Chương 1 trình bày tóm tắt lý thuyết về làm việc đồng đội, đặc điểm của đội hiệu quả, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội từ các công trình nghiên cứu trước đây, lựa chọn mô hình phù hợp với tổ chức và lập bảng câu hỏi khảo sát. Đây chính là nền tảng giúp tác giả phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp cho các chương sau.1 Cơ sở lý thuyết về làm việc đồng đội 1.1 Định nghĩa về làm việc đồng đội (teamwork). Nghiên cứu đầu tiên về làm việc đồng đội có thể được ghi nhận bởi Trist và Bamford (1951) với việc bắt đầu tìm hiểu cách làm việc đồng đội để đáp ứng các nhu cầu xã hội, tâm lý và kỹ thuật của một tổ chức. Tuy nhiên vẫn còn thiếu một định nghĩa chính xác về làm việc đồng đội sau sự xuất hiện của một số ấn phẩm trong nhiều thập kỷ qua.
Đáng chú ý là Francis and Young (1992) lập luận rằng “không phải tất cả các nhóm đều là một đội” bởi vì một đội được coi là “một nhóm nhiệm vụ có hiệu suất cao mà các thành viên đang phụ thuộc lẫn nhau một cách tích cực và chia sẻ các mục tiêu chung”. Tương tự như vậy, Lundy (1994) cũng giải thích làm việc đồng đồng đội như “ cùng với nhau đạt được nhiều thành công”. Tuy nhiên cả hai định nghĩa chỉ mô tả ý nghĩa của nó một phần. Có lẽ một định nghĩa toàn diện hơn đến từ Salas và các cộng sự (1992) đã xác định “làm việc đồng đội là một quá trình mà theo đó một số cá nhân đã tập hợp kỹ năng và nguồn lực của họ để cùng nhau làm việc và thực hiện một hoặc nhiều công việc bằng cách tương tác với nhau trong một đội để đạt được mục tiêu chung với vai trò cụ thể và trong bối cảnh của tổ chức”.
Katzenbach & Smith (1993) định nghĩa “ Làm việc đồng đội là một số người có kỹ năng hổ trợ cho nhau, cam kết làm việc cùng mục đích chung, cùng mục tiêu về hiệu quả công việc và có trách nhiệm với nhau”. Paris CR, Salas E. & Cannon Bowers (2000) định nghĩa “làm việc đồng đội là những người có cùng thông tin, nhiệm vụ phụ thuộc nhau, có sự tương tác giữa các thành viên với mục đích và giá trị chung, có vai trò phân biệt và trách nhiệm chung, TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 có cùng hiểu biết, giao tiếp chuyên sâu và có khả năng thích ứng với sự thay đổi”. Balanchard và các cộng sự (2000) đã xác định “làm việc đồng đội là khả năng làm việc cùng nhau của các thành viên cùng hướng tới một mục tiêu chung, đạt được thành tựu của cá nhân cùng với mục tiêu của tồ chức”.
Làm việc đồng đội là một chất xúc tác giúp những cá nhân bình thường làm được những việc phi thường. Theo Luca & Tarricone (2001), “làm việc đồng đội dựa vào sự đồng bộ giữa tất cả các thành viên trong đội, tạo ra một môi trường mà họ sẵn sàng đóng góp, tham gia để thúc đẩy và nuôi dưỡng một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả. Thành viên trong đội phải đủ linh hoạt để thích ứng với môi trường làm việc hợp tác mà mục tiêu đạt được thông qua sự hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau chứ không phải là nỗ lực cá nhân để đạt mục tiêu cạnh tranh”. Theo Hackman (2002) “làm việc đồng đội là nhiệm vụ được thực hiện bởi một đội các cá nhân nhưng kết quả thực hiện được không phải là yếu đầu ra tách rời nhau mà là một sự kết hợp của một số nguồn tài nguyên”.
Tóm lại, như những định nghĩa đã cho thấy làm việc đồng đội có một số đặc điểm đáng kể như số lượng thành viên từ hai hay nhiều hơn, có các kỹ năng khác nhau bổ sung cho nhau, cùng hướng tới mục tiêu chung , có sự phối hợp với nhau trong công việc và chia sẻ các giá trị. Hầu như tất cả các định nghĩa đều tương tự như nhau nhưng cách họ mô tả thuộc tính chung của làm việc đồng đội chẳng hạn như ưu và nhược điểm của nó khác nhau thay đổi theo từng tác giả.2 Các loại làm việc đồng đội Đội được phân loại theo nhiều cách khác nhau, một số nghiên cứu đã phân loại đội trên cơ sở các mục tiêu của họ. Theo Robbins và De Cenzo (1998) đã phân loại đội theo bốn loại: “đội chức năng, đội giải quyết vấn đề, đội tự quản và đội chéo chức năng”. Đội chức năng: được hình thành từ một người quản lý và nhân viên của mình.
Đội tham gia nổ lực để cải tiến hoạt động làm việc hoặc để giải quyết các vấn đề cụ thể trong tổ chức. Đội giải quyết vấn đề: đội được hình thành từ năm đến mười hai nhân viên đến TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 từ các bộ phận. Họ cùng nhau thảo luận để cải thiện chất lượng, năng suất, hiệu quả và môi trường làm việc. Một trong những phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong suốt những năm 1980 là “vòng tròn chất lượng”.
