Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sau tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT), đứng trước sức ép lớn về kiểm soát chi phí sản xuất kinh doanh, trong đó có chi phí nhân công và chi phí tuyển dụng. Theo số liệu của Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam (Vinasa), nhân lực làm CNTT tại thời điểm nghiên cứu đạt khoảng 250.000 người (trong đó khoảng 50.000 người thuộc lĩnh vực phần mềm và nội dung số), với tốc độ tăng trưởng ngành dự báo đạt 25% – 30%/năm. Số liệu từ Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực (Falmi) cho thấy nhu cầu tuyển dụng nhóm ngành CNTT năm 2012 tăng hơn 66% so với năm 2011. Tuy nhiên, thị trường lao động năm 2012 chỉ đáp ứng được khoảng 70% nhu cầu thực tế; nguồn cung sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng còn hạn chế về chuyên môn, kỹ năng và ngoại ngữ. Dự báo đến năm 2020, thị trường cần hơn 600.000 nhân lực CNTT nhưng khả năng đáp ứng tối đa chỉ khoảng 60% (khoảng 400.000 người). Nghịch lý dư thừa về số lượng hồ sơ nhưng thiếu hụt trầm trọng lao động chất lượng cao đã đẩy chi phí tuyển dụng của các doanh nghiệp phần mềm lên cao nhưng hiệu quả thu lại chưa tương xứng.

Xuất phát từ thực tế hoạt động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC, tác giả nhận thấy công tác tuyển dụng nhân lực còn nhiều hạn chế, chi phí thực tế thường xuyên vượt dự toán nhưng chất lượng nhân sự chưa ổn định. Đề tài “Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC” được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể sau:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực và hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng các yếu tố cấu thành chi phí tuyển dụng, kết quả tuyển dụng và đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC giai đoạn 2010 – 2012.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng nhân lực tại Công ty CNC, đảm bảo tính đồng bộ, nhất quán và cân bằng giữa mục tiêu thu hút nhân lực chất lượng cao với mức chi phí tối ưu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác lập rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chi phí tuyển dụng nhân lực, kết quả tuyển dụng và mối tương quan so sánh giữa chi phí bỏ ra với kết quả đạt được nhằm phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012; các giải pháp và kiến nghị được định hướng đến năm 2020.
  • Thời gian thực hiện đề tài: Từ ngày 04/3/2013 đến ngày 03/5/2013.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên các lý luận quản trị nhân lực hiện đại kết hợp với hệ thống văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước. Về mặt lý thuyết, tác giả sử dụng các khái niệm nền tảng từ giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” (George T. Milkovich, bản dịch của Vũ Trọng Hùng, 1998) và công trình “Tuyển dụng đúng người: 'dụng nhân' đúng ngay từ khâu tuyển dụng” (Business Edge, 2006). Hoạt động tuyển dụng được xác định gồm hai giai đoạn cốt lõi: tìm kiếm (tuyển mộ) và lựa chọn (tuyển chọn). Tác giả vận dụng quan điểm từ tác phẩm “Marketing các nguồn nhân lực” (Nguyễn Bách Khoa, 2003) để phân tích các biện pháp truyền thông thu hút ứng viên.

Về chi phí, tác giả phân chia chi phí tuyển dụng thành hai nhóm:

  • Chi phí định lượng: Lương chuyên viên tuyển dụng; chi phí truyền thông (đăng tin website, mạng xã hội); chi phí hội thảo việc làm; phí dịch vụ công ty săn đầu người (headhunter); chi phí in ấn, trang bị cho nhân viên mới.
  • Chi phí định tính (hao phí giá trị): Thời gian xử lý hồ sơ, thời gian phỏng vấn, chi phí rủi ro khi ứng viên thử việc không đạt yêu cầu phải tuyển thay thế, chi phí thời gian đào tạo hội nhập.

Hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng được lượng hóa thông qua hệ thống công thức:

  • Doanh thu do bộ phận tuyển dụng đóng góp: $$\text{DTTD} = \left(\frac{\text{Số lao động tuyển mới}}{\text{Tổng số lao động}}\right) \times \text{Doanh thu thuần}$$
  • Lợi nhuận do bộ phận tuyển dụng đóng góp: $$\text{LNTD} = \left(\frac{\text{Số lao động tuyển mới}}{\text{Tổng số lao động}}\right) \times \text{Lợi nhuận thuần}$$
  • Hiệu quả chi phí theo doanh thu ($H_{DT}$): $$H_{DT} = \frac{\text{DTTD}}{\text{Tổng chi phí tuyển dụng}}$$
  • Hiệu quả chi phí theo lợi nhuận ($H_{LN}$): $$H_{LN} = \frac{\text{LNTD}}{\text{Tổng chi phí tuyển dụng}}$$
  • Chi phí tuyển dụng bình quân trên một ứng viên đáp ứng yêu cầu và tỷ lệ ký hợp đồng lao động chính thức sau thời gian thử việc.

Cơ sở pháp lý được trích dẫn gồm: Bộ luật Lao động năm 1994 (các quy định tại Điều 119, 120, 121 về lao động đặc thù; Điều 132 về tuyển dụng lao động nước ngoài); Luật Đầu tư năm 2005; Nghị định số 107/2010/NĐ-CP và Nghị định số 31/2012/NĐ-CP về tiền lương tối thiểu; Công ước 182 của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm hai nhánh thu thập dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu lưu trữ nội bộ tại Công ty CNC giai đoạn 2010 – 2012, bao gồm Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (Phòng Kế toán), hồ sơ nhân sự, bảng phân tích kết cấu lao động, tài liệu quy trình tuyển dụng (Phòng Nhân sự/Phòng Dự án).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm đối với cán bộ, công nhân viên trong công ty và thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý bộ phận nhân sự; dữ liệu thu được được tổng hợp, xử lý bằng phần mềm SPSS.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương này tập trung trình bày tính cấp thiết của đề tài trên cả hai bình diện khoa học và thực tiễn. Về mặt khoa học, nghiên cứu quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nước về việc lấy con người làm trung tâm của sự phát triển gắn liền với tư tưởng Hồ Chí Minh về thực hành tiết kiệm, chống lãng phí nguồn lực. Về mặt thực tiễn, chương tổng thuật tình hình thị trường lao động ngành CNTT, nêu bật sức ép khan hiếm nhân lực lập trình viên, kỹ sư hệ thống và tester tại các doanh nghiệp gia công phần mềm. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước, xác định khoảng trống nghiên cứu: phần lớn các đề tài trước đây mới dừng lại ở việc đánh giá chất lượng tuyển dụng nói chung mà chưa phân tích chuyên sâu về hiệu quả kinh tế của việc sử dụng chi phí tuyển dụng. Chương I cũng xác lập cụ thể mục tiêu, phạm vi nội dung, không gian, thời gian và phương pháp tiếp cận dữ liệu của khóa luận.

Chương II: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng nhân lực

Tác giả hệ thống hóa các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực, quy trình tuyển dụng tiêu chuẩn (từ xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tuyển mộ, tuyển chọn đến tiếp nhận và đánh giá), vị trí của chi phí tuyển dụng trong tổng chi phí nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nội dung trọng tâm của chương là việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và chỉ tiêu đo lường hiệu quả chi phí:

  • Tiêu chuẩn định lượng (chi phí trên một vị trí, chi phí phỏng vấn, chi phí đào tạo hội nhập, doanh thu và lợi nhuận do nhân sự mới mang lại).
  • Tiêu chuẩn định tính (thời gian hao phí để tuyển thành công, thời gian sàng lọc hồ sơ, mức độ hòa nhập văn hóa doanh nghiệp). Đồng thời, chương phân tích chi tiết hai nhóm nhân tố ảnh hưởng: nhóm nhân tố bên trong (chiến lược kinh doanh, chiến lược quản trị nhân lực, năng lực của đội ngũ cán bộ tuyển dụng, cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ cấu bộ máy tổ chức) và nhóm nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế - chính trị, khung khổ pháp lý, yếu tố văn hóa - xã hội, mức độ cạnh tranh trong ngành và trạng thái cung - cầu trên thị trường lao động).

Chương III: Phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC

Chương III trình bày chi tiết về thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và công tác tuyển dụng tại đơn vị thực tập:

  • Khái quát doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC (CNC Corporation) thành lập tháng 8/2006, hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 0102104128. Doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ quỹ CyberAgent Ventures (Nhật Bản), vốn điều lệ ban đầu gần 7,46 tỷ đồng, đến năm 2013 đạt gần 20 tỷ đồng. Trụ sở chính đặt tại Tầng 14, Tòa nhà Sunrise, Cầu Giấy, Hà Nội (diện tích 200m2) và một chi nhánh tại Philadelphia, Hoa Kỳ. Công ty hoạt động với hai mảng chính: CNC Software (gia công phần mềm web, Android, iOS cho thị trường nước ngoài) và CNC Mobile (phát triển ứng dụng di động như Tim Books, Tim Shot, TimBox).
  • Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012:
    • Doanh thu thuần: Năm 2010 đạt 16.055 triệu đồng; năm 2011 đạt 20.007 triệu đồng (tăng 24,62%); năm 2012 đạt 24.663 triệu đồng (tăng 23,27%).
    • Lợi nhuận sau thuế: Năm 2010 đạt 2.781 triệu đồng; năm 2011 đạt 4.395 triệu đồng (tăng 58,04%); năm 2012 đạt 5.797 triệu đồng (tăng 31,90%).
  • Tình hình nhân lực: Quy mô nhân sự tăng từ 52 người (2010) lên 65 người (2011) và 98 người (2012, gồm 70 nhân viên chính thức và gần 30 cộng tác viên). Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng cao (86,5% năm 2010 và 88,4% năm 2012); lao động nam chiếm trên 78%. Bộ phận Nhân sự gồm 3 cán bộ chính thức (Trưởng bộ phận Cường Tạ, phụ trách nhân sự Chúc Hoàng, phụ trách tuyển dụng Phương Trần) và 2 cộng tác viên; trong đó có 1 Thạc sĩ (20%), 2 Cử nhân và 100% sử dụng thành thạo tin học văn phòng.
  • Thực trạng chi phí và hiệu quả tuyển dụng:
    • Chi phí nguồn nhân lực tăng từ 1.350 triệu đồng (2010) lên 1.900 triệu đồng (2011) và 4.100 triệu đồng (2012).
    • Chi phí tuyển dụng tăng từ 150 triệu đồng (2010) lên 200 triệu đồng (2011, tăng 33,33%) và 450 triệu đồng (2012, tăng 125%). Chi phí thực tế luôn vượt dự toán; riêng năm 2012 vượt ngân sách 90 triệu đồng.
    • Số lượng nhân sự tuyển dụng: Năm 2010 tuyển 15 người; năm 2011 tuyển 19 người; năm 2012 tuyển 40 người (trên nhu cầu 42 người). Số lao động thử việc chấm dứt hợp đồng tăng mạnh: từ 0 người (2010) lên 1 người (2011) và 4 người (2012).
    • Hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng giảm sút rõ rệt: $H_{DT}$ giảm từ 11,89 đồng (2010) xuống 10,53 đồng (2011) và chỉ còn 6,02 đồng (2012); $H_{LN}$ giảm từ 2,06 đồng (2010) xuống 2,315 đồng (2011) và còn 1,41 đồng (2012). Chi phí bình quân trên một ứng viên đáp ứng yêu cầu tăng cao.
    • Kênh truyền thông: Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài chiếm phần lớn chi phí (416 triệu đồng năm 2012 với 36 hợp đồng), nhưng hiệu số chi phí chỉ đạt 0,09; trong khi nguồn nội bộ tốn 34 triệu đồng (4 hợp đồng) đạt hiệu số 0,12. Khảo sát sơ cấp cho thấy 60% ứng viên tiếp cận thông tin qua website tuyển dụng; 88% nhân viên nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Cán bộ tuyển dụng còn trẻ, thiếu kinh nghiệm lập ngân sách; tổ chức phỏng vấn tại quán cà phê gây tốn kém; văn phòng thiếu phòng phỏng vấn chuyên dụng, ứng viên làm bài test tại bàn họp chung gây mất tập trung; ứng viên thử việc phải mang máy tính cá nhân; áp dụng mô hình quản lý dự án Agile đòi hỏi sự chủ động cao nhưng công tác đào tạo hội nhập chưa theo kịp; chính sách lương chưa thực sự cạnh tranh dẫn đến tình trạng nhân sự chuyển việc sang đối thủ.

Chương IV: Đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC

Chương IV xác định định hướng chiến lược đến năm 2020: kiểm soát chặt chẽ ngân sách tuyển dụng, giảm thiểu chi phí phát sinh ngoài kế hoạch, tăng tỷ lệ tuyển dụng thành công và gắn kết nhân sự mới. Các giải pháp đề xuất bao gồm:

  • Phát huy điểm mạnh: Khai thác văn hóa doanh nghiệp thân thiện và các chế độ đãi ngộ phi tài chính (sinh nhật, liên hoan) để thu hút ứng viên; đẩy mạnh kênh tuyển dụng nội bộ và cơ chế thưởng nhân viên giới thiệu ứng viên chất lượng nhằm giảm chi phí thuê ngoài.
  • Khắc phục hạn chế: Chuẩn hóa công tác lập kế hoạch và dự toán chi phí tuyển dụng; chấm dứt việc phỏng vấn ngoài quán cà phê, bố trí phòng phỏng vấn riêng tại văn phòng; trang bị đầy đủ máy tính cho nhân viên thử việc; cải tiến cấu trúc bài kiểm tra kỹ thuật và trình độ tiếng Anh; xây dựng chương trình đào tạo hội nhập gắn liền với mô hình Agile để giảm thiểu rủi ro nhân sự nghỉ việc sau thời gian thử việc.
  • Kiến nghị vĩ mô: Kiến nghị các cơ sở giáo dục đại học nâng cao chất lượng đào tạo thực hành cho sinh viên CNTT; kiến nghị Nhà nước hoàn thiện chính sách hỗ trợ doanh nghiệp công nghệ cao thu hút vốn FDI và nhân tài.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã lượng hóa chi tiết bức tranh tài chính và kết quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty CNC trong giai đoạn 2010 – 2012 qua bảng tổng hợp sau:

Chỉ tiêu đo lường Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Doanh thu thuần (triệu đồng) 16.055 20.007 24.663
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 2.781 4.395 5.797
Tổng số lao động (người) 52 65 98
Tổng chi phí nguồn nhân lực (triệu đồng) 1.350 1.900 4.100
Tổng chi phí tuyển dụng (triệu đồng) 150 200 450
Số lao động tuyển dụng thành công (người) 15 19 40
Số lao động thử việc chấm dứt hợp đồng (người) 0 1 4
Doanh thu do bộ phận tuyển dụng đóng góp ($DTTD$ - triệu đồng) 1.784 2.106 2.707
Lợi nhuận do bộ phận tuyển dụng đóng góp ($LNTD$ - triệu đồng) 309 463 636
Hiệu quả sử dụng chi phí theo doanh thu ($H_{DT}$ - đồng) 11,89 10,53 6,02
Hiệu quả sử dụng chi phí theo lợi nhuận ($H_{LN}$ - đồng) 2,06 2,315 1,41

Các đóng góp cụ thể của khóa luận:

  • Đóng góp về mặt dữ liệu thực tế: Khóa luận phản ánh chính xác tình trạng suy giảm hiệu quả chi phí tuyển dụng khi doanh nghiệp mở rộng quy mô nóng sang lĩnh vực Mobile. Cụ thể, hệ số $H_{DT}$ giảm gần một nửa từ 11,89 đồng (2010) xuống còn 6,02 đồng (2012), và $H_{LN}$ giảm từ 2,06 đồng xuống 1,41 đồng. Nghiên cứu chỉ ra năm 2012 chi phí thực tế đã vượt dự toán 90 triệu đồng do phát sinh chi phí phỏng vấn ngoài văn phòng và chi phí tuyển thay thế 4 nhân sự nghỉ việc sau thử việc.
  • Đóng góp về mặt giải pháp ứng dụng: Tác giả đề xuất việc tái cơ cấu kênh tuyển mộ (tăng tỷ trọng tuyển nội bộ, kênh có chi phí thấp chỉ 34 triệu đồng nhưng hiệu suất cao), chấm dứt các thói quen gây lãng phí (phỏng vấn tại quán cà phê), khắc phục cơ sở vật chất (cung cấp máy tính cho nhân viên thử việc, bố trí lại bàn họp khi test chuyên môn) và thiết kế lại quy trình đào tạo hội nhập theo phương pháp Agile.
  • Đóng góp học thuật so với các nghiên cứu trước: Tác giả tự nêu rõ điểm mới của đề tài là không tiếp cận quy trình tuyển dụng thuần túy dưới góc độ nhân sự học thông thường, mà đã kết hợp phương pháp hạch toán kinh tế, lượng hóa mối quan hệ tỷ lệ giữa chi phí bỏ ra với doanh thu và lợi nhuận thu về tại một doanh nghiệp CNTT cụ thể.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế do điều kiện thực hiện:

  • Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn hạn hẹp, mới chỉ thực hiện khảo sát nội bộ trong phạm vi cán bộ, nhân viên Công ty CNC (dưới 100 người), chưa thực hiện khảo sát diện rộng trên các doanh nghiệp CNTT khác trên cùng địa bàn Hà Nội để so sánh đối chứng.
  • Phạm vi dữ liệu thứ cấp bị giới hạn trong khung thời gian 3 năm (2010 – 2012).
  • Tác giả tự nhận định do lần đầu tiếp xúc thực tế và hạn chế về kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực kỹ thuật phần mềm nên việc đánh giá các yêu cầu công việc đặc thù của kỹ sư phần mềm di động còn chưa thực sự toàn diện.

Hướng nghiên cứu tiếp được mở ra: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc đánh giá chi phí giữ chân nhân sự và chi phí đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ kỹ sư phần mềm, nhằm xây dựng mô hình quản trị tổng chi phí nguồn nhân lực đồng bộ cho các doanh nghiệp công nghệ cao trong giai đoạn đến năm 2020.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích đối với:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc nghiên cứu khoa học về công tác tuyển dụng và hạch toán chi phí nhân sự.
  • Chuyên viên nhân sự, cán bộ quản lý tuyển dụng tại các doanh nghiệp CNTT vừa và nhỏ, đặc biệt là các đơn vị đang chuyển đổi mô hình sang phát triển ứng dụng di động hoặc áp dụng khung quản lý dự án Agile.
  • Phần đáng tham khảo nhất của tài liệu là Chương III, nơi cung cấp phương pháp luận và công thức cụ thể để lượng hóa mức đóng góp của nhân sự tuyển mới vào doanh thu thuần và lợi nhuận thuần, giúp chuyển hóa các tiêu chí tuyển dụng định tính thành các chỉ số tài chính có thể đo lường được.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC hoạt động trong lĩnh vực gì và có cơ cấu vốn như thế nào?
Công ty CNC thành lập tháng 8/2006, hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao với 100% vốn đầu tư từ quỹ CyberAgent Ventures (Nhật Bản). Vốn điều lệ ban đầu gần 7,46 tỷ đồng, đến năm 2013 đạt gần 20 tỷ đồng. Doanh nghiệp gồm hai bộ phận chính: CNC Software (gia công phần mềm Web, Android, iOS cho thị trường nước ngoài) và CNC Mobile (phát triển ứng dụng di động như Tim Books, Tim Shot, TimBox).

2. Chi phí tuyển dụng nhân lực của CNC biến động như thế nào trong giai đoạn 2010 – 2012?
Chi phí tuyển dụng của CNC tăng liên tục qua các năm: năm 2010 là 150 triệu đồng, năm 2011 tăng 33,33% lên 200 triệu đồng, và năm 2012 tăng đột biến 125% lên 450 triệu đồng. Tốc độ gia tăng chi phí năm 2012 gắn liền với chiến lược mở rộng quy mô sang bộ phận CNC Mobile và nhu cầu tuyển mộ nhân lực cấp cao.

3. Tại sao chỉ số hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng theo doanh thu ($H_{DT}$) của CNC lại suy giảm mạnh trong năm 2012?
Mặc dù doanh thu thuần năm 2012 tăng lên 24.663 triệu đồng và doanh thu do bộ phận tuyển dụng đóng góp đạt 2.707 triệu đồng, nhưng chi phí tuyển dụng năm 2012 tăng quá nhanh (đạt 450 triệu đồng, gấp 3 lần năm 2010). Do đó, chỉ số $H_{DT}$ năm 2012 giảm xuống chỉ còn 6,02 đồng (so với 11,89 đồng năm 2010 và 10,53 đồng năm 2011), phản ánh tình trạng lãng phí và quản lý ngân sách tuyển dụng chưa hiệu quả.

4. Những nguyên nhân chủ quan nào khiến chi phí tuyển dụng tại CNC năm 2012 vượt ngân sách 90 triệu đồng?
Các nguyên nhân chủ quan bao gồm: đội ngũ cán bộ nhân sự còn trẻ (1-2 năm kinh nghiệm), thiếu kỹ năng lập dự toán; phát sinh chi phí phỏng vấn bên ngoài tại các quán cà phê; cơ sở vật chất văn phòng chật hẹp (200m2) không có phòng phỏng vấn riêng; ứng viên thử việc phải tự mang máy tính cá nhân gây tâm lý thiếu tin tưởng; và đặc biệt là có 4 lao động chấm dứt hợp đồng sau thử việc khiến công ty phải tốn thêm chi phí tuyển dụng thay thế.

5. Kênh truyền thông nào được ứng viên tiếp cận nhiều nhất và hiệu quả chi phí giữa các nguồn tuyển dụng chênh lệch ra sao?
Khảo sát cho thấy kênh website tuyển dụng chiếm tỷ trọng lớn nhất với 60% ứng viên tiếp cận thông tin. Về mặt chi phí năm 2012, tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tiêu tốn 416 triệu đồng cho 36 hợp đồng (hiệu số đạt 0,09), trong khi nguồn nội bộ chỉ tiêu tốn 34 triệu đồng nhưng mang lại 4 hợp đồng chính thức với hiệu số đạt 0,12, cho thấy nguồn nội bộ có hiệu quả sử dụng chi phí cao hơn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Duyên đã phân tích toàn diện thực trạng sử dụng chi phí tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao CNC giai đoạn 2010 – 2012. Nghiên cứu chỉ ra sự mâu thuẫn giữa việc gia tăng quy mô doanh thu với sự suy giảm nghiêm trọng của các chỉ số hiệu quả kinh tế trong công tác tuyển chọn nhân lực do quản lý dự toán chưa chặt chẽ và tỷ lệ nhân sự bỏ việc sau thử việc tăng cao. Các giải pháp được tác giả đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình dự toán ngân sách, tối ưu hóa cơ sở vật chất phỏng vấn, đẩy mạnh kênh tuyển dụng nội bộ và hoàn thiện chương trình đào tạo hội nhập theo mô hình Agile.