Luận văn thạc sĩ: Nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ tại Interlog - Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Luận văn thạc sĩ phân tích enhancing the efficiency of internal coordination at interlog company, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Tran Bao Ngoc
• Người hướng dẫn: Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Enhancing The Efficiency Of Internal Coordination At Interlog Company
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• 1. TABLE OF CONTENTS
• 1. Logistics industry overview
• 2. Company background
• 3. Company structure
• 4. The problem symptom

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ tại Interlog

Nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ là một trong những yếu tố quan trọng giúp Interlog phát triển bền vững trong ngành logistics. Hiện nay, Interlog đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc và cải thiện giao tiếp nội bộ. Việc nâng cao hiệu quả phối hợp không chỉ giúp tăng cường năng suất làm việc mà còn cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

1.1. Tầm quan trọng của phối hợp nội bộ trong doanh nghiệp

Phối hợp nội bộ là yếu tố quyết định đến sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Tại Interlog, việc cải thiện giao tiếp và quy trình làm việc sẽ giúp giảm thiểu sai sót và tăng cường hiệu quả công việc.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả phối hợp

Nhiều yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, công nghệ hỗ trợ phối hợp và kỹ năng giao tiếp của nhân viên có thể ảnh hưởng đến hiệu quả phối hợp nội bộ tại Interlog.

II. Vấn đề và thách thức trong phối hợp nội bộ tại Interlog

Interlog đang phải đối mặt với nhiều vấn đề trong việc phối hợp nội bộ, dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công việc cao và sự không hài lòng về mức lương là những vấn đề nổi bật.

2.1. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ cao và nguyên nhân

Tỷ lệ nhân viên rời bỏ tại Interlog đã tăng từ 19.5% lên 26.88% trong năm 2014. Nguyên nhân chủ yếu là do sự không hài lòng về mức lương và thiếu cơ hội thăng tiến.

2.2. Sự không hài lòng về mức lương và phúc lợi

Kết quả từ khảo sát sự hài lòng của nhân viên cho thấy mức lương và phúc lợi không đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc.

III. Phương pháp cải thiện giao tiếp nội bộ tại Interlog

Để nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ, Interlog cần áp dụng một số phương pháp cải thiện giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các phòng ban.

3.1. Tăng cường đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp sẽ giúp họ tự tin hơn trong việc chia sẻ thông tin và ý tưởng, từ đó nâng cao hiệu quả phối hợp.

3.2. Ứng dụng công nghệ hỗ trợ phối hợp

Sử dụng các công cụ công nghệ như phần mềm quản lý dự án và giao tiếp trực tuyến sẽ giúp cải thiện quy trình làm việc và tăng cường sự kết nối giữa các phòng ban.

IV. Giải pháp tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc tại Interlog

Việc tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc sẽ giúp Interlog giảm thiểu sai sót và tăng cường hiệu quả công việc. Các quy trình cần được thiết lập rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả nhân viên.

4.1. Xây dựng quy trình làm việc rõ ràng

Quy trình làm việc cần được xây dựng một cách chi tiết, từ khâu tiếp nhận thông tin đến khâu hoàn thành công việc, giúp nhân viên dễ dàng theo dõi và thực hiện.

4.2. Đánh giá và cải tiến quy trình định kỳ

Đánh giá và cải tiến quy trình làm việc định kỳ sẽ giúp Interlog phát hiện kịp thời các vấn đề và điều chỉnh để nâng cao hiệu quả làm việc.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Interlog

Các giải pháp đã được áp dụng tại Interlog đã mang lại những kết quả tích cực trong việc nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ. Sự hài lòng của nhân viên đã được cải thiện đáng kể.

5.1. Kết quả từ khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Khảo sát sự hài lòng của nhân viên sau khi áp dụng các giải pháp cho thấy tỷ lệ hài lòng đã tăng lên, đặc biệt là trong các yếu tố liên quan đến giao tiếp và quy trình làm việc.

5.2. Tác động đến năng suất làm việc

Năng suất làm việc của nhân viên cũng đã được cải thiện, giúp Interlog đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra.

VI. Kết luận và tương lai của phối hợp nội bộ tại Interlog

Nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ tất cả các cấp trong doanh nghiệp. Interlog cần tiếp tục cải tiến và áp dụng các giải pháp mới để duy trì sự phát triển bền vững.

6.1. Tầm nhìn tương lai cho Interlog

Interlog hướng tới việc trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành logistics tại Việt Nam, với một đội ngũ nhân viên gắn bó và hiệu quả.

6.2. Cam kết cải tiến liên tục

Interlog cam kết sẽ tiếp tục cải tiến quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dịch vụ logistics đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế Việt Nam với chi phí logistics ước tính chiếm khoảng 25% GDP, cao hơn đáng kể so với mức bình quân 10% đến 14% tại các quốc gia phát triển. Theo số liệu từ Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA), thị trường nội địa hiện có hơn 1.200 doanh nghiệp hoạt động chủ yếu ở quy mô vừa và nhỏ (SME), trong khi 25 tập đoàn đa quốc gia nắm giữ tới 70% đến 80% thị phần. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, các doanh nghiệp logistics trong nước không chỉ đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt mà còn gặp nhiều thách thức trong quản trị nhân sự. Điển hình tại Công ty Cổ phần Giao nhận Quốc tế (Interlog), doanh nghiệp logistics SME quy mô gần 100 nhân viên, tỷ lệ biến động nhân sự đã tăng vọt từ 19.88% năm 2013 lên 26.88% năm 2014. Tỷ lệ này cao gấp gần 2.7 lần so với mức trung bình 10% của ngành theo báo cáo của Towers Watson, trong đó khối Kinh doanh (Sales) ghi nhận tỷ lệ thôi việc vượt ngưỡng 50%.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là tình trạng suy giảm hiệu quả phối hợp nội bộ giữa các phòng ban chức năng, dẫn đến sự suy giảm mức độ hài lòng của người lao động và làm gia tăng tỷ lệ rời bỏ tổ chức. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: nhận diện các nguyên nhân cốt lõi gây tắc nghẽn tương tác công việc tại Interlog, phân tích tác động của sự phối hợp kém tới sự gắn kết của nhân viên, và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm củng cố năng lực vận hành. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào cơ cấu tổ chức của Interlog tại trụ sở chính Thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh Hà Nội và các trạm trung chuyển khu vực trong giai đoạn 2013 - 2015. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc xây dựng khung giải pháp vận hành tối ưu, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự xuống dưới mức 15%, cải thiện năng suất lao động và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết hiệu quả nhóm và quy trình tổ chức của Gladstein (1984), khẳng định sự phối hợp liên chức năng và truyền thông nội bộ là yếu tố then chốt quyết định hiệu suất vận hành của tập thể. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp lý thuyết hệ thống tri thức tổ chức của Alavi và Leidner (2001) cùng mô hình tìm kiếm thông tin và chia sẻ tri thức của Borgatti và Cross (2003) để phân tích cơ chế luân chuyển dữ liệu nghiệp vụ giữa các cá nhân. Bên cạnh đó, mô hình trao quyền tác nghiệp của Ford và Fottler (1995) kết hợp với lý thuyết cam kết tổ chức và ý định rời bỏ của Huselid (1995) và Samad (2006) được sử dụng để lý giải tác động của môi trường làm việc đến hành vi gắn bó của người lao động.

Năm khái niệm chuyên ngành cốt lõi được vận dụng xuyên suốt bao gồm:

1. Phối hợp nội bộ (Internal Coordination): Hoạt động kết nối, đồng bộ hóa các bộ phận chức năng để đạt được mục tiêu chung của tổ chức (Osifo, 2012).
2. Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing): Hành vi nhận diện, lưu trữ và chuyển giao kiến thức chuyên môn giữa các cá nhân trong doanh nghiệp (Okhuysen và Eisenhardt, 2002).
3. Trao quyền tác nghiệp (Operational Empowerment): Mức độ phân cấp và tham gia của nhân viên vào quy trình ra quyết định nghiệp vụ (Pardo del Val và Lloyd, 2003).
4. Sự hài lòng công việc (Job Satisfaction): Trạng thái cảm xúc tích cực hình thành từ sự tương thích giữa kỳ vọng cá nhân và trải nghiệm thực tế tại nơi làm việc (Kumar và Gupta, 2008).
5. Ý định thôi việc (Turnover Intention): Nhận thức và ý định có ý thức của người lao động về việc rời khỏi tổ chức hiện tại để tìm kiếm cơ hội khác (Price, 2001).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tiếp cận định tính chuyên sâu kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2013 - 2014 của Interlog, báo cáo tư vấn của Viện Năng suất Việt Nam (VNPI) năm 2015 và các thống kê ngành logistics. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát sự hài lòng nhân viên (ESS) trên quy mô mẫu 79 nhân sự thuộc 13 phòng ban và kỹ thuật phỏng vấn sâu cá nhân.

Cỡ mẫu phỏng vấn sâu gồm 5 nhân sự chủ chốt đại diện cho các vị trí quản trị và tác nghiệp chiến lược: Giám đốc điều hành, Trưởng phòng Hải quan, Chuyên viên Nhân sự, Chuyên viên phòng Sales và Chuyên viên phòng Dịch vụ gom hàng lẻ (Interconsol). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào các mắt xích thường xuyên phát sinh xung đột trong chuỗi cung ứng dịch vụ. Lý do lựa chọn phương pháp định tính kết hợp phỏng vấn sâu là vì tính chất phức tạp của các rào cản tâm lý, định kiến chuyên môn và sự nghẽn mạch thông tin giữa các bộ phận không thể phản ánh đầy đủ qua các con số thống kê đơn thuần. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ tháng 5/2015 đến tháng 4/2016, đảm bảo tính cập nhật và giá trị thực tiễn cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, mức độ phối hợp giữa các phòng ban tại Interlog ở trạng thái rất thấp, tạo ra sự ức chế tâm lý nghiêm trọng trong tổ chức. Kết quả khảo sát ESS trên 79 nhân viên cho thấy tiêu chí quan hệ liên phòng ban chỉ đạt 73.6% phản hồi tích cực. Đáng chú ý, chỉ có 24.7% người lao động đồng thuận rằng sự phối hợp công việc giữa các bộ phận diễn ra suôn sẻ và phù hợp, trong khi chỉ 34.8% nhân sự cho rằng thông tin nghiệp vụ cần thiết được chia sẻ đầy đủ.

Thứ hai, tỷ lệ biến động nhân sự duy trì ở mức báo động, tăng từ 19.88% năm 2013 lên 26.88% năm 2014, cao gấp 2.7 lần mức trung bình 10% của toàn ngành. Khối Sales và Quản lý chuỗi cung ứng là hai điểm nóng nhất với tỷ lệ thôi việc lần lượt vượt 50% và chiếm 24% tổng số nhân sự nghỉ việc trong năm 2014, đe dọa trực tiếp đến mối quan hệ khách hàng và sự ổn định của doanh số.

Thứ ba, tồn tại sự đứt gãy truyền thông và tư duy độc quyền tri thức chuyên môn giữa các bộ phận tác nghiệp. Bộ phận Hải quan thường xuyên giữ kín kiến thức chuyên sâu và tỏ ra thiếu kiên nhẫn khi hỗ trợ, trong khi nhân viên Sales thiếu nền tảng thực tế do hệ thống đào tạo nội bộ lạc hậu (chủ yếu phụ thuộc vào 2 buổi đào tạo mỗi năm của Giám đốc điều hành). Quy trình xử lý lô hàng phải chuyển giao qua 3 cấp xét duyệt trùng lặp (Sales, Sản xuất, Kế toán), gây chậm trễ xử lý sự cố hàng hóa từ 2 đến 3 ngày.

Thứ tư, yếu tố lương thưởng và đánh giá dù có tỷ lệ hài lòng thấp (chỉ 15.4% cho rằng lương cao hơn hoặc bằng mặt bằng chung), nhưng không phải nguyên nhân cốt lõi gây thôi việc. Chi phí nhân công bình quân thực tế đã tăng 16% từ 99.6 triệu VND năm 2012 lên 118.1 triệu VND năm 2014 (cao hơn mức lạm phát 4.09%), đồng thời công ty đã kịp thời ban hành bảng lương 2 nhánh chức danh chuyên gia và quản lý trong quý 3 năm 2015 để tháo gỡ điểm nghẽn thăng tiến.

Thảo luận kết quả

Phân tích nguyên nhân qua biểu đồ xương cá (Fishbone Diagram) khẳng định sự kém hiệu quả trong phối hợp nội bộ mới chính là nguồn gốc sâu xa dẫn đến làn sóng thôi việc, xuất phát từ 4 nhánh chính: giao tiếp nội bộ yếu kém, quan hệ làm việc thiếu tin cậy, sự tắc nghẽn trong chia sẻ tri thức và sự thiếu hụt trao quyền trong quy trình xử lý lô hàng. Khi các nhà quản lý cấp trung chỉ tập trung bảo vệ mục tiêu phòng ban thay vì tầm nhìn chung của doanh nghiệp, xung đột lợi ích sẽ bùng phát tại các cuộc họp định kỳ.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với nghiên cứu của Chyn và Kalianna (2011), chỉ ra rằng sự hợp tác kém và truyền thông đứt gãy là thách thức sống còn của các nhà cung cấp dịch vụ logistics. Hiện tượng này cũng củng cố luận điểm của Moynihan và Pandey (2008) về tác động của mạng lưới quan hệ xã hội tại nơi làm việc đối với quyết định gắn bó của nhân viên. Về mặt trực quan hóa dữ liệu, kết quả nghiên cứu có thể được thể hiện hiệu quả qua biểu đồ thanh ngang so sánh thứ hạng phản hồi tích cực của 12 khía cạnh thỏa mãn công việc (từ mức thấp nhất là Tiền lương 57.2% đến cao nhất là Quan hệ đồng nghiệp 89.9%), kết hợp cùng biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu tỷ lệ nghỉ việc phân bổ theo từng phòng ban, giúp ban quản trị dễ dàng nhận diện ngay các điểm nghẽn nghiêm trọng nhất.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tái cấu trúc và nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ tại Interlog:

1. Thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu và thư viện điện tử tri thức dùng chung:

• Hành động: Xây dựng máy chủ dung lượng cao, cài đặt phần mềm phân quyền truy cập tài liệu nghiệp vụ, sổ tay quy trình hải quan và bài giảng đào tạo.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin phối hợp cùng Ban Giám đốc và các Trưởng bộ phận.
• Timeline: Hoàn thành trong 3 tháng; duy trì bảo trì và cập nhật định kỳ 6 tháng một lần.
• Target metric: Ngân sách triển khai khoảng 27 triệu VND (bao gồm 15 triệu VND mua máy chủ, 5 triệu VND phần mềm phân phối, 7 triệu VND chi phí bảo trì thường niên); đảm bảo 100% nhân viên tra cứu tài liệu dễ dàng, rút ngắn 40% thời gian giải đáp nghiệp vụ lặp lại.

2. Ban hành cơ chế khuyến khích và khen thưởng hành vi chia sẻ tri thức:

• Hành động: Kích hoạt chính sách thưởng trực tiếp cho nhân sự chủ động tóm tắt quy định pháp luật mới và chia sẻ giải pháp tháo gỡ lô hàng khó.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp các Trưởng phòng ban.
• Timeline: Ban hành và áp dụng ngay trong vòng 2 tuần.
• Target metric: Thưởng 10% lương cơ bản khi nhân sự cung cấp dữ liệu hỗ trợ xử lý thành công lô hàng phức tạp; thưởng tiền mặt theo từng sáng kiến cải tiến quy trình; nâng tỷ lệ nhân viên chủ động chia sẻ tri thức lên trên 75%.

3. Quy hoạch không gian kết nối mở (Greenroom) tại văn phòng làm việc:

• Hành động: Cải tạo khu vực nghỉ giải lao, bố trí bàn trà và vách ngăn nghệ thuật tạo không gian đối thoại phi chính thức giữa các phòng ban.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Quản trị và Phòng Nhân sự.
• Timeline: Thi công và đưa vào sử dụng trong 1 tuần.
• Target metric: Tận dụng cơ sở vật chất sẵn có để duy trì chi phí phát sinh dưới 5 triệu VND; tăng tần suất trao đổi thông tin trực tiếp giữa khối Sales và khối Vận hành lên ít nhất 20 phút mỗi ngày.

4. Thành lập hội đồng chuẩn hóa quy trình và tăng cường phân cấp ủy quyền:

• Hành động: Rà soát toàn bộ chuỗi luân chuyển chứng từ từ khâu Sales, Hiện trường, Hải quan đến Kế toán; cắt giảm các bước kiểm soát trùng lặp và trao quyền tự quyết sự cố cho nhân viên có kinh nghiệm.
• Chủ thể thực hiện: Hội đồng chuyên trách liên phòng ban (đại diện Sales, Sản xuất, Kế toán) dưới sự giám sát của Ban Giám đốc.
• Timeline: Thực hiện trong 1 tháng.
• Target metric: Ngân sách thù lao hội đồng khoảng 10 triệu VND mỗi thành viên; rút ngắn 50% thời gian xử lý sự cố phát sinh tại cảng và kho bãi.

5. Định kỳ đo lường sự hài lòng và đánh giá chỉ số phối hợp nội bộ:

• Hành động: Tổ chức khảo sát đo lường chỉ số hài lòng nhân viên và mức độ mượt mà của quy trình liên bộ phận.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự.
• Timeline: Thực hiện định kỳ 6 tháng một lần.
• Target metric: Kéo giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự toàn công ty từ 26.88% xuống dưới 15% trong vòng 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng sau:

1. Ban Giám đốc và các nhà quản lý doanh nghiệp Logistics SME: Cung cấp cái nhìn toàn diện về các điểm nghẽn vận hành phổ biến giữa khối kinh doanh và khối hiện trường; áp dụng trực tiếp mô hình giải pháp chi phí thấp (dưới 30 triệu VND) để cải thiện năng suất lao động và giảm thiểu lãng phí thời gian tác nghiệp.

2. Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên Quản trị Tổ chức: Cung cấp khung phương pháp đánh giá sự thỏa mãn công việc (ESS) và công cụ biểu đồ xương cá; ứng dụng cơ chế trả thưởng chia sẻ tri thức (10% lương cơ bản) và xây dựng lộ trình chức danh 2 nhánh để kiềm chế tỷ lệ thôi việc ở mức dưới 15%.

3. Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh, Chuỗi cung ứng: Cung cấp tài liệu tham khảo chất lượng cao về phương pháp nghiên cứu định tính thực chứng kết hợp dữ liệu ESS thực tế; minh họa sinh động cách ứng dụng các lý thuyết quản trị tri thức và hiệu quả nhóm vào bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.

4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và Tối ưu hóa Năng suất Doanh nghiệp: Cung cấp một case-study thực tế về sự chuyển đổi từ triệu chứng bề nổi (lương thấp, thôi việc cao) sang việc nhận diện nguyên nhân cốt lõi (phối hợp nội bộ kém); vận dụng bộ giải pháp kết hợp giữa CNTT và văn hóa tổ chức để tư vấn cho các doanh nghiệp đang trong giai đoạn mở rộng quy mô.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao sự phối hợp nội bộ kém lại là nguyên nhân cốt lõi gây ra tỷ lệ thôi việc cao tại Interlog? Sự phối hợp kém tạo ra tình trạng đứt gãy thông tin và xung đột quyền lợi giữa phòng Sales và phòng Hải quan. Dữ liệu thực tế cho thấy chỉ 24.7% nhân viên cảm thấy sự phối hợp diễn ra trơn tru. Tình trạng quy trình xử lý lô hàng chậm trễ, trách nhiệm bị đùn đẩy khiến áp lực công việc gia tăng, đẩy tỷ lệ thôi việc năm 2014 lên mức kỷ lục 26.88%.

2. Chi phí đầu tư cho hệ thống công nghệ thông tin quản trị tri thức tại doanh nghiệp là bao nhiêu? Hệ thống thư viện điện tử dùng chung có chi phí đầu tư ban đầu rất tiết kiệm, ước tính khoảng 27 triệu VND. Trong đó, chi phí mua sắm máy chủ dung lượng cao là 15 triệu VND, phần mềm phân phối dữ liệu là 5 triệu VND và kinh phí bảo trì hệ thống hàng năm khoảng 7 triệu VND.

3. Việc phân cấp trao quyền cho nhân viên tác nghiệp mang lại lợi ích cụ thể gì trong xử lý lô hàng? Trao quyền giúp loại bỏ các tầng nấc phê duyệt trung gian giữa khối Sales, Sản xuất và Kế toán. Nhân viên có thẩm quyền tự quyết trong hạn mức để giải quyết sự cố phát sinh tại hiện trường. Giải pháp này giúp rút ngắn 50% thời gian xử lý sự cố hàng hóa và giảm đáng kể chi phí lưu kho bãi phát sinh.

4. Doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ nên ưu tiên giải pháp công nghệ (IT) hay giải pháp phi công nghệ (Non-IT)? Doanh nghiệp nên kết hợp song song cả hai giải pháp nhưng ưu tiên nguồn lực cho giải pháp IT xây dựng thư viện điện tử để chuẩn hóa quy trình. Đồng thời, giải pháp phi công nghệ như quy hoạch phòng sinh hoạt chung (chi phí dưới 5 triệu VND) và cơ chế thưởng 10% cho chia sẻ thông tin giúp thúc đẩy văn hóa tin cậy nhanh chóng.

5. Tần suất thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên (ESS) bao lâu một lần là phù hợp? Doanh nghiệp nên tiến hành khảo sát định kỳ 6 tháng một lần trên toàn thể nhân sự. Chu kỳ này cho phép ban giám đốc theo dõi sát sao tác động của các chính sách cải tiến phối hợp nội bộ, kịp thời tháo gỡ xung đột phát sinh và duy trì tỷ lệ thôi việc ở ngưỡng an toàn dưới 15%.

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh nguyên nhân cốt lõi gây ra tỷ lệ thôi việc cao (26.88%) tại Interlog xuất phát từ sự kém hiệu quả trong phối hợp nội bộ, chứ không phải vấn đề tiền lương thuần túy.
• Đề tài đóng góp khung phân tích thực chứng kết hợp khảo sát ESS trên 79 nhân sự và phỏng vấn sâu chuyên gia, làm sáng tỏ các rào cản chia sẻ tri thức và trao quyền tác nghiệp trong ngành logistics.
• Đề xuất hệ thống 5 giải pháp phối hợp hài hòa giữa hạ tầng công nghệ thông tin (ngân sách 27 triệu VND) và cơ chế động viên phi công nghệ (thưởng 10% lương chia sẻ tri thức, xây dựng Greenroom).
• Thiết lập lộ trình triển khai chi tiết từ 1 tuần đến 3 tháng, đặt mục tiêu chiến lược kéo giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự về mức dưới 15% trong vòng 12 tháng tới.
• Ban lãnh đạo các doanh nghiệp logistics SME cần nhanh chóng hành động, chuyển đổi tư duy quản trị từ kiểm soát cục bộ sang tích hợp quy trình và lan tỏa văn hóa chia sẻ tri thức để kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Tran Bao Ngoc ENHANCING THE EFFICIENCY OF INTERNAL COORDINATION AT INTERLOG COMPANY ID: 22130047 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: NGUYEN THI MAI TRANG Ho Chi Minh City – April 20th , 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT Foremost, I would like to express my sincere to my supervisor Mrs. Nguyen Thi Mai Trang for the support of my thesis, for her insightful comments and immense knowledge. Her guidance deeply helped me during the time of collecting information and writing of this thesis. My thought process was enriched from conversations and illustrations of Mrs.

Mai Trang especially problems identification. The attention of Mrs. Mai Trang to the details and specific theories as well as evidences in my thesis is valuable. I am deeply grateful for the time and energy that she invested in my thesis.

Likewise, I would like to thank International Logistics Company’s management team and colleagues who generously provided me much related documentations and precise information concerned the background and current problems. Especially, I am thankful to Human Resource department, Accounting department for the annual data reports. Besides, my deep gratitude is extended to each of people in several departments of International Logistics Company as Mr. Nguyen Duy Minh, Mrs.

Dang Nguyen Thao Linh, Ms. Nguyen Thi Hoang Linh, Mr. Ho Phuoc Loc and Mrs. Vo Van Cat Duyen for supporting in-depth interview as well as rich friendship.

Finally, I would like to thank all members of my family and my close friends who continuously supported me during difficult period of time when doing this research. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS Page ACKNOWLEDGEMENT. 1 LIST OF TABLES. 3 LIST OF FIGURES .1 Logistics industry overview .1 The problem symptom .2 The inefficiency of internal coordination at Interlog Company .3 The low satisfaction of salary and wages at Interlog Company .4 The limited evaluation and promotion system at Interlog Company .5 Causes and effect diagram .6 The real core problem .1 The first alternative of enhancing communication and.

40 internal sharing knowledge.2 The second alternative of standard working process. 64 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Tables Page 1 Types of transportation. 7 2 Historical development of growth stage of logistics. 8 3 The turnover rate of each department.

16 4 List of literature reviews. 20 5 Vietnam Logistics Average Salary. 32 6 Salary scale according functional position. 34 LIST OF FIGURES Figures Page 1 Types of logistics.

7 2 Percentage changes of LPI score from 2007 – 2014. 9 3 Organizational Chart in 2015. 13 4 Ranking of Positive responses to each dimension. 19 8 Fishbone diagram of the inefficiency internal.

36 coordination in Interlog 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Currently, Logistics industry is one of the key development plans of Vietnam economy, especially in the world economic integration. According to Vietnam Logistics Association (VLA), there are more than 1200 enterprises in the logistics sector which mostly small and medium company. Meanwhile, there are only 25 multinational logistics companies but they occupy 70% to 80% Vietnam logistics market share. Along with efforts to participate in the important economic agreements such as ASEAN Economic Community (AEC), EU – Vietnam Free Trade Agreement (EVFTA), Trans-Pacific Partnership (TPP), the Vietnam’s logistics industry in general and Vietnam Logistics enterprises in particular are growing constantly.

Following, import-export activities will be increasing in company with the growth of GDP. Therefore, the landscape of Logistics sector in Vietnam is fronting with opportunities and challenges not only business but also human resource management. International Logistics Joint Stock Company (Interlog) is a small and medium-sized enterprise (SME) of Vietnam Logistics industry. Interlog was established in August 2005 with its head office located in Hochiminh City.

They have developed the branch offices in South and North of Vietnam as well as the cooperated partners in Hai Phong and Da Nang. From the beginning of Interlog, they have built a powerful workforce of 30 to 100 full time employees and the number will be increasing in future. However, Interlog has currently faced with the high turnover rate of employees from 19.5% out of total in 2013 to 26.88% out of total in 2014, especially a higher rate more than 50% of Sales Division. This rate is particularly high compared with the average rate of the same industry.

Through collecting secondary data from the company as well as the Employee Satisfaction Survey (ESS) results, the author 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] conducted in-depth interview technique to find out viewpoints of some people in different position at Interlog Company. Following, there are some tentative problems include inefficiency of internal coordination, low salary and limited evaluation system that affect to employee satisfaction. Overall, the core problem of Interlog Company was identified inefficient coordination. The causes of this coordination were illustrated by communication, working relationship, knowledge sharing and working process.

In details, these causes influenced the ability of employees’ satisfaction to which performed the high turnover rate of employees through every year. Moreover, the determination of existing problems will be based to offer the appropriate solutions in order to reduce the negative impacts on the internal coordination at Interlog Company. 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Logistics industry overview In most industries, logistics is the part of the supply chain management that includes transportation, warehousing, forwarding and other value added services. The term “logistics” refers to the process or activities of planning and managing the flow and storage of goods, services or information from the point of origin to the point of consumption in order to conform to customer requirements.

Further, logistics nowadays is a significant component of global trade. Accordingly, logistics in business has the main function of control the movement of resources and supplies. The business in logistics industry need to be sure that required items are in the right place at a right time. In brief, the lower the logistics cost and the greater the quality of logistics services available, the higher the amount of word trade being conducted.

Regarding to World Bank (2004), logistics activities typically involve the following elements: - Infrastructure: ports, terminals, railway, roads; - Operations: warehousing, storage, local distribution, trucking, cabotage; - Services: freight forwarders and customs brokers. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Figure 1: Types of logistics Source: Decree No. 140/2007/ND/CP issued by September 5, 2007 Among the types of logistics includes Forwarding, Transportation, Warehouse and Other value added services, Transportation is the most common one which occupies 40% to 60% of logistics cost. Besides, Transportation can create many combinations of transport modes appropriately.