Tám đến mười nhân viên gặp gỡ nhau thường xuyên, họ cùng nhau thảo luận về vấn đề chất lượng, cố gắng tìm ra giải pháp, điều tra và cuối cùng họ đạt được những kết quả thực tế thuộc về những phát hiện định tính của họ. Đội tự quản: được hình thành chỉ có nhân viên, không có người quản lý. Họ tự có trách nhiệm trong việc hoàn thành một quá trình làm việc của mình và cuối cùng là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng nội bộ hay bên ngoài. Xerox, General Motors, Hewlett – Packard là một trong số ít những công ty đã thực hiện các đội làm việc tự quản.
Đội chéo chức năng: bao gồm các nhân viên có cùng cấp bậc nhưng đến từ nhiều phòng ban khác nhau trong tổ chức. Họ cùng nhau hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể. Đội chéo chức năng được xây dựng bởi nhiều công ty trong nhiều năm. Tất cả các nhà sản xuất ô tô lớn như Toyota, Chrysler, Nissan, General Motors, Ford, Honda và BMW đã sử dụng các đội chéo chức năng để quản lý các dự án phức tạp.
Các đội chéo chức năng cũng có hiệu quả trong việc trao đổi thông tin, phát triển các ý tưởng mới, giải quyết các vấn đề hay thực hiện các nhiệm vụ phức tạp. Sự sáng tạo hay đa dạng chủ yếu chỉ thấy ở các đội chéo chức năng bởi vì các thành viên có chuyên môn riêng và đến từ nhiều phòng ban khác nhau. Do đó các đội không thể dễ dàng được quản lý, khó khăn này có thể dễ dàng trở thành một lợi thế về sự đa dạng, sự đa dạng tồn tại trong một đội có thể giúp đội tìm được các kết quả sáng tạo và độc đáo nhất. Theo Katzenbach và Smith (1993) phân loại đội theo chức năng: đội chuyên thực thi (run things), đội chuyên hoạt động (make or do things) và đội chuyên đề xuất (recommend things).
Các tác giả này còn phân loại đội theo vòng đời của đội như đội chuyên đề xuất bao gồm đội dự án (project teams), đội đặc biệt (task forces), đội giải quyết vấn đề ( problem solving teams). TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Các giai đoạn trong làm việc đồng đội Theo Bruce Tuckman (1965, 1977), một tổ chức làm việc theo đội có năm giai đoạn 1.1 Hình thành (Forming) Là giai đoạn định hình, các thành viên trong đội bắt đầu làm quen, chia sẻ thông tin cá nhân. Có những biểu hiện nhã nhặn thoáng qua, sự thận trọng trong các mối quan hệ. Cùng nhau trao đổi về các nhiệm vụ và mục tiêu, tìm đến sự đồng thuận.
Họ tự hào khi được lựa chọn để tham gia một đội nhưng sự gắn kết với đội chưa chặt chẽ, có sự lo lắng trong công việc. Các thành viên trong đội xác định các nhiệm vụ và phương án hoàn thành nhiệm vụ đó, quyết định những thông tin nào cần thu thập.2 Bão táp (Storming) Các thành viên trong đội đấu tranh cho vị thế và sự kiểm soát của mình, tranh cãi về các đường lối của đội. Xung đột cá nhân xuất hiện, bắt đầu tranh luận, phản đối từ chối các nhiệm vụ và cự tuyệt hợp tác. Trong đội có sự lựa chọn bè phái, thiếu đoàn kết, không khí bắt đầu căng thẳng, nếu không giải quyết tốt đội có thể đối diện với thất bại.3 Chuẩn hoá (Norming) Đội bắt đầu chuyển sang trạng thái hợp tác, cân bằng an toàn giữa các thế lực cạnh tranh, chuẩn mực của đội hình thành trên cơ sở các thành viên hợp tác, tin tưởng lẫn nhau và nó định hướng cho các hành vi trong nhóm.
Các thành viên trong đội tự bộc lộ bản thân và hiểu về tính cách các thành viên khác, nhận ra được lợi ích của làm việc đồng đội. Các cuộc trao đổi và tranh luận sẽ cởi mở hơn và hướng đến mục tiêu chung của công việc nhiều hơn. Thiết lập các nguyên tắc làm việc chung và có quy trình làm việc chuẩn.4 Trưởng thành (Performing) Nhóm trưởng thành và biết cách xử lý những thách thức, trở ngại mang tính phức tạp, hoàn thành các nhiệm vụ một cách hiệu quả. Phát huy tối đa hiệu quả làm việc đồng đội.
Đội sẽ ổn định thành một hệ thống có tổ chức hoạt động hiệu quả trên cơ sở trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Ở giai đoạn này, tinh thần làm việc đồng đội được bộc lộ rõ nét và sâu sắc nhất. Và không phải đội dự án nào cũng có thể TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 đạt tới giai đoạn phát triển này.5 Tan rã (Adjourning) Giai đoạn này xảy ra khi các đội hoàn thành công việc và việc thực hiện các nhiệm vụ quan trọng không còn là ưu tiên hàng đầu của đội. Sự phản hồi của các thành viên trong đội ở giai đoạn này khác nhau như sự thờ ơ hay hài lòng với kết quả của đội.
Một số thành viên có thể cố gắng kéo dài đội bằng cách tránh hoàn thành các nhiệm vụ nhất định, giữ lại quyền sở hữu một số phần thiết yếu của thông tin sau khi đã giải tán hoặc bằng cách ngăn chặn các dự án kết thúc bằng cách liên tục tìm lỗi với các sản phẩm mà đội đã nghiên cứu. Một đội hiệu quả sẽ chấm dứt công việc của họ một cách tích cực và duy trì một khả năng để làm việc cùng nhau một lần nữa trong tương lai.4 Đặc điểm của đội hiệu quả Đội hiệu quả là cần thiết cho việc cung cấp các dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng.