Luận văn thạc sĩ về quản lý công nợ không hiệu quả tại THM

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh inefficiency receivable management case of hight account receivable in thmc, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải

• Người hướng dẫn: PhD. Pham Phu Quoc
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả quản lý công nợ tại THM: Giải pháp cho tình trạng công nợ cao
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• TABLE OF CONTENT
• 1. CHAPTER 1: EXECUTIVE SUMMARY
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Company Background
• 2.2. Situational analysis
• 2.3. The first tentative problem: Trade credit policy
• 2.4. The second tentative problem: ineffective coordination
• 2.5. The third tentative problem: External effects
• 6. CHAPTER 6: SUPPORTING INFORMATION
• 6.1. Definition of theoretical frameworks
• 6.2. Consequences of ineffective accounts receivable management

Tóm tắt

I. Tổng quan về tình trạng công nợ cao tại THM

Công nợ cao là một vấn đề nghiêm trọng mà nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả THM, đang phải đối mặt. Việc quản lý công nợ không hiệu quả có thể dẫn đến tình trạng tài chính không ổn định và ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản của công ty. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2016), THM đã gặp khó khăn trong việc thu hồi công nợ, dẫn đến việc vốn lưu động bị khóa chặt. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận mà còn làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

1.1. Tình hình tài chính của THM trong những năm qua

Trong giai đoạn từ 2011 đến 2014, doanh thu và lợi nhuận của THM đã giảm mạnh. Cụ thể, doanh thu giảm từ 83 tỷ đồng xuống còn 26 tỷ đồng, trong khi lợi nhuận sau thuế chuyển từ 1,18 tỷ đồng sang lỗ 252 triệu đồng. Sự suy giảm này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện quản lý công nợ.

1.2. Nguyên nhân dẫn đến công nợ cao tại THM

Công nợ cao tại THM chủ yếu do chính sách tín dụng quá lỏng lẻo và sự thiếu hiệu quả trong việc thu hồi nợ. Theo bà Nguyệt, giám đốc THM, "có quá nhiều vốn bị khóa trong công nợ". Điều này cho thấy rằng công ty cần xem xét lại các chính sách tín dụng và quy trình thu hồi nợ.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý công nợ

Quản lý công nợ tại THM đang gặp nhiều thách thức, từ chính sách tín dụng đến sự phối hợp giữa các phòng ban. Việc thiếu sự đồng bộ giữa phòng tài chính và phòng bán hàng đã dẫn đến tình trạng công nợ cao. Theo nghiên cứu, sự xung đột trong mục tiêu giữa các phòng ban là một trong những nguyên nhân chính gây ra tình trạng này.

2.1. Chính sách tín dụng không hiệu quả

Chính sách tín dụng của THM hiện tại không có tiêu chuẩn rõ ràng, dẫn đến việc cấp tín dụng cho khách hàng mà không xem xét khả năng tài chính của họ. Điều này làm tăng nguy cơ nợ xấu và công nợ cao.

2.2. Sự phối hợp kém giữa các phòng ban

Sự thiếu phối hợp giữa phòng tài chính và phòng bán hàng đã dẫn đến việc các nhân viên bán hàng không quan tâm đến khả năng thanh toán của khách hàng. Điều này làm gia tăng số lượng nợ xấu và công nợ cao.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý công nợ tại THM

Để cải thiện tình trạng công nợ cao, THM cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Việc thiết lập chính sách tín dụng chặt chẽ hơn và cải thiện quy trình thu hồi nợ là rất cần thiết. Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên về quản lý công nợ cũng sẽ giúp nâng cao hiệu quả thu hồi nợ.

3.1. Thiết lập chính sách tín dụng rõ ràng

THM cần xây dựng một chính sách tín dụng rõ ràng, bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá khách hàng và quy trình cấp tín dụng. Điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro nợ xấu.

3.2. Cải thiện quy trình thu hồi nợ

Công ty cần áp dụng các biện pháp thu hồi nợ hiệu quả hơn, bao gồm việc sử dụng công nghệ để theo dõi và nhắc nhở khách hàng về các khoản nợ đến hạn.

3.3. Đào tạo nhân viên về quản lý công nợ

Đào tạo nhân viên về các kỹ năng quản lý công nợ sẽ giúp họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của việc thu hồi nợ và cách thức thực hiện hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp quản lý công nợ hiệu quả sẽ giúp THM cải thiện tình hình tài chính và tăng cường khả năng thanh khoản. Nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chính sách quản lý công nợ tốt thường có hiệu suất tài chính cao hơn. THM cần học hỏi từ các doanh nghiệp thành công trong ngành để áp dụng các phương pháp tốt nhất.

