Nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Đăk Nông

Đề án thạc sĩ tạo động lực làm việc cho nhân viên Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông

• Tác giả: Võ Văn Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Ngọc Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Đăk Nông
• Loại tài liệu: Đề án thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan tạo động lực làm việc cho nhân viên VNPT Đắk Nông

Động lực làm việc đóng vai trò quyết định đối với hiệu quả vận hành của tổ chức. Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông, nguồn nhân lực là tài sản chiến lược quan trọng nhất. Thị trường viễn thông và dịch vụ số tại địa phương có tính cạnh tranh gay gắt. Doanh nghiệp cần duy trì tinh thần làm việc tích cực cho toàn thể nhân sự. Động lực lao động thúc đẩy năng suất và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Yếu tố này còn giúp đơn vị giữ chân nhân tài giàu kinh nghiệm. Quản trị động lực bao gồm việc thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần. Nhân viên khi được khích lệ sẽ cống hiến hết mình cho mục tiêu chung. Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông hiện quản lý đội ngũ nhân sự phân bổ tại nhiều địa bàn huyện thị. Công tác tạo động lực giúp kết nối nhân viên với sứ mệnh của tập đoàn. Ban lãnh đạo trung tâm luôn xác định chính sách nhân sự phải đặt người lao động ở vị trí trung tâm. Doanh nghiệp áp dụng đồng bộ các hình thức khuyến khích để tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, bền vững và hiệu quả cao.

1.1. Bản chất và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc là trạng thái tâm lý thúc đẩy con người nỗ lực hành động vì mục tiêu chung. Nguồn động lực xuất phát từ sự tương tác giữa nhu cầu cá nhân và môi trường làm việc. Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông, động lực giúp giải phóng tiềm năng sáng tạo của từng cá nhân. Nhân viên có động lực cao thường chủ động tiếp cận khách hàng và giải quyết khó khăn linh hoạt. Động lực giảm thiểu tỷ lệ vắng mặt và hạn chế tình trạng chuyển việc. Đơn vị đạt năng suất lao động vượt trội nhờ duy trì được ý chí phấn đấu của tập thể. Việc tạo động lực là nhiệm vụ cốt lõi trong công tác quản trị kinh doanh hiện đại.

1.2. Các nhân tố tác động đến động lực lao động

Động lực làm việc chịu sự chi phối từ hai nhóm yếu tố chính gồm vật chất và tinh thần. Nhóm yếu tố vật chất bao gồm tiền lương, thưởng theo thành tích và chính sách phúc lợi xã hội. Thu nhập thỏa đáng giúp người lao động ổn định cuộc sống và an tâm công tác. Nhóm yếu tố tinh thần bao gồm cơ hội đào tạo, lộ trình thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới ảnh hưởng sâu sắc đến sự hài lòng công việc. Môi trường làm việc an toàn và trang thiết bị hiện đại kích thích năng lực sáng tạo. Sự cân bằng giữa hai nhóm yếu tố này tạo nền tảng động lực bền vững cho toàn bộ nhân sự.

II. Phân tích tạo động lực làm việc cho nhân viên VNPT Đắk Nông

Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông đạt nhiều kết quả đáng ghi nhận trong quản lý nhân sự. Đơn vị luôn chi trả lương thưởng đúng hạn theo quy chế tập đoàn. Số lượt người lao động được đào tạo tăng từ 472 lượt năm 2022 lên 523 lượt năm 2024. Đơn vị duy trì ba hình thức hợp đồng lao động gồm hợp đồng dài hạn, hợp đồng thuê lại và hợp đồng vụ việc. Môi trường làm việc đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau. Tuy nhiên, công tác tạo động lực vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn lớn. Tốc độ tăng trưởng đào tạo có xu hướng suy giảm rõ rệt qua từng năm. Các chương trình bồi dưỡng chuyên sâu cho lực lượng bán hàng còn hạn chế. Thu nhập giữa các vị trí việc làm chưa thực sự phản ánh đúng đóng góp thực tế. Cơ chế đánh giá hiệu quả công việc còn mang tính hình thức ở một số bộ phận. Nhân viên hợp đồng thuê lại chịu áp lực lớn nhưng quyền lợi chưa tương xứng. Cơ hội thăng tiến cho nhân sự trẻ tại địa bàn các huyện còn khá hẹp. Những rào cản này làm suy giảm sự gắn kết lâu dài của đội ngũ.

2.1. Tồn tại trong công tác đãi ngộ vật chất

Chính sách tiền lương và thu nhập tại đơn vị vẫn tồn tại một số bất cập nhất định. Cơ chế phân phối tiền lương theo KPI chưa kích thích trọn vẹn sự nỗ lực của khối kinh doanh trực tiếp. Mức chênh lệch thu nhập giữa lao động chính thức và lao động thuê lại tạo ra tâm lý so sánh. Tiền thưởng định kỳ còn dàn trải và thiếu tính đột phá cho các cá nhân xuất sắc. Phúc lợi bổ sung chưa đa dạng để bù đắp đặc thù làm việc tại vùng cao. Chi phí xăng xe và hỗ trợ di chuyển cho nhân viên thị trường chưa đáp ứng biến động giá cả. Những bất cập tài chính này trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên.

2.2. Hạn chế trong đào tạo và môi trường tinh thần

Công tác đào tạo nhân sự ghi nhận dấu hiệu chững lại sau giai đoạn tăng trưởng ban đầu. Tốc độ tăng lượt đào tạo năm 2024 chỉ đạt 2,8%, thấp hơn nhiều mức 7,8% của năm 2023. Nội dung đào tạo kỹ năng số và chăm sóc khách hàng doanh nghiệp chưa được cập nhật thường xuyên. Lộ trình thăng tiến cho nhân sự giỏi chuyên môn chưa thực sự thông thoáng. Việc chuyển đổi hợp đồng lao động từ thuê lại sang dài hạn còn phức tạp. Hoạt động biểu dương và khen thưởng tinh thần đôi khi chưa kịp thời. Tương tác nội bộ giữa các bộ phận kinh doanh và kỹ thuật còn xuất hiện rào cản giao tiếp. Doanh nghiệp cần đổi mới mạnh mẽ cách tiếp cận động lực phi tài chính.

III. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên VNPT Đắk Nông

Nâng cao động lực làm việc đòi hỏi sự kết hợp toàn diện giữa kinh tế và tâm lý tổ chức. Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông cần tái cơ cấu hệ thống phân phối thu nhập. Doanh nghiệp nên áp dụng cơ chế trả lương 3P gắn liền vị trí, năng lực và hiệu quả. Tiền thưởng phải chi trả minh bạch và tương xứng với mức độ hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh. Bên cạnh đãi ngộ tài chính, đơn vị cần chú trọng hoàn thiện môi trường làm việc nhân văn. Ban giám đốc cần xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu về kỹ năng số cho nhân sự bán hàng. Đơn vị cần rà soát tiêu chí chuyển loại hợp đồng để mở rộng cơ hội cho nhân viên hợp đồng thuê lại có thành tích xuất sắc. Quy trình giao việc cần linh hoạt nhằm tăng tính tự chủ cho người lao động. Đơn vị cũng cần cải thiện điều kiện làm việc thực tế tại các điểm giao dịch huyện. Việc lắng nghe phản hồi từ cấp dưới giúp ban lãnh đạo tháo gỡ vướng mắc kịp thời. Chiến lược tổng thể này sẽ khơi dậy khát vọng cống hiến của người lao động.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Trung tâm cần xây dựng hệ thống thang bảng lương linh hoạt dựa trên chỉ số KPI cá nhân và đơn vị. Doanh nghiệp cần gắn kết quả kinh doanh tháng với tiền lương kinh doanh chi trả ngay trong kỳ. Cơ chế này khuyến khích đội ngũ bán hàng tích cực tiếp cận thị trường vùng sâu vùng xa. Đơn vị cần bổ sung các gói phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe nâng cao cho nhân viên. Hỗ trợ phụ cấp xăng xe và điện thoại cần điều chỉnh sát với thực tế đi lại địa bàn đồi núi. Việc trả lương công bằng giúp nhân viên an tâm làm việc và tận tâm phục vụ người dùng viễn thông.

3.2. Đổi mới đào tạo và phát triển lộ trình công danh

Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông cần nâng cao chất lượng các khóa học thay vì chỉ chú trọng số lượng. Doanh nghiệp cần phối hợp với chuyên gia để tổ chức các lớp huấn luyện kỹ năng tư vấn giải pháp chuyển đổi số. Lộ trình công danh cần công khai rõ ràng để nhân viên định hướng phát triển bản thân. Tiêu chí xét chuyển từ hợp đồng thuê lại sang hợp đồng dài hạn phải minh bạch theo năng lực. Lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức đối thoại để ghi nhận đóng góp và vinh danh các điển hình tiên tiến. Xây dựng môi trường làm việc thấu hiểu giúp gắn kết nhân viên với tập thể vững chắc.

IV. Kết luận tạo động lực làm việc cho nhân viên VNPT Đắk Nông

Tạo động lực lao động là nhiệm vụ sống còn trong chiến lược phát triển kinh doanh của đơn vị. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp giúp cải thiện năng suất lao động rõ rệt. Đội ngũ nhân sự được tiếp thêm ngọn lửa nhiệt huyết sẽ cống hiến tối đa vì sự phát triển chung. Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông có thể ứng dụng các kết quả nghiên cứu vào thực tiễn quản lý ngay trong giai đoạn tới. Doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá sự thỏa mãn của người lao động qua các khảo sát nội bộ. Ban điều hành cần theo dõi sát sao mức độ tác động của tiền lương và cơ hội thăng tiến đến tâm lý nhân viên. Những điều chỉnh kịp thời về chính sách sẽ ngăn chặn nguy cơ chảy máu chất xám. Doanh nghiệp từng bước xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân văn và đoàn kết. Hiệu quả kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Đắk Nông chắc chắn sẽ bứt phá mạnh mẽ nhờ vào nguồn lực con người được tạo động lực toàn diện.

4.1. Khả năng ứng dụng thực tế trong quản trị

Các giải pháp tạo động lực có thể triển khai trực tiếp vào các phòng chức năng và điểm bán hàng. Trung tâm nên số hóa quy trình theo dõi KPI hàng ngày nhằm cung cấp dữ liệu minh bạch cho nhân viên. Cán bộ quản lý có thể chủ động đánh giá mức độ đóng góp của từng cá nhân mà không phụ thuộc vào cảm tính. Hệ thống khen thưởng tức thì có thể áp dụng ngay trong các chiến dịch kinh doanh cao điểm. Việc ứng dụng linh hoạt các chính sách giúp giải quyết nhanh các phản ánh của nhân sự tại địa bàn vùng sâu. Doanh nghiệp sẽ tạo lập sự đồng thuận cao từ cấp quản lý tới từng nhân viên.

4.2. Ý nghĩa đối với sự phát triển lâu dài của VNPT

Đầu tư vào tạo động lực nhân sự mang lại giá trị thặng dư bền vững cho VNPT Đắk Nông. Đội ngũ nhân viên gắn bó tạo nên sức mạnh cạnh tranh cốt lõi trên thị trường viễn thông địa phương. Khách hàng nhận được dịch vụ chăm sóc tận tâm và chu đáo hơn từ những nhân viên hạnh phúc. Doanh thu và thị phần các dịch vụ số sẽ gia tăng ổn định theo thời gian. Môi trường làm việc tích cực giúp đơn vị dễ dàng thu hút các nhân sự công nghệ chất lượng cao. Đây là nền tảng chiến lược giúp thương hiệu VNPT khẳng định vị thế dẫn đầu tại khu vực Tây Nguyên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo nghiên cứu quản trị nhân sự toàn cầu của Gallup, những doanh nghiệp sở hữu cơ chế tạo động lực hiệu quả có thể gia tăng 21% năng suất lao động và giảm thiểu đến 59% tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Đồng thời, tổn thất tài chính để tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế ước tính chiếm khoảng 33% thu nhập hàng năm của một vị trí. Tại thị trường viễn thông Đắk Nông, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn đã tạo áp lực không nhỏ lên đội ngũ kinh doanh. Báo cáo nội bộ giai đoạn 2022 - 2024 của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông cho thấy tỷ lệ thôi việc trung bình dao động từ 10% đến 20% mỗi năm, xuất phát từ việc người lao động chưa thực sự hài lòng về cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng như chính sách đãi ngộ.