There are five common modes of transportation as follows: Table 1: Types of transportation Transport modes Description Limitation Airways / airplanes Airplanes are the fastest mode but very Availability of appropriate airport facilities expensive Roadways / trucks Trucks are relatively quick and a very Subject to the fluctuation of fuel cost and flexible mode road conditions Railway / rail Rail is a cost efficient mode but can be Availability of rail lines slow Shipping / vessels Ship is very cost efficient but the slowest Availability of port and canals mode of transport Pipelines Pipelines can be very efficient Restricted to liquid commodities and gases Source: VPBS collected 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Moreover, according to the historical economic development, logistics has grown from the simplest stage as first party logistics (1PL) to more complex and upper stages such as third party logistics (3PL) and fourth-party logistics (4PL). Currently, following the advancement of technology, infrastructure and human resource, the upper stages of logistics services especially 3PL are more applicable in developed countries as Vietnam. In fact, the 3PL in Vietnam is developing quickly in terms of revenues and number of active firms. The Vietnam Logistics Association stated that their 3PL members increased from 4 members in the period of 1994 to 1997 to 275 members in 2014.

Table 2: Historical development of growth stage of logistics First party logistics Second party logistics Third party logistics Fourth party logistics (1PL) (2PL) (3PL) (4PL) 1960s 1970 – 1980 1980 – 2000 >2000 Logistics were limited to Corporate logistics were Companies create Integrated logistics distribution. Problems gradually extended to complete logistics chains system is a very complex, relating to transaction supplying (purchases, and systems connected system-related problem. with finished products procurement) and to with customer and One of the requirements and related physical production supplier. The integration is the establishment of distribution were management.

of corporate activities and strategic alliances dominant. The problem of the development of between companies, their inventories was not supplying, production customers, products important. and distribution systems suppliers and logistics is actually being providers. Source: Technical University Liberec In Vietnam, logistics are now becoming a major driving force in the development of national economic development.

In fact, Vietnam’s logistics cost nowadays occupies about 25% of GDP that it still much higher than peer countries. Reality, logistics development in Vietnam still meets difficulties with limitations of logistics sectors include bulky and inconsistent government regulations easily enable payment to officials, separation of planning 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] and implementing in transportation infrastructure without considering of supply and demand. Further, the limitation also represent with fragmented trucking industry as well as imbalances in infrastructure provision. In the other hand, Vietnam showed the consistent improvement over each year through economic growth.

According to the World Bank report of connecting to compete 2014, Vietnam ranked number 48 among 166 countries and number 5 in the Association of Southeast Asian Nation with a Logistics Performance Index (LPI) score of 3.15 which following after Singapore (4. Figure 2: Percentage changes of LPI score from 2007 – 2014 Source: World Bank Moreover, the free trade agreements such as the Trans-Pacific Partnership (TPP) and Free trade agreement (FTA) of Vietnam – European Union (EU) was established at the end of 2015 that will boost Vietnam economy as well as international trading. Especially, logistics will be one of the strongest growing sectors through these agreements. 9 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Company background International Logistics Joint Stock Company with the short name Interlog is a small and medium-sized enterprise (SME) of Vietnam Logistics industry.

Accompanying the important role of Logistics industry in the development of the economy, Interlog was established in August 2005 with its head office located in Hochiminh City. They have developed the branch offices in South and North of Vietnam as well as the cooperated partners in Hai Phong and Da Nang. From the beginning of Interlog, they have built a powerful workforce of 30 to 100 full time employees and the number will be increasing in future. Their employees have been constantly improving and enhancing their professional qualifications in order to respond to the growing and competition of a market in general and Logistics industry in particular.

Operating in logistics business, Interlog has developed a mission to create the effective supply chain that brings benefits to customers, itself and community. Besides, Interlog has oriented in the next 5 years to become the leading supply chain innovator not only in Vietnam but also in Indochina area. Together with its own vision and mission, Interlog consciously builds the corporate culture through important criteria. The first criterion is teamwork which working skills play a vital role.

This one aims to working together towards the same objective and sharing responsibility. In additional, the information interacts in precise, prompt and sufficient way as well as rapidly and accurately targeting, analyzing and solving problem. The next criterion of corporate culture is knowledge which individual background combines with intense training. Accordingly, knowledge is defined to positive attitude as non-stop learning and willing to adopt by changing all the time.

Therefore, the leadership team of Interlog has 10 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.