4.1. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công

Nhiều doanh nghiệp trong ngành xây dựng đã áp dụng các chính sách quản lý công nợ hiệu quả, giúp họ duy trì dòng tiền ổn định và giảm thiểu rủi ro nợ xấu.

4.2. Kết quả từ việc cải thiện quản lý công nợ

Khi THM áp dụng các giải pháp quản lý công nợ, công ty có thể kỳ vọng vào việc giảm tỷ lệ công nợ cao và cải thiện tình hình tài chính tổng thể.

V. Kết luận và tương lai của quản lý công nợ tại THM

Quản lý công nợ là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự ổn định tài chính của THM. Việc cải thiện chính sách và quy trình quản lý công nợ sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai. THM cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh các chiến lược quản lý công nợ để đáp ứng với sự thay đổi của thị trường.

5.1. Tầm quan trọng của quản lý công nợ

Quản lý công nợ không chỉ ảnh hưởng đến dòng tiền mà còn đến khả năng phát triển của công ty. Một chính sách quản lý công nợ hiệu quả sẽ giúp THM duy trì sự cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Hướng đi tương lai cho THM

THM cần tiếp tục cải thiện quy trình quản lý công nợ và áp dụng các công nghệ mới để nâng cao hiệu quả thu hồi nợ, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quản trị khoản phải thu là mắt xích sống còn trong cấu trúc vốn lưu động của các doanh nghiệp phân phối và xây dựng, tác động trực tiếp đến khả năng thanh khoản và tỷ suất sinh lời của tổ chức. Tại Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Thế Hệ Mới (THMC) – đại lý cấp một phân phối sơn Akzo Nobel tại khu vực miền Nam, sự thiếu hiệu quả trong công tác quản lý công nợ đã đẩy doanh nghiệp vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiêm trọng. Trong giai đoạn 2011 - 2014, doanh thu thuần của THMC sụt giảm hơn 68,47%, từ mức 83,87 tỷ đồng xuống còn 26,44 tỷ đồng, kéo theo lợi nhuận sau thuế chuyển từ mức dương 1,18 tỷ đồng (năm 2011) sang mức lỗ 252,31 triệu đồng vào năm 2014.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hiện tượng vốn lưu động bị chiếm dụng kéo dài do tỷ lệ nợ phải thu trên doanh thu bán chịu tăng vọt từ 23,56% lên xấp xỉ 47,00%, trong khi số ngày thu tiền bình quân (DSO) bị kéo dài từ 85 ngày lên đến 174 ngày. Nghiên cứu xác định mục tiêu làm rõ các nguyên nhân cốt lõi gây suy giảm hiệu quả quản trị công nợ tại THMC, đo lường tác động tài chính đến chu chuyển tiền tệ, và đề xuất hệ thống giải pháp tái cấu trúc chính sách tín dụng thương mại kết hợp công cụ tài chính bảo lãnh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ dữ liệu tài chính và hoạt động vận hành của THMC tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam trong chu kỳ 4 năm (2011 - 2014). Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp mô hình cải thiện vòng quay khoản phải thu từ 2,10 lần lên mức chuẩn ngành (trên 4,50 lần), giúp doanh nghiệp giải phóng hàng tỷ đồng vốn ứ đọng và phục hồi tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ mức âm trở lại mức trung bình ngành 10,00%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị vốn lưu động hiện đại của Deloof (2003) và mô hình chu chuyển tiền mặt (Cash Conversion Cycle - CCC) của Jose, Lancaster và Stevens (1996). Theo các lý thuyết này, độ dài của chu chuyển tiền mặt có mối tương quan nghịch biến chặt chẽ với tỷ suất sinh lời của doanh nghiệp; việc rút ngắn thời gian thu hồi nợ phải thu là nhân tố then chốt để tối ưu hóa dòng tiền hoạt động. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết tín dụng thương mại của Petersen và Rajan (1997), cùng mô hình đánh giá tín dụng 5Cs (Character, Capacity, Capital, Collateral, Conditions) của Edward (1997) và khung chính sách tín dụng toàn diện của Brigham và Ehrhardt (2013).

Hệ thống khái niệm chính được vận hành trong nghiên cứu bao gồm:

• Khoản phải thu khách hàng (Accounts Receivable): Tài sản ngắn hạn phát sinh từ việc doanh nghiệp cấp tín dụng thương mại cho người mua.
• Vòng quay khoản phải thu (Receivable Turnover Ratio): Thước đo số lần các khoản phải thu được chuyển hóa thành tiền mặt trong một kỳ kế toán.
• Số ngày thu tiền bình quân (Days Sales Outstanding - DSO): Thời gian trung bình để doanh nghiệp thu hồi nợ bán chịu từ khách hàng.
• Chi phí cơ hội và chi phí tổn thất nợ khó đòi (Opportunity and Default Costs): Khoản lợi nhuận tiềm năng bị mất do vốn bị ứ đọng và giá trị thiệt hại tài chính khi khách hàng mất khả năng thanh toán.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng theo quy trình nghiên cứu tình huống điển hình (single case study). Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán, sổ chi tiết công nợ và bảng cân đối kế toán của THMC trong giai đoạn 2011 - 2014, kết hợp số liệu đối sánh từ công ty đối thủ Nam Phong và bình quân ngành vật liệu xây dựng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu trực tiếp với cỡ mẫu gồm 4 nhân sự chủ chốt đại diện cho các phòng ban cốt lõi: Giám đốc điều hành, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Kinh doanh và chuyên viên kế toán công nợ, cùng khảo sát ý kiến định tính của 20 nhân viên thuộc bộ phận bán hàng và kho vận.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm tiếp cận chính xác những cá nhân nắm giữ thông tin vận hành và phê duyệt tín dụng của doanh nghiệp. Về mặt phân tích, nghiên cứu sử dụng kỹ thuật phân tích biến động ngang - dọc (horizontal and vertical financial analysis), tính toán các tỷ số tài chính chuyên sâu và so sánh chuẩn đối sánh (benchmarking). Lý do lựa chọn kết hợp phân tích định lượng tài chính với phỏng vấn định tính chuyên sâu là vì các con số định lượng trên báo cáo chỉ phản ánh triệu chứng bề nổi (doanh thu giảm, nợ xấu tăng), trong khi phỏng vấn định tính giúp bóc tách chính xác nguyên nhân gốc rễ xuất phát từ xung đột mục tiêu giữa phòng kinh doanh và phòng kế toán, cũng như sự thiếu linh hoạt trong quy trình kiểm soát nội bộ. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được thực hiện có hệ thống để phục vụ việc bảo vệ luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng và định tính tại THMC đã làm sáng tỏ bốn phát hiện tài chính quan trọng:

Thứ nhất, tốc độ sụt giảm của nợ phải thu chậm hơn đáng kể so với tốc độ suy giảm doanh thu bán hàng. Trong 4 năm, doanh thu bán chịu giảm 66,67% (từ 47,07 tỷ đồng xuống 15,69 tỷ đồng), nhưng tỷ lệ khoản phải thu trên doanh thu bán chịu lại tăng gấp đôi từ 23,56% (năm 2011) lên 47,00% (năm 2014). Điều này chứng minh chính sách cấp tín dụng của THMC ngày càng bị nới lỏng quá mức, không tương thích với quy mô thu hẹp của thị trường.

Thứ hai, hiệu suất thu hồi công nợ suy thoái trầm trọng. Vòng quay nợ phải thu giảm mạnh từ 4,10 lần xuống quanh mức 2,10 lần, kéo theo chỉ số DSO tăng vọt từ 85 ngày lên 174 ngày (tương đương gần 6 tháng). Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty Nam Phong vẫn duy trì DSO ổn định ở mức 65 - 80 ngày và chỉ số toàn ngành dao động quanh ngưỡng 75 ngày.

Thứ ba, cơ cấu tuổi nợ bị méo mó và tiềm ẩn rủi ro phá sản. Tính đến cuối năm 2014, các khoản nợ đúng hạn (dưới 45 ngày) chỉ chiếm vỏn vẹn 18,00% tổng dư nợ. Ngược lại, nợ quá hạn chiếm tới 82,00%, trong đó nợ quá hạn từ 3 đến 6 tháng chiếm tỷ trọng lớn nhất với 35,00%, nợ từ 6 đến 12 tháng chiếm 23,00%, nợ từ 1 đến 2 năm chiếm 11,00%, và có tới 8,00% tổng nợ thuộc diện nợ khó đòi trên 2 năm có nguy cơ mất trắng.

