018. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp bộ chỉ số đo lường toàn diện giúp doanh nghiệp tái định vị thương hiệu, nâng tỷ suất sinh lời và mở rộng thị phần bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược và lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, trọng tâm là Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (gồm áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng) kết hợp lý thuyết chuỗi giá trị. Đồng thời, luận văn kế thừa các quan điểm kinh tế học về cạnh tranh của Karl Marx và Paul Samuelson, cùng khung phân tích năng lực cạnh tranh doanh nghiệp của Fred R. David, Van Duren và Martin Westgren.

Hệ thống lý thuyết được xây dựng dựa trên 4 khái niệm trung tâm:

1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng khai thác, huy động và tối ưu hóa các nguồn lực hữu hạn (nhân lực, tài chính, công nghệ) nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng và giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ.
2. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần: Tỷ lệ phần trăm doanh số của doanh nghiệp so với tổng quy mô thị trường hoặc phân khúc phục vụ, phản ánh vị thế và sức mạnh thương hiệu qua từng thời kỳ.
3. Hiệu quả kinh doanh: Mối tương quan giữa chi phí đầu vào và kết quả đầu ra, được đo lường thông qua các chỉ số tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và tỷ trọng chi phí hoạt động.
4. Khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tạo lập những đặc tính độc đáo, tiện ích vượt trội cho sản phẩm nhằm gia tăng sự thỏa mãn và mức độ trung thành của khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2010 - 2014. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo nhân sự, dữ liệu sản xuất nội bộ của MERAP và các báo cáo phân tích ngành dược của tổ chức Business Monitor International (BMI). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi với cỡ mẫu 150 cán bộ công nhân viên và đối tác phân phối, áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo các khối phòng ban (R&D, sản xuất, kinh doanh, hành chính).

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo bao gồm:

• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Phân rã các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (tài chính, công nghệ, nhân lực, marketing) để đánh giá chi tiết, sau đó tổng hợp thành bức tranh toàn cảnh về sức mạnh nội tại của doanh nghiệp.
• Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng các bảng biểu, biểu đồ cơ cấu và đại lượng thống kê để lượng hóa biến động doanh thu, cơ cấu tài sản, nguồn vốn và tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn.
• Phương pháp logic và lịch sử: Theo dõi quá trình vận động và phát triển của doanh nghiệp qua từng cột mốc lịch sử từ năm 1999 đến năm 2014, từ đó vạch ra các quy luật và xu thế phát triển phù hợp với bối cảnh kinh tế mới.

Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất định hướng thực hành của đề tài, đòi hỏi các kết luận phải bắt nguồn từ bằng chứng định lượng chính xác, bảo đảm tính khách quan và có khả năng ứng dụng trực tiếp vào công tác quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn MERAP giai đoạn 2010 - 2014 ghi nhận những kết quả nổi bật sau:

• Cơ cấu tài chính an toàn nhưng biên lợi nhuận thu hẹp: Tổng tài sản của MERAP đạt 291,988 tỷ đồng, trong đó vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng áp đảo 72,56% (tương đương 212,532 tỷ đồng), nợ phải trả ở mức thấp với 27,44% (79,456 tỷ đồng). Tài sản cố định chiếm 60,43% (176,965 tỷ đồng), phản ánh năng lực tự chủ tài chính vững chắc và khả năng trả nợ tốt sau 5 năm hoàn vốn vay đầu tư nhà máy. Tuy nhiên, trong khi doanh thu năm 2013 đạt 315 tỷ đồng và năm 2014 duy trì mức trên 300 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế năm 2014 lại suy giảm rõ rệt so với mức 52 tỷ đồng của năm 2013 do giá vốn hàng bán và chi phí vận hành tăng cao.
• Nền tảng hạ tầng công nghệ đạt chuẩn quốc tế: Năm 2011, MERAP khánh thành nhà máy sản xuất thuốc tân dược đạt tiêu chuẩn GMP-WHO tại Văn Giang, Hưng Yên. Đến năm 2012, công ty tiếp tục hoàn thiện 2 dây chuyền sản xuất thuốc viên và SoftGelatine đạt chuẩn GMP, hệ thống kiểm nghiệm đạt chuẩn GLP và kho bảo quản thuốc đạt chuẩn GSP. Đến đầu năm 2015, danh mục sản xuất của công ty đã mở rộng lên 12 sản phẩm thuộc 4 dạng bào chế chính: thuốc nước, thuốc ống uống, thuốc cốm bột và thuốc viên.
• Nguồn nhân lực trẻ nhưng thiếu hụt chuyên gia đầu ngành: Tổng số lao động của MERAP tính đến ngày 31/01/2015 là 726 người. Lực lượng lao động trẻ từ 18 đến 35 tuổi chiếm 63,22% (459 người), mang lại sự năng động và khả năng thích ứng công nghệ nhanh chóng. Tuy nhiên, trình độ chuyên môn cao còn rất mỏng: lao động có trình độ trên đại học chỉ chiếm 3,44% (25 người, trong đó chỉ có 14 cán bộ chuyên khoa y dược), số lượng dược sĩ đại học chỉ có 45 người (chiếm 6,19%), trong khi lao động trung cấp - sơ cấp chiếm tới 41,04% (298 người) và lao động phổ thông chiếm 24,24% (176 người).

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn dữ liệu cơ cấu vốn qua biểu đồ hình tròn và phân tích bảng số liệu lao động, có thể thấy rõ mô hình tăng trưởng của MERAP trong giai đoạn khảo sát chủ yếu dựa trên mở rộng quy mô tài sản cố định và mạng lưới bán hàng. Mặc dù việc sở hữu 4 công ty thành viên tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai giúp công ty bao phủ thị trường bán lẻ, nhưng hệ thống phân phối này đang chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu ngoại nhập và các doanh nghiệp trong nước.

So sánh với các trường hợp thành công trong ngành dược Việt Nam:

• Công ty Cổ phần Dược phẩm Ecogreen: Thành công vượt bậc nhờ chiến lược tập trung vào phân khúc cao cấp (Alipas, Angela) kết hợp ngân sách tiếp thị quy mô lớn vào khung giờ vàng truyền hình, tạo độ phủ thương hiệu tức thì.
• Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Linh: Tận dụng năng lực R&D hóa dược để thống lĩnh thị trường ngách với sản phẩm Dạ Hương và Greelux, đạt tỷ suất lợi nhuận vượt trội trên chi phí đầu tư.

Đối chiếu với MERAP, việc doanh thu chững lại và lợi nhuận giảm sút trong năm 2014 xuất phát từ việc công ty chưa ra mắt thêm các sản phẩm mang tính đột phá, hoạt động R&D chưa được phân bổ ngân sách tương xứng và tỷ lệ dược sĩ đại học chỉ 6,19% là quá thấp để dẫn dắt các dự án phát triển công thức thuốc mới. Bên cạnh đó, các thay đổi trong quy chế đấu thầu thuốc bệnh viện và chi phí nhập khẩu nguyên liệu dược liệu biến động theo tỷ giá USD đã tác động trực tiếp đến giá vốn hàng bán của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm củng cố vị thế dẫn đầu và bứt phá thị phần trong giai đoạn 2015 - 2018, Công ty Cổ phần Tập đoàn MERAP cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

1. Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển và đổi mới công nghệ sản phẩm:

   • Hành động: Tái cấu trúc Phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D), nâng ngân sách hoạt động R&D lên mức tối thiểu 5% tổng doanh thu hàng năm. Đẩy mạnh chuyển giao công nghệ dạng bào chế hiện đại, tập trung vào các dòng sản phẩm thế mạnh từ thảo dược và hóa dược ít cạnh tranh.
   • Chỉ tiêu: Đưa ra thị trường ít nhất 3 đến 5 sản phẩm mới mỗi năm, tối ưu hóa công suất hoạt động của dây chuyền thuốc viên và SoftGelatine đạt trên 80% công suất thiết kế vào năm 2018.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc Sản xuất, Phòng R&D phối hợp cùng Khối Đảm bảo Chất lượng.

2. Tái định vị thương hiệu và tối ưu hóa kênh phân phối:

   • Hành động: Xây dựng chiến lược marketing đa kênh tích hợp, kết hợp quảng bá truyền thông đại chúng với marketing số nhằm trẻ hóa hình ảnh thương hiệu Osla và Xisat. Tái cấu trúc mô hình phân phối tại 4 công ty thành viên, siết chặt quản lý chi phí bán hàng và chi phí quảng cáo.
   • Chỉ tiêu: Nâng độ phủ sản phẩm tại các điểm bán lẻ nhà thuốc trên toàn quốc từ 65% lên 85%, kiểm soát tỷ trọng chi phí tiếp thị ở mức 12% - 15% trên tổng doanh thu.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Giám đốc Kinh doanh 4 chi nhánh khu vực.

3. Chuẩn hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chuyên môn cao:

   • Hành động: Xây dựng chương trình tài trợ 50% - 100% học phí cho cán bộ trung cấp học liên thông lên dược sĩ đại học; ban hành chính sách đãi ngộ thu hút các chuyên gia đầu ngành về công nghệ bào chế và quản trị chuỗi cung ứng y dược.
   • Chỉ tiêu: Nâng tỷ lệ dược sĩ trình độ đại học từ 6,19% lên tối thiểu 15% tổng nhân sự vào năm 2018, 100% nhân viên vận hành nhà máy được đào tạo tái cấp chứng chỉ GMP định kỳ hàng năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp cùng Ban Tổng Giám đốc.

4. Tối ưu hóa quản trị tài chính và kiểm soát dòng tiền:

   • Hành động: Ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để kiểm soát giá vốn hàng bán, rút ngắn chu kỳ luân chuyển hàng tồn kho và tối ưu hóa vòng quay vốn lưu động.
   • Chỉ tiêu: Duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 20%, kéo giảm tỷ lệ chi phí vận hành trên doanh thu xuống dưới 18%.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính Kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang giá trị học thuật và thực tiễn phong phú, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp ngành dược: Cung cấp mô hình thực chứng về phân tích cấu trúc tài chính, tổ chức bộ máy sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO và chiến lược phát triển thương hiệu sản phẩm mũi nhọn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
• Chuyên viên phân tích thị trường và tư vấn chiến lược kinh doanh: Tham khảo phương pháp vận dụng ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter và các chỉ số đo lường hiệu quả vận hành doanh nghiệp phân phối đa chi nhánh.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản lý kinh tế / Quản trị kinh doanh: Nguồn tư liệu chuẩn mực phục vụ học tập, nghiên cứu phương pháp luận phân tích thực chứng kết hợp định tính và định lượng trong một đề tài thạc sĩ định hướng thực hành.
• Các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề: Cung cấp góc nhìn thực tế về những rào cản chính sách, áp lực nhập khẩu nguyên liệu và nhu cầu đào tạo nhân lực dược chất lượng cao của khối doanh nghiệp tư nhân.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố cốt lõi nào tạo nên lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn MERAP giai đoạn 2010 - 2014?
Nền tảng cốt lõi của MERAP nằm ở năng lực tự chủ sản xuất với nhà máy đạt chuẩn GMP-WHO tại Hưng Yên, tỷ lệ vốn chủ sở hữu vững mạnh đạt 72,56% và sự thống lĩnh thị trường của hai thương hiệu lớn là Nước biển sâu Xisat và Thuốc nhỏ mắt Osla.

2. Tại sao doanh thu của MERAP đạt trên 300 tỷ đồng nhưng lợi nhuận năm 2014 lại sụt giảm?
Nguyên nhân chủ yếu do chi phí giá vốn hàng bán tăng cao, sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu chịu biến động tỷ giá, chi phí quản lý vận hành mở rộng tại 4 công ty thành viên và áp lực cạnh tranh gia tăng khiến chi phí bán hàng tăng lên trong khi công ty chưa kịp ra mắt các sản phẩm mới có tỷ suất sinh lời cao.

3. Đâu là hạn chế lớn nhất về cơ cấu nhân sự của MERAP được chỉ ra trong nghiên cứu?
Hạn chế lớn nhất là sự thiếu hụt nhân sự chuyên môn sâu về dược học: tỷ lệ dược sĩ đại học chỉ chiếm 6,19% (45 người trên tổng số 726 lao động), cán bộ có trình độ trên đại học chuyên ngành y dược chỉ có 14 người, trong khi khối lao động trung cấp và phổ thông chiếm tới hơn 65%.

4. MERAP có thể học hỏi điều gì từ chiến lược của Ecogreen và Dược phẩm Hoa Linh?
MERAP có thể học tập Ecogreen ở nghệ thuật truyền thông thương hiệu bài bản, nhất quán để nâng tầm giá trị sản phẩm; đồng thời học tập Dược phẩm Hoa Linh ở tư duy nhạy bén phát hiện và làm chủ thị trường ngách thông qua các dòng sản phẩm tiêu dùng nguồn gốc thiên nhiên mang hàm lượng công nghệ cao.

