CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐÈ TÀI NGHIÊN cứu Nội dung của Chương này tập trung vào lý do hình thành đề tài nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu cần giải đáp và cảc mục tiêu nghiên cửu cần đạt được. Bên cạnh đó, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng được xác định. Cuối cùng là trình bày ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu, và bố cục của Luận Án.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI ỉ.l Tình hình thực tiễn Theo Tổ chức Lao động Quốc tể (2019, 2020, 2021), lĩnh vực lao động và việc làm trên thế giới những năm gần đây đã trải qua những thay đối ờ quy mô lớn chưa tùng có do sự chuyên dịch của một số yếu tố, trong đó có yếu tố công nghệ. Sự phát triển nhảy vọt cúa công nghệ đã dẫn tới nhiều hệ quá quan trọng đối với môi trường làm việc, trong đó điển hình là sự bùng nồ của hình thức làm việc thông qua công nghệ tương tác (Bala & cộng sự, 2017; Davidekova & Hvorecky, 2017; Godin & cộng sự, 2017; Sharma, 2019; Nasution & cộng sự, 2021).
Theo Chinowsky & Rojas (2003), công nghệ tương tác gồm các ứng dụng công nghệ thông tin (viết tắt là “CNTT”) hồ trự cho việc giao tiếp, hợp tác và cộng tác giữa những người sư dụng. Nhờ công nghệ tương tác, con người có thế phối hợp lảm việc với nhau thuận tiện, linh hoạt hơn, vượt qua giới hạn về địa lý, thời gian, văn hóa, to chức. Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ (2017) đã đưa ra dự báo vào năm 2030, thế hệ “millennials” (Gen Y) sẽ chiếm 75% lực lượng lao động trên the giới. Thế hệ này không chi quen với việc kết nối mọi lúc mọi nơi nhờ vào công nghẹ tương tác (Buckley & Bachman, 2017) mà còn chủ động lựa chọn nhừng môi trường làm việc cho phép sử dụng công nghệ tương tác để dung hòa công việc và cuộc sống (Pitre & cộng sự, 2017).
Theo dự báo của Hộ thống Phân tích Chính sách và Chiến lược Châu Âu (2019), vào năm 2030, 90% dân số thế giới có thể đọc, 75% có thề kết nối di động, 60% có thể truy cập băng thông rộng, khi đó con người chủ yếu phối hợp làm việc với nhau thông qua công nghệ tương tác. Không đứng ngoài xu thế đó, thời gian gần đày, các tổ chức cũng Trang 1 bắt đầu sử dụng công nghệ tương tác để triển khai công việc cho nhân viên (Maruping & Magni, 2015; Santillan & Horwitz, 2016; Dodgson, 2018; Visser, 2021). Trong khi đó, một trong nhũng thay đôi cơ bản trong các tố chức ngày nay là dần thoát khói mô hình quản lý phân cấp và chuyển sang mô hình quan lý dựa trôn đội (Volini & cộng sự, 2019). Nhờ triển khai công việc theo đội, các tổ chức có thể khai thác nguồn lực cộng hưởng từ các nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu chung (Gardner & cộng sự, 2012; Mangi & cộng sự, 2015; Alghamdi & Bach, 2018).
Hiện nay, hầu hết các đội đang hoạt động trong môi trường làm việc hiện đại đều sớ hữu tính áo và được gọi là “đội ao”. Sứ dụng công nghệ tương tác là đặc điếm quan trọng nhất của đội ao. Đội ảo được kỳ vọng là tận dụng được ưu điềm của công nghệ tương tác lẫn ưu điếm của đội đê giúp các tố chức vượt qua các ranh giới, tiếp cận nguồn nhân lực tốt hơn. nhanh hơn, rẻ hơn, thông minh hơn (Ludden & Lcdwith, 2014; Wise, 2016).