Thứ tư, cơ chế đánh giá hiệu quả làm việc nội bộ gây xung đột lợi ích trầm trọng. Nhân viên kinh doanh được hưởng hoa hồng trực tiếp dựa trên doanh số ký hợp đồng trong tháng mà không chịu trách nhiệm về thu hồi công nợ, dẫn đến việc liên tục đẩy hàng cho các nhà thầu có năng lực tài chính yếu kém, đẩy toàn bộ rủi ro nợ xấu về cho phòng kế toán xử lý.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng trên xuất phát từ sự lỏng lẻo và thiếu tiêu chuẩn hóa của chính sách tín dụng thương mại tại THMC. Doanh nghiệp áp dụng mức hạn mức tín dụng cào bằng khoảng 10,00% giá trị dự toán sơn của dự án mà hoàn toàn không thẩm định báo cáo tài chính hay lịch sử thanh toán của nhà thầu. Thời hạn tín dụng 45 ngày được áp dụng cố định cho mọi quy mô hợp đồng, không có cơ chế chiết khấu thanh toán sớm cho các đơn hàng bán chịu (chỉ áp dụng chiết khấu 2,00% cho đơn hàng trả tiền mặt ngay), triệt tiêu hoàn toàn động lực trả nợ sớm của khách hàng. Bên cạnh đó, THMC không thực thi các chế tài phạt trả chậm từ 10,00% - 15,00%/năm ghi trong hợp đồng vì tâm lý e ngại mất quan hệ với đối tác xây dựng.

Tác động ngoại cảnh cũng đóng vai trò thúc đẩy khi từ năm 2012, Akzo Nobel Việt Nam tái định vị THMC thành nhà phân phối chuyên biệt cho mảng dự án, buộc công ty ngừng cung cấp hàng cho mạng lưới đại lý cấp hai. Việc cắt nguồn cung đột ngột khiến các đại lý cấp hai chây ỳ và từ chối thanh toán các khoản nợ cũ. Để trực quan hóa các kết quả này, toàn bộ biến động tài chính 4 năm có thể được mô tả thông qua bảng phân tích tỷ số tài chính so sánh ngang giữa THMC, Nam Phong và trung bình ngành, kết hợp với biểu đồ tròn phân bổ 6 tầng tuổi nợ và sơ đồ chu chuyển dòng tiền phản ánh sự tắc nghẽn vốn lưu động. So sánh với nghiên cứu của Gill và cộng sự (2010), kết quả tại THMC tái khẳng định rằng việc tích tụ công nợ quá hạn làm gia tăng chi phí quản trị và chi phí cơ hội, triệt tiêu hoàn toàn lợi nhuận biên của doanh nghiệp phân phối.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để tình trạng ứ đọng công nợ và đưa các chỉ số tài chính về mức an toàn, THMC cần thực hiện bốn nhóm giải pháp đồng bộ:

Thứ nhất, tái cấu trúc toàn diện chính sách tín dụng thương mại và điều khoản chiết khấu. Ban Giám đốc và Phòng Kế toán - Tài chính cần ban hành ngay chính sách chiết khấu thanh toán sớm linh hoạt theo chuẩn "1/10 net 30" (chiết khấu 1,00% nếu thanh toán trong 10 ngày, thời hạn tối đa 30 ngày đối với đơn hàng nhỏ) và "2.5/15 net 45" (chiết khấu 2,50% nếu thanh toán trong 15 ngày, thời hạn tối đa 45 ngày đối với dự án lớn). Giải pháp này tạo tỷ suất lợi ích tương đương 12,00%/năm, kích thích nhà thầu thanh toán sớm, hướng tới mục tiêu giảm chỉ số DSO từ 174 ngày xuống dưới 90 ngày trong vòng 6 tháng thực hiện.

Thứ hai, thiết lập ma trận thẩm định tín dụng theo mô hình 5Cs. Phòng Kế toán phối hợp cùng Phòng Kinh doanh áp dụng quy trình chấm điểm tín nhiệm bắt buộc đối với 100% khách hàng dự án mới từ Quý 1. Hạn mức bán chịu phải căn cứ vào báo cáo tài chính kiểm toán, tài sản đảm bảo và dữ liệu xác minh thanh toán chéo từ các nhà cung cấp vật liệu khác; kiên quyết dừng cấp hàng cho các khách hàng có nợ quá hạn trên 45 ngày hoặc vượt quá hạn mức tín dụng được duyệt.

Thứ ba, chuẩn hóa công cụ bảo lãnh ngân hàng (Bank Guarantee) cho các hợp đồng quy mô lớn. Ban Giám đốc quy định bắt buộc áp dụng điều khoản thư bảo lãnh thanh toán ngân hàng vô điều kiện đối với tất cả các hợp đồng dự án có giá trị trên 500 triệu đồng. Biện pháp này giúp chuyển giao 100% rủi ro vỡ nợ sang tổ chức tín dụng, bảo vệ an toàn cho dòng tiền và loại trừ hoàn toàn các khoản nợ quá hạn mới trong vòng 3 tháng tới.

Thứ tư, tái cơ cấu cơ chế đãi ngộ và tăng cường hiệu quả phối hợp liên phòng ban. Ban Giám đốc và Bộ phận Nhân sự cần điều chỉnh quy chế tính lương thưởng: chuyển đổi cơ chế hoa hồng từ ghi nhận theo doanh số xuất kho sang ghi nhận theo số tiền thực thu về quỹ; giữ lại từ 30,00% đến 40,00% tiền thưởng hoa hồng của nhân viên kinh doanh cho đến khi khoản nợ được khách hàng tất toán đầy đủ. Đồng thời, tổ chức các cuộc họp giao ban công nợ định kỳ 2 tuần một lần giữa khối kinh doanh và kế toán để rà soát danh mục nợ và kích hoạt quy trình xử lý pháp lý kịp thời.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và giải pháp thực nghiệm trong luận văn mang lại giá trị thực tiễn sâu sắc cho bốn nhóm đối tượng:

Nhóm 1: Ban Giám đốc, Giám đốc Tài chính (CFO) tại các doanh nghiệp thương mại, phân phối và xây dựng. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tế để rà soát sức khỏe vốn lưu động, tái thiết lập chính sách bán chịu cân bằng giữa mục tiêu tăng trưởng doanh số và an toàn thanh khoản, tránh vết xe đổ thất thoát dòng tiền của THMC.

Nhóm 2: Trưởng phòng Kinh doanh và Kế toán trưởng công nợ. Kết quả nghiên cứu là cẩm nang hữu ích để hóa giải xung đột lợi ích giữa phòng ban bán hàng và kiểm soát tài chính, xây dựng quy chế phối hợp minh bạch và chuẩn hóa hợp đồng kinh tế có điều khoản bảo vệ chặt chẽ.

Nhóm 3: Chuyên viên phân tích tín dụng và thẩm định doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp góc nhìn sâu sắc về rủi ro tiềm ẩn trong khoản nợ phải thu của các đại lý phân phối cấp một, hỗ trợ thiết kế các gói sản phẩm tài trợ chuỗi cung ứng, bao thanh toán (factoring) và bảo lãnh phù hợp với đặc thù ngành vật liệu xây dựng.

Nhóm 4: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh. Đề tài là nguồn tư liệu nghiên cứu tình huống (case study) sống động, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết tài chính doanh nghiệp kinh điển với thực tế thương trường phức tạp tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao việc cắt giảm nợ phải thu không phải lúc nào cũng là phương án tối ưu cho doanh nghiệp? Việc thắt chặt chính sách tín dụng quá mức có thể loại trừ rủi ro nợ xấu nhưng sẽ làm sụt giảm nghiêm trọng doanh thu và mất thị phần vào tay đối thủ. Điểm tối ưu của khoản phải thu là vị trí cân bằng hoàn hảo giữa việc tối đa hóa lợi nhuận từ bán chịu và chi phí vốn, chi phí quản trị nợ bỏ ra, tương tự cách THMC cần đưa DSO về mức chuẩn ngành 75 ngày thay vì triệt tiêu hoàn toàn bán chịu.

Mô hình 5Cs giúp THMC giải quyết lỗ hổng cấp tín dụng như thế nào? Mô hình 5Cs khắc phục tình trạng cấp hạn mức cảm tính dựa trên 10,00% giá trị dự toán bằng cách thẩm định toàn diện: tư cách người vay (Character), năng lực chi trả (Capacity), quy mô vốn (Capital), tài sản đảm bảo (Collateral) và điều kiện kinh tế (Conditions), giúp sàng lọc chính xác 100% hồ sơ nhà thầu trước khi ký hợp đồng.

Vì sao THMC không ưu tiên giải pháp bao thanh toán (Factoring) để thu hồi nợ xấu ngay lập tức? Các ngân hàng và công ty tài chính chỉ nhận bao thanh toán miễn truy đòi cho các khoản nợ có chất lượng cao (chiếm vỏn vẹn 18,00% tại THMC). Đối với 82,00% nợ quá hạn còn lại, phí chiết khấu bao thanh toán của các đơn vị thu hồi nợ ngoài thị trường lên tới 20,00% - 40,00%, gây thiệt hại trực tiếp vào lợi nhuận vốn đã âm của doanh nghiệp.

Điều khoản tín dụng "1/10 net 30" mang lại lợi ích tài chính gì cho khách hàng của THMC? Với điều khoản "1/10 net 30", khách hàng trả nợ trong 10 ngày đầu được nhận chiết khấu 1,00% trên giá trị đơn hàng. Mức chiết khấu này tương đương với mức lãi suất phi rủi ro khoảng 12,00%/năm cho 20 ngày thanh toán sớm, cao hơn đáng kể so với lãi suất vay ngân hàng thương mại bình quân (khoảng 7,50%/năm), tạo động lực kinh tế rõ ràng để người mua chuyển tiền ngay.

Xung đột giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận kế toán công nợ bắt nguồn từ đâu? Xung đột xuất phát từ cơ chế đánh giá KPI bất cập: phòng kinh doanh hưởng hoa hồng tức thì theo tổng doanh số xuất kho nên sẵn sàng bán hàng cho khách hàng rủi ro cao, trong khi phòng kế toán phải chịu trách nhiệm thu hồi tiền về quỹ. Khi doanh thu giảm 68,47%, áp lực chỉ tiêu càng khiến nhân viên bán hàng bỏ qua thẩm định tín dụng, khiến nợ quá hạn tích tụ lên 82,00%.

Kết luận

• Luận văn đã bóc tách toàn diện nguyên nhân sụt giảm doanh thu hơn 68,47% và thua lỗ tại THMC, khẳng định quản trị nợ phải thu yếu kém là nguyên nhân trực tiếp làm tắc nghẽn vốn lưu động.
• Chỉ rõ 82,00% nợ phải thu của doanh nghiệp thuộc diện quá hạn, với số ngày thu tiền bình quân DSO bị kéo dài kỷ lục lên 174 ngày do chính sách tín dụng lỏng lẻo và thiếu kiểm soát.
• Đóng góp mô hình giải pháp tích hợp giữa điều khoản chiết khấu động "1/10 net 30", chuẩn hóa hạn mức 5Cs và ràng buộc bảo lãnh ngân hàng để triệt tiêu nguy cơ nợ xấu phát sinh.
• Đề xuất lộ trình tái cơ cấu quản trị nội bộ trong 6 tháng, gắn tỷ lệ hoa hồng kinh doanh với hiệu quả thu hồi công nợ thực tế để tạo sự thống nhất toàn diện giữa các phòng ban.
• Khẳng định giá trị thực tiễn của công trình như một nghiên cứu tình huống điển hình cho các nhà phân phối tại Việt Nam; độc giả và các nhà quản trị doanh nghiệp nên áp dụng ngay khung phân tích này để rà soát, tối ưu hóa chu chuyển tiền mặt và nâng cao sức cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business NGUYEN THI THU THUY INEFFICIENCY RECEIVABLE MANAGEMENT CASE OF HIGH ACCOUNT RECEIVABLE IN THMC ID: 22130077 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PhD. PHAM PHU QUOC Ho Chi Minh City – Year 2016 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 ACKNOWLEDGEMENT This thesis becomes a reality with the kind support and help of many individuals. I would like to extend my truthful thanks to all of them. Foremost, I would like to express my gratitude and sincere thanks to my advisor, PhD.

Pham Phu Quoc for his guidance, imparting his knowledge and expertise my study. Special thanks to members of THM Company for cooperating, supporting and providing necessary information regarding this thesis. My thanks and appreciations also go to my group mates who have cooperated with me to complete this thesis and classmates who have willingly helped me out with their abilities. Last but not least, warmest thanks to my family and my fiancé who always support and encourage me in completion of this thesis.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 TABLE OF CONTENT ACKNOWLEDGEMENT. 1 TABLE OF CONTENT. 2 CHAPTER 1 – EXECUTIVE SUMMARY. 5 CHAPTER 2 - PROBLEM IDENTIFICATION.3 The first tentative problem: Trade credit policy .4 The second tentative problem: Ineffective coordination .5 The third tentative problem: External effects .6 The real core problem: Trace credit policy .1 Alternative 1 - Change trade credit policy .2 Alternative 2 - Bank guarantee .3 Alternative 3 - Factoring accounts receivable.4 Selection of solutions.

39 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 CHAPTER 6 – SUPPORTING INFORMATION .2 Definition of theoretical frameworks .3 Consequences of ineffective accounts receivable management. 63 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 List of figures Figure 2. Return on assets of THM, Nam Phong and the industry Figure 2. Return on equity of THM, Nam Phong and the industry Figure 2.

Decrease in sales and accounts receivable Figure 2. Receivable turnover ratio of THM, Nam Phong and the industry Figure 2. Days sales outstanding of THM, Nam Phong and the industry Figure 2.6 Aging of THM’s accounts receivable in 2014 Figure 2. Factors cause the inefficiency in accounts receivable Figure 6.1 Cash conversion cycle Figure 6.

Consequences of high accounts receivable List of tables Table 2. Revenue and profit after tax of THM Table 2. Percentage of accounts receivable on credit sales Table 2. Receivables’ ratios of THMC LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 CHAPTER 1 – EXECUTIVE SUMMARY Working capital management is paramount for an enterprise, especially for manufacturing, trading and distribution firms, because of its significant effects on the profitability and liquidity of the firm (Lazaridis & Tryfonidis, 2006).

As one of three primary elements of working capital, accounts receivable also have impact on the operating result of the firm. It is the most important source of external finance of enterprises (Petersen & Rajan, 1997) and also a supporting source for buyers (Cheng & Pike, 2003). Thus, the managers can use accounts receivable as a tool to increase company’s revenue, profit as well as the relationship with customers. Too high amount of receivables, though, can lead to many consequences that make decreases on company’s performance (Gill, Biger & Mathur, 2010).

Thus, keeping accounts receivable at an optimal amount is an important financial issue. The thesis is about the problem of inefficient receivable management of THM. It causes the inefficient in cash conversion cycle and working capital management which have bad influence on the profitability of the company. The study will point out the factors that make this inefficiency as well as its financial outcomes.

After considering all the aspects leading to the problem, the thesis then aims at finding and advising the possible alternatives and practices for improving the efficiency of company’s receivables management. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 CHAPTER 2 - PROBLEM IDENTIFICATION 2.1 Company Background THM trading and construction limited company is the 1st level agency of Akzo Nobel Vietnam. They distribute the painting products to the construction projects and the 2nd level agencies in Vietnam. Established in 1996, THM was a retail store supplying construction materials like brick, iron, steel, paint, roller… THM has developed strongly and steadily.

In 2002, the THM retail store was developed into THM trading and construction limited company with the business focus being painting products. Until now, their supply chain covers almost all provinces in the South of Vietnam. They achieve the highest revenue in Southern Vietnam for many years. In 2011, the company reached the highest revenue in both projects and agencies segments in the whole Vietnam market.

Below is some basic information of the company.  Company name: Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và xây dựng Thế Hệ Mới  English name: The He Moi trading and construction limited company (THMC)  Office: 299 Tan Ky Tan Quy Street, Tan Son Nhi Ward, Tan Phu District, HCMC LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7  Warehouse: 259 Tan Ky Tan Quy Street, Tan Son Nhi Ward, Tan Phu District, HCMC  Tel/fax: [phone]  Capacity: 4.000 VND  Company structure: 1 general director, 1 chef accountant, 1 warehouse manager, 1 sale leader and 20 staffs. Directorate Accounting department Warehouse department Sales department Accountants Warehouse staffs Salesman 2.2 Situational analysis Before conducting interviews with THM’s members, Company’s annual reports are provided. Having a glance at financial documents reveals the basics of the company’s situation at that time.

The most noticeable information is the significant decrease in total revenue and the profit during the period of 4 years. The company even made losses in 2013 and 2014. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Revenue and profit after tax of THM 2011 2012 2013 2014 Revenue 83,873,256,871 50,348,740,377 34,229,467,210 26,441,898,754 Profit after tax 1,185,546,709 26,389,069 - 45,377,948 - 252,311,429 (THM’s Income statement, 2011-2014) In 2011, the return rates of THMC were very high in comparison to the rates of construction materials industry.

Especially, return on equity (ROE) was over 45%. However, in the next 3 years, ROA and ROE of the firm was decreased dramatically. In 2014, although the industry ROA and ROE ratio recovered and increased to 3% and 10%, respectively, THM’s ratios continued falling. In comparison to Nam Phong Company which is another supplier of Akzo Nobel’s products, the data also indicates the poor outcome from THM.