5. Luận văn vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter vào ngành dược như thế nào?
Luận văn phân tích cụ thể áp lực thương lượng từ các nhà cung ứng hoạt chất ngoại nhập, sự đe dọa của các sản phẩm thuốc generic thay thế trên thị trường, rào cản gia nhập từ các tiêu chuẩn kiểm nghiệm khắt khe GLP/GSP và áp lực ép giá từ chính sách đấu thầu thuốc tập trung tại các bệnh viện công lập.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược phẩm trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng hội nhập.
• Phản ánh trung thực bức tranh tài chính lành mạnh với vốn chủ sở hữu chiếm 72,56% (212,532 tỷ đồng) cùng quy mô doanh thu vượt 300 tỷ đồng của Công ty Cổ phần Tập đoàn MERAP.
• Bóc tách chính xác các điểm nghẽn chiến lược về tỷ lệ dược sĩ đại học thấp (6,19%), danh mục sản phẩm mới chậm đổi mới và biên lợi nhuận bị bào mòn bởi chi phí vận hành.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi gắn liền với mục tiêu nâng ngân sách R&D lên 5% doanh thu, mở rộng độ phủ phân phối lên 85% và tối ưu hóa tỷ suất ROE trên 20% đến năm 2018.
• Đề xuất mô hình tham chiếu có giá trị thực tiễn cao cho các doanh nghiệp dược phẩm nội địa trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu để tiếp cận chi tiết hệ thống bảng biểu, ma trận đánh giá và phương pháp luận chuyên sâu áp dụng cho ngành dược phẩm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cở sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần tập đoàn MERAP Chƣơng 4: Định hƣớng và giải pháp nhằm tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần tập đoàn MERAP. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu Năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh là một lĩnh vực học thuật rộng lớn đã đƣợc rất nhiều các học giả uy tín trong và ngoài nƣớc nghiên cứu phân tích và đạt đƣợc nhiều nhiều thành tựu có giá trị sâu sắc. Các giá trị này từ lâu đã đƣợc đƣa vào ứng dụng trong các hoạt động điều hành quản lý sản xuất kinh doanh giúp các đơn vị đạt đƣợc nhiều thành tựu to lớn. Dựa trên các lý thuyết này, có thể phân chia thành hai chủ đề chính, đó là: nâng cao nâng lực cạnh tranh của một vùng, miền, lãnh thổ hay một một quốc gia và nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, luận văn chủ yếu tập trung tìm hiểu và khai thác chủ đề nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, khía cạnh có tính ứng dụng và phù hợp với bản thân tác giả cùng đơn vị mà tác giả đang công tác.

Trên lĩnh vực nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, qua quá trình thực hiện luận văn tác giả nhận thấy đã có nhiều công trình nghiên cứu quan trọng cả trong và ngoài nƣớc có giá trị tham khảo, học hỏi sâu sắc. Các nghiên cứu của nước ngoài: Đây là các công trình nghiên cứu của các hoc giả nƣớc ngoài, những ngƣời đã đi tiên phong trên lĩnh vực nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra tiền đề cơ bản để các nhà nghiên cứu sau này lấy làm cơ sở bám vào đó để tiếp tục phát triển. Có thể kể đến nhƣ sau: - Michael E. New York: Free Press Đây là tác phẩm kinh điển của học giả Michael E.Porter một trong những ngƣời tiên phong nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, nội dung cuốn sách đề cập đến mọi vấn đề của nâng cao năng lực cạnh tranh.

Những khía cạnh mà tác giả đề cập đến đã trở thành giá trị cơ bản cho những nghiên cứu về sau trên lĩnh vực này. 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. New York: Free Press Đây cũng là một tác phẩm kinh điển nữa của Michel E.Porter làm rõ hơn về nâng cao năng lực cạnh tranh và những cách thức để doanh nghiệp đạt đƣợc điều đó. Khái luận về quản trị chiến lược.

Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. Trong cuốn sách này, tác giả phân tích sâu sắc vấn đề quản trị trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây là các tác phẩm quốc tế, nhìn chung đã khái quát hóa đƣợc toàn bộ cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu, với môi trƣờng kinh tế thế giới lấy trọng tâm là nền kinh tế thị trƣờng ở phƣơng Tây. Các nghiên cứu trong nước Các công trình trong nƣớc có tính kế thừa những giá trị nghiên cứu cơ bản của các học giả thế giới, trên cơ sở đó bổ sung và kiện toàn thêm lý thuyết để có tính ứng dụng thực tiễn cao hơn, phù hợp hơn với từng đơn vị và với nền kinh tế Việt Nam.

Có thể kể đến nhƣ sau: - PGS.TS Ngô Kim Thanh, 2013. Giáo trình quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân Giáo trình hệ thống hóa đầy đủ lý thuyết về quản trị chiến lƣợc kinh doanh, hƣớng dẫn bài bản chi tiết cách thức xây dựng chiến lƣợc để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005.

Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội. Công trình nghiên cứu đề cập một cách tổng quan đến mối tƣơng quan của kinh tế Việt Nam đối với nền kinh tế thế giới, chỉ rõ những khác biệt tồn tại. Trên cơ sở đó, hoạch định những hƣớng phát triển cần thiết để các doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh đƣợc với các doanh nghiệp thế giới trong thời kỳ hội nhập.

- Đặng Thị Hiếu Lá, 2006. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO. Hà Nội: Tạp chí nghiên cứu kinh tế. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Tài liệu nghiên cứu nêu rõ những qui định, đặc điểm, cách thức vận hành của tổ chức Thƣơng mại thế giới, chỉ ra những mặt có lợi và bất lợi đối với doanh nghiệp Việt Nam khi gia nhập WTO.

Dựa vào đó, đƣa ra phƣơng án nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong môi trƣờng của WTO. - Nguyễn Thị Tuệ Anh, Lƣu Minh Đức, Nguyễn Minh Thảo, Lê Phan, 2011. Báo cáo nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xuất khẩu trong ba ngành may mặc, thủy sản và điện tử ở Việt Nam. Hà Nội: Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ƣơng (CIEM).

Báo cáo phân tích sâu sắc thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành may mặc, thủy sản và điện tử ở Việt Nam dựa trên các số liệu thống kê đầy đủ và có tính xác thực cao. Bằng các phƣơng pháp nghiên cứu mới, báo cáo đã phân tích rõ ràng và khách quan năng lực cạnh tranh của các ngành nói trên, nêu bật những hạn chế và phân tích rõ nguyên nhân của những hạn chế đó. Công trình nghiên cứu này rất có tinh tham khảo đối với cả những ngành kinh doanh khác trong nền kinh tế. - Nguyễn Thị Hƣơng, 2014.

Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm mì ăn liền của nhà máy mì HAPRO. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội. Trong nghiên cứu này, tác giả đã phân tích khá sâu sắc về bối cảnh cạnh tranh của ngành hàng tiêu dùng, một trong những ngành kinh doanh có mức độ canh tranh gay gắt nhất. Những kinh nghiệm cạnh tranh từ thị trƣờng này cũng rất có giá trị tham khảo đối với công tác nghiên cứu thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của bất kỳ một doanh nghiệp nào.

Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2010. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Đây là công trình nghiên cứu rất có giá trị tham khảo đối với bản thân tác giả. Luận văn đã phân tích đƣợc tƣơng đối đầy đủ về tổng quan ngành dƣợc ở Việt Nam, đƣa ra những giải pháp có tính thực tiễn cao dựa trên vị thế Công ty cổ phần dƣợc Hậu Giang là một công ty hàng đầu của ngành dƣợc trong nƣớc.

7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 1. Năng lực cạnh tranh: Cạnh tranh: Cạnh tranh là một trong những đặc trƣng cơ bản của nền kinh tế thị trƣờng. Đồng thời cạnh tranh cũng là động lực phát triển của nền kinh tế.

Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kĩ thuật, công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra những sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn. Cạnh tranh còn giúp thị trƣờng loại bỏ những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp để không bị đào thải phải luôn đổi mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhờ vậy, hàng hóa trên thị trƣờng luôn phong phú đa dạng với chất lƣợng sản phẩm ngày càng đƣợc nâng cao.

Năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh là một chủ đề rộng lớn đã đƣợc rất nhiều các học giả uy tín trong và ngoài nƣớc nghiên cứu phân tích và đạt đƣợc nhiều nhiều thành tựu có giá trị sâu sắc. Các giá trị này từ lâu đã đƣợc đƣa vào ứng dụng trong điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh Trong điều kiện kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó phải bán đƣợc sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận. Vì thế, các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng thông qua nhiều biện pháp nhƣ nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, tăng cƣờng quảng bá và đổi mới phƣơng thức bán hàng. Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng cùng với một mức giá hợp lý sẽ giành đƣợc chiến thắng.

Hình thành và phát triển cùng nền kình tế thị trƣờng, cạnh tranh đƣợc xem là cơ sở và động lực của sự phát triển. Vì vậy, đã có rất nhiều học giả nghiên cứu về cạnh tranh và đƣa ra nhiều cách tiếp cận khác nhau về nó. Theo Các Mác: "Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tƣ bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch." (Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005, trang 12) 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Với quan điểm này, mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch thông qua việc đấu tranh để tận dụng và khai thác các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa. Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành , các quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trƣờng để giành đƣợc nhiều khách hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa dịch vụ với lợi nhuận cao nhất.

Do vậy nhà kinh tế học P. Samuaelson lại cho rằng: "Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để dành khách hang, thị trƣờng ". (Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005, trang 14) Năng lực cạnh tranh: Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trƣờng trong và ngoài nƣớc (Fred R.