Nhờ đội áo, kết qua làm việc chung được cải thiện và năng suất lao động cá nhân gia tăng (Mai & cộng sự, 2020; Eisenberg & cộng sự, 2021), những trải nghiệm cá nhân trong công việc cũng tốt hơn (Elyousíì & cộng sự, 2021; McKinsey, 2021a, b). Từ khoảng năm 2000 đến nay, đội áo nối lên như một hiện tượng trong các tổ chức (Chowdhury & Murzi, 2020; Mai & cộng sự, 2020; McKinsey, 2021a; Newman & Ford, 2021). Hàng loạt dự án thuộc nhiều lình vực đã được tiến hành bang đội ao (Curlee & Gordon, 2011; Ebrahim & cộng sự, 2011; Ludden & Lcdwith, 2014). Theo khảo sát của Hiệp hội quan lý nguồn nhân lực (SHRM), có 46% tồ chức tại Hoa Kỳ và 66% tổ chức đa quốc gia đang sử dụng đội ào để triển khai công việc (Gilson & cộng sự, 2015).
Theo Wizard (2016), trong số 1.372 người tham gia khảo sát đến từ 80 quốc gia, có 85% đang làm việc trong đội ao thuộc các tổ chức. Theo Wizard (2018), trong số 1.620 người tham gia khảo sát đến từ 90 quốc gia, có 89% đang làm việc trong đội ảo thuộc các tồ chức. Đặc biệt, trong đại dịch Covid-19, vai trò của đội ao đối với các tò chức càng phát huy rõ nét (McKinsey, 2021a). Sử dụng công nghệ tương tác gần như là cách duy nhất đế các tô chức duy trì công việc cho nhân viên trong tinh trạng bị phân tán về địa lý và thời gian (Belzunegui-Eraso & Erro-Garcés, 2020; Kniffin & cộng sự, 2021; Newman & Ford, 2021).
Hai năm qua, nhiều tổ chức trên khắp thế giới đã sứ dụng đội ào đố kết nối những nhân viên làm việc lại nhà với những nhân viên làm việc tại cư sở thành các đội Trang 2 làm việc thông qua công nghệ tương tác (McKinsey, 2021b). Tại Việt Nam, đây mạnh sử dụng công nghệ tương tác trong quàn lý, điều hành và triền khai công việc tại các tố chức được xem là giai pháp then chốt giúp cá nước thực hiện mục tiêu kép - vừa phòng chống dịch bệnh Covid-19, vừa phục hồi và phát triển kinh tế (Báo chính phú, 2021). Tuy nhiên, vẫn có bàng chứng cho thấy đội ao không phải lúc nào cũng là sự lựa chọn hoàn hảo (Qureshi & Vogel, 2001; Kirkman & cộng sự, 2002). Trong một số trường hợp, hiệu quà đội âo được đánh giá là rat nghèo nàn (Pochler & Schumacher, 2007; Ebrahim & cộng sự, 2011; Lilian, 2014).
Theo khào sát cúa Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM), có tới 78% tố chức cho ràng số lượng nhân viên làm việc theo đội ao sẽ như cũ hoặc thậm chí sẽ giảm (Lockwood, 2010). Vì nhừng rắc rối mang lại, đội áo chỉ đang chiếm 58% trong số các đội đang được triển khai trong môi trường làm việc (Wizard, 2018). Chi có 27% đội ảo đạt hiệu quả, số lượng đội ảo tăng không có nghĩa là sứ dụng đội ao luôn đúng, nhiều tô chức sở hữu các đội ảo không hiệu qua đã gặp thất bại (OnPoint Consulting, 2019). Một số nhà quàn lý thừa nhận rằng tuy đội ảo là giải pháp hữu ích đè duy trì hoạt động của tô chức - nhất là trong đại dịch Covid-19 (Belzunegui-Eraso & Eưo-Garcés, 2020), nhưng trên thực tế, vần còn nhiều vấn đề tồn đọng khiến hiệu quả đội ảo chưa được như mong muốn (Kniffin & cộng sự, 2021; McKinsey, 2021a, b; Newman & Ford, 2021).2 Tình hình nghiên cứu Sự bùng nố về sổ lượng đội áo và những lợi ích lần bất lợi cố hữu cúa đội ao dã dẫn tới nhu cầu nghiên cứu nhằm quàn lý nó, tuy nhiên cho đến nay, sự hiểu biết về đội ào còn rất hạn chế (Dulebohn & Hoch, 2017; Elyouslì & cộng sự, 2021).
Theo một số học giâ (ví dụ; Gilson & cộng sự, 2015; Schaubrocck & Yu, 2017; Morrison-Smith & Ruiz, 2020), các nghiên cứu về đội ao vẫn còn trong giai đoạn sơ khai, nhiều lĩnh vực chưa được khám phá. Hiện nay, chưa có nhiều nghiên cứu về đội áo được tiến hành trong bối cảnh doanh nghiệp tại Việt Nam. Trong một tổ chức dựa trên đội, đội là đơn vị hoạt động cơ bản (Salas & cộng sự, 2004), các nhân viên cùa tô chức làm việc theo đội đế hoàn thành nhiệm vụ được yêu cầu (Sanyal & Hisam, 2018), các vấn đề của tổ chức được giải quyết thông qua hoạt động cùa đội (Greiner, 1998, tr. 62), hiệu quá làm việc cùa tổ chức được quyết định bời hiệu Trang 3 quá làm việc của các đội trong tô chức (Mathieu & cộng sự, 2008; Goodwin & cộng sự, 2009).
Hiệu qua đội là năng lực mà đội có thê hoàn thành mục tiêu được giao bởi cá nhân hoặc tổ chức có thâm quyền (Aube & Rousseau, 2011). Mặc dù chưa có một danh sách thống nhất nào về các tiêu chí đánh giá hiệu quà đội (Cohen, 1993; Salas & cộng sự, 2004; Rico & cộng sự, 2010) nhưng trong hầu hết các nghiên cứu cỏ trước, hiệu quả đội không chi được đánh giá bang các tiêu chí cấp đội mà còn bang các tiêu chí cấp cá nhân, trong đó, các tiêu chí cấp cá nhân dùng đế đánh giá hiệu quả làm việc cá nhân cùa mỗi thành viên đội - tức là đánh giá kết quà các hoạt động mà mồi cá nhân thực hiện khi hoàn thành nhiệm vụ (Fitts & Posner, 1967; Motowildo, 2003; Salas & cộng sự, 2008b). ơ bất kỳ mức độ ảo nào, hiệu quá đội cũng phụ thuộc vào hiệu quá làm việc cá nhân của mồi thành viên đội (Ahuja & cộng sự, 2003; Saunders & Ahuja, 2006; trích từ Hosseini & cộng sự, 2015, tr. Vì vậy, đối với các tồ chức có triên khai công việc theo đội áo, để góp phần cai thiện hiệu quả làm việc của tô chức, nhà quản lý cần cải thiện hiệu qua đội ảo.
Đổ góp phan cái thiện hiệu qua đội ảo, nhà quán lý cần cai thiện hiệu qua làm việc cá nhân cùa mỗi thành viên đội áo. Đe góp phần cai thiện hiệu quả làm việc cá nhân của mồi thành viên đội ảo, nhà quản lý cần hiểu biết về ảnh hưởng của các yếu tố quan trọng lẽn hiệu quả làm việc cá nhân trong đội áo. Theo các kết quả lược khảo lý thuyết vô hiệu quả đội ảo trước đày (ví dụ: Powell & cộng sự, 2004; Hertel & cộng sự, 2005; Curặeu & cộng sự, 2008; Ebrahim & cộng sự, 2009; Rico & cộng sự, 2010; Scott & Wildman, 2015; Dulebohn & Hoch, 2017; Schulze & Krumm, 2017; Takai & Esterman, 2017; Hacker & cộng sự, 2019; Mak & Kozlowski, 2019; Marnewick & Marnewick, 2019; Mathieu & cộng sự, 2019; Buljac-Samardzic & cộng sự, 2020; Chowdhury & Murzi, 2020; Morrison-Smith & Ruiz, 2020; Tannenbaum & Salas, 2020), hầu het các nghiên cứu về hiệu quả đội ảo chi tập trung vào các vấn đề cấp đội, rất ít nghiên cửu được tiến hành nhàm tìm hiểu các vấn đề cấp cá nhân. Đây là một khoảng trống nghiên cứu đáng chú ý.
Trong khi đó, quan điểm hệ thống là một trong những quan điếm lâu đời đã cung cấp góc nhìn khoa học về một loạt các van đề trong đội, trong đó có hiệu quả đội (Forsyth, 2018). Theo Forsyth (2018), dựa trên quan điềm hệ thống, đội cũng cô the được xem là Trang 4 một hệ thống, cũng tiếp nhận các yếu tố đầu vào, trái qua các quá trình để tạo ra các kết quả.