Đề tài tập trung giải quyết ba mục tiêu cụ thể: Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp dịch vụ; Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Nông; Thứ ba, đề xuất các nhóm giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động. Không gian nghiên cứu bao quát khối văn phòng và 8 phòng bán hàng khu vực trên toàn tỉnh Đắk Nông. Thời gian nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp từ năm 2022 đến 2024 và số liệu khảo sát sơ cấp thu thập trong năm 2024. Kết quả nghiên cứu đóng vai trò nền tảng để trung tâm hoàn thiện chính sách nhân sự, phấn đấu duy trì tỷ suất lợi nhuận trên 70% và giảm tỷ lệ luân chuyển lao động về dưới 8% trong giai đoạn tới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng ba học thuyết quản trị nhân sự kinh điển: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964). Maslow phân định 5 cấp độ nhu cầu từ cơ bản đến tự khẳng định bản thân. Herzberg chỉ rõ nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc chỉ giúp ngăn ngừa bất mãn, trong khi nhóm yếu tố thúc đẩy như sự công nhận, cơ hội phát triển mới tạo ra hăng say làm việc. Vroom nhấn mạnh động lực là tích số giữa kỳ vọng hoàn thành nhiệm vụ, niềm tin vào phần thưởng và giá trị thực tế của phần thưởng đó.

Bên cạnh đó, đề tài làm rõ các khái niệm cốt lõi: Động lực làm việc là trạng thái tâm lý nội sinh thúc đẩy nỗ lực cá nhân; Tạo động lực là hệ thống biện pháp quản trị tác động vào mong muốn của nhân viên để đạt mục tiêu chung. Trên cơ sở kế thừa mô hình của Spector (1985) và các nghiên cứu ngành viễn thông tại VNPT Đồng Tháp (2023), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố độc lập: (1) Tiền lương, thưởng và phúc lợi; (2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Công tác công nhận và khen thưởng; (4) Quan hệ cấp trên - đồng nghiệp; (5) Điều kiện làm việc; (6) Văn hóa công ty. Thang đo thiết kế gồm 31 biến quan sát, đo lường bằng thang điểm Likert 5 mức độ từ rất không đồng ý đến rất đồng ý.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng trên nền tảng triết lý thực chứng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, quỹ lương, hồ sơ lao động giai đoạn 2022 - 2024. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp vào năm 2024. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm toàn bộ 200 cán bộ công nhân viên của trung tâm, chia thành hai nhóm: 30 lao động gián tiếp (chiếm 15%) và 170 lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh (chiếm 85%). Phương pháp chọn mẫu điều tra toàn bộ giúp thu thập thông tin chuẩn xác, loại trừ sai số mẫu đối với quy mô nhân sự tập trung.

Phương pháp phân tích số liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp dữ liệu trên phần mềm Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính thực tiễn của đề án thạc sĩ định hướng ứng dụng, giúp trực tiếp đo lường giá trị trung bình từng yếu tố, đối chiếu sự biến động chi phí lương thưởng qua 3 năm và chỉ rõ khoảng cách kỳ vọng của người lao động. Toàn bộ quy trình khảo sát diễn ra ẩn danh, tuân thủ đạo đức nghiên cứu học thuật trong suốt quý 3 năm 2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp ghi nhận 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quỹ lương tăng trưởng nhưng phân phối chưa tạo động lực tối đa. Thu nhập bình quân đầu người tăng liên tục từ 18,3 triệu đồng/tháng (năm 2022) lên 19,9 triệu đồng/tháng (năm 2023, tăng 8,77%) và đạt 21,2 triệu đồng/tháng (năm 2024, tăng 6,58%). Tỷ trọng chi phí lương, hoa hồng chiếm từ 67% đến 76% tổng chi phí đơn vị. Dù mức thu nhập nằm trong nhóm dẫn đầu tỉnh Đắk Nông, khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về tính minh bạch của công thức tính lương chưa đồng đều giữa các bộ phận.

Thứ hai, chính sách phúc lợi có sự cắt giảm và bất bình đẳng giữa các nhóm lao động. Chi phí phúc lợi năm 2023 giảm 14,4% (từ 696 triệu đồng xuống 596 triệu đồng), sau đó phục hồi nhẹ 4,9% lên 625 triệu đồng năm 2024. Đáng chú ý, 100% quỹ phúc lợi chỉ dành riêng cho lao động ký hợp đồng dài hạn, khiến nhóm lao động thuê lại và hợp đồng dịch vụ trực tiếp bán hàng cảm thấy bị phân biệt.

Thứ ba, công tác đào tạo duy trì ổn định về số lượt nhưng thiếu đổi mới nội dung. Số lượt người tham gia đào tạo tăng từ 472 lượt năm 2022 lên 523 lượt năm 2024 (tăng 10,8%), tuy nhiên số lượng khóa học vẫn giữ nguyên ở mức 8 lớp mỗi năm trong hai năm 2023 và 2024.

Thứ tư, lực lượng nhân sự có xu hướng tinh gọn và trẻ hóa mạnh mẽ. Tổng nhân sự giảm 13,8% (từ 232 người năm 2022 xuống 200 người năm 2024). Nhóm lao động dưới 35 tuổi chiếm tới 70% tổng lực lượng, trong đó nhóm dưới 25 tuổi chiếm 37%, đặt ra yêu cầu cấp bách về môi trường làm việc cởi mở và cơ hội thăng tiến minh bạch.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm mức độ thỏa mãn phúc lợi hoàn toàn trùng khớp với thuyết hai nhân tố của Herzberg. Phúc lợi và sự công bằng là yếu tố duy trì căn bản; khi nhóm này bị thu hẹp hoặc phân chia bất bình đẳng, tâm lý thất vọng sẽ xuất hiện, thúc đẩy tỷ lệ thôi việc tăng từ 10% đến 20% mỗi năm. Về mặt vận hành, dù tổng nhân lực giảm từ 232 xuống 200 người, tổng doanh thu năm 2024 vẫn duy trì trên 198.218 triệu đồng và tỷ suất lợi nhuận đạt mức 71% đến 73%, mang lại năng suất bình quân 942 triệu đồng/người/năm. Kết quả này phản ánh người lao động vẫn duy trì hiệu suất cao dưới sức ép chỉ tiêu, nhưng động lực tinh thần dài hạn đang có dấu hiệu suy giảm.

So sánh với các nghiên cứu tại VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu hay VNPT Đồng Tháp, việc gắn kết nhân sự phụ thuộc rất lớn vào sự tương tác hai chiều và sự công nhận thành tích kịp thời. Các dữ liệu này có thể được trình bày sinh động qua biểu đồ cột kép so sánh chi phí lương và phúc lợi qua các năm, kết hợp biểu đồ hình quạt phân bổ tỷ lệ lao động theo độ tuổi và bảng phân tích chéo thể hiện mức độ hài lòng giữa lao động trực tiếp và gián tiếp.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai cụ thể:

1. Tái cấu trúc cơ chế phân phối thu nhập và quỹ phúc lợi: Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán - Tổng hợp cần rà soát lại đơn giá lương P1 - P3, đồng thời trích lập tối thiểu 15% đến 20% nguồn kinh phí phúc lợi tập trung để chăm lo cho nhóm lao động hợp đồng thuê lại và lao động dịch vụ. Thời gian hoàn thành trước quý 2 năm 2025, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên hài lòng với thu nhập lên trên 85%.

2. Đổi mới chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến: Phòng Điều hành Nghiệp vụ chủ trì thiết kế khung đào tạo đa kênh, nâng số lượng khóa đào tạo từ 8 lên 12 lớp mỗi năm trong giai đoạn 2025 - 2026. Xây dựng mô hình cố vấn nội bộ, đảm bảo 100% nhân sự trẻ dưới 30 tuổi được định hướng nghề nghiệp và tham gia sát hạch công bằng để nâng ngạch hợp đồng lao động.