During the period of 3 years from 2012 to 2014, Nam Phong’s return rates increased to the very high point. The comparisons with the industry and Nam Phong, it can be easily noticed point out the ineffective in working of THM in the last 4 years. The figures below will show the details. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.00% 2011 2012 2013 2014 THM Nam Phong Industry Figure 2.

Return on assets of THM, Nam Phong and the industry ROE 50.00% 2011 2012 2013 2014 THM Nam Phong Industry Figure 2. Return on equity of THM, Nam Phong and the industry LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Conducting interviews with members of THM, they reveal many issues which have influences on the company’s performance and accounts receivable is one of the most challenging troubles in recent years. According to Mrs. Nguyet, the director of THM, “there is too much capital tied up in the account receivables”.

Through the financial statement, it can be noticed that there were considerable drops in accounts receivable amount during the period from 2011 to 2014. However, this decreases were not due to the efficient accounts receivable management but the large reduction of revenue. The decrease speed of accounts receivable is even lower than sales which indicates that the credit terms are more lenient (Cheng & Pike, 2003). In 4 years, the sales felt down over 68% while amount of accounts receivable only decreases less than a half.

Decrease in sales and accounts receivable LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 There are many factors affecting the level of receivable, but the amount of credit sales have direct influence on this accounts (Subramanyam & Wild, 2009). The table below shows the volume of credit sales and percentage of accounts receivable on the credit sales. Percentage of accounts receivable on credit sales 2011 2012 2013 2014 Sale on credit 47,074,803,226 29,150,598,951 20,840,975,616 15,691,555,213 % AR/Sales on credit 23.56% (THM’s Income statement, 2011-2014) During 4 years, although the volume of sales on credit decrease sharply, the percentage of accounts receivable on total sales on credit climbed up from 23% and remain at a significant high level of 47% in 2014. The decrease speed of accounts receivable is also slower than credit sales.

Based on data from financial reports, accounts receivable ratios are computed and indicated in the following table. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Receivables’ ratios of THMC 2011 2012 2013 2014 THM Receivable Turnover ratio 4.10 THM days sales outstanding 85 134 156 174 Over 4 years, both two accounts receivable ratios tended to deteriorate. Receivables turnover ratio decreased substantially from 4.1 and the number of days sales outstanding increased to over 5 months in 2014.

The meaning of receivables turnover ratio is measure the number of times accounts receivable were collected during the year and how efficiently a company uses the working capital (Subramanyam & Wild, 2011). The decrease in account receivable turnover shows that the company was not successful in managing the account and it took more time to turn account receivable into cash. This is a signal of the fact that the company is having difficulties in collecting sales made on credit. The number confirms the perspective of Ms.

Nhi, who works in Finance – accounting department. She said that “the speed of collecting receivables in THM kept declining”; “customers delayed their debts for longer time” and it makes “an amount of working capital locked up in this account for long time”. In other words, there were more delinquent customers and also the costs of holding receivables for a longer period of time. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 13 The figures below indicate the ratio comparison of THM with Nam Phong and industry.

Receivable Turnover ratio 8.00 - 2011 2012 2013 2014 THM Nam Phong Industry Figure 2. Receivable turnover ratio of THM, Nam Phong and the industry Days sales outstanding 200.0 - 2011 2012 2013 2014 THM Nam Phong Industry Figure 2. Days sales outstanding of THM, Nam Phong and the industry LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 14 In comparison to the industry of construction materials and a competitor – Nam Phong, THM’s ratios are worst. While Nam Phong had ratios being near by the industry, there was a significant gap between THM’s turnover and the others.

That is a signal of the ineffective accounts receivable management. That means the company is having troubles in collecting accounts receivable and the customers hold a large number of working capital in too long period. The liquidity of THM accounts receivable and the speed that receivables are converted into cash is low. In the interview, Miss Nhi, who works in financial – accounting department, revealed that “many customers delay their payment for long time.

It is about 4-6 months, even 1 year. Moreover, some of them default in payment”. From the provided accounts receivable legers at the end of 2014, the accounts receivable of THM can be divided in to 6 levels. The pie chart below indicates percentage of each element in accounts receivable in 2014.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 15 8% 18% 6% 0 - 45 days 45days - 3 months 11% 3 months - 6months 6 months - 12 months 23% 1 year - 2 years over 2 year - consider as default 35% Figure 2.