3. Chuẩn hóa quy trình khen thưởng và công nhận thành tích: Ban Giám đốc phối hợp với Công đoàn thiết lập giải thưởng định kỳ hàng tháng cho cá nhân kinh doanh xuất sắc, trích từ 5% đến 10% quỹ tiền lương khuyến khích. Thời gian xét duyệt và trao thưởng không quá 48 giờ sau khi kết thúc chu kỳ kinh doanh để tạo động lực tức thì.

4. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Bộ phận quản trị hành chính tiến hành nâng cấp công cụ làm việc số hóa, bảo dưỡng đường truyền Internet 1Gbps cho 8 phòng bán hàng khu vực, đồng thời duy trì tổ chức Ngày hội gia đình VNPT thường niên nhằm hạ tỷ lệ thôi việc xuống dưới 7% vào năm 2026.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và phòng nhân sự các đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT: Tài liệu cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng từ 200 nhân viên cùng bức tranh tài chính 3 năm (2022 - 2024), hỗ trợ việc thiết kế chính sách đãi ngộ đặc thù cho thị trường khu vực miền núi.

2. Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp viễn thông và dịch vụ công nghệ: Đóng vai trò là cẩm nang tham khảo thực tiễn trong việc xây dựng cơ chế giữ chân nhân sự kinh doanh trước sức ép cạnh tranh từ các nhà mạng lớn.

3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Luận văn là hình mẫu điển cứu hoàn chỉnh về phương pháp kết hợp định tính - định lượng, cung cấp hệ thống thang đo 6 yếu tố phù hợp cho các nghiên cứu hành vi tổ chức.

4. Chuyên viên tư vấn tiền lương và nhân sự: Cung cấp giải pháp mẫu trong việc bóc tách quỹ lương đơn giá, phân bổ lương theo năng lực P1 - P3 và giải quyết bài toán dung hòa quyền lợi giữa lao động chính thức và lao động thuê ngoài.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao thu nhập bình quân đạt trên 21 triệu đồng/tháng nhưng nhân viên vẫn có xu hướng nghỉ việc? Trả lời: Thu nhập 21,2 triệu đồng/tháng năm 2024 có tỷ trọng lớn từ hoa hồng bán hàng chịu áp lực chỉ tiêu cao. Đồng thời, việc thiếu vắng lộ trình phát triển rõ ràng và quỹ phúc lợi chỉ dành riêng cho nhân sự dài hạn đã gây tâm lý thiếu gắn bó, khiến tỷ lệ nghỉ việc duy trì ở mức 10% đến 20% mỗi năm.

Câu hỏi 2: Mô hình nghiên cứu 6 nhóm yếu tố có điểm gì khác biệt so với các mô hình trước đây? Trả lời: Mô hình tách biệt rõ ràng giữa công tác công nhận khen thưởng và yếu tố phát triển nghề nghiệp thành hai nhân tố độc lập. Sự điều chỉnh này phản ánh đúng bối cảnh chuyển đổi số của ngành viễn thông, nơi nhân sự trẻ đặc biệt quan tâm đến sự ghi nhận nhanh và môi trường học tập liên tục.

Câu hỏi 3: Việc khảo sát toàn bộ 200 nhân sự có đảm bảo tính khách quan khoa học không? Trả lời: Khảo sát 100% cán bộ nhân viên năm 2024 mang tính đại diện hoàn hảo cho toàn bộ quần thể nghiên cứu. Tỷ lệ phản hồi gồm 30 nhân sự văn phòng và 170 lao động trực tiếp tại 8 huyện thị giúp thu thập đầy đủ góc nhìn đa chiều, phản ánh chân thực các trở ngại trong công tác quản trị.

Câu hỏi 4: Đâu là rào cản lớn nhất trong việc mở rộng phúc lợi cho lao động thuê lại? Trả lời: Rào cản lớn nhất nằm ở các quy định hiện hành của Tổng công ty về giới hạn đối tượng thụ hưởng quỹ phúc lợi chính quy. Do đó, luận văn đề xuất phương án linh hoạt là trích từ 15% đến 20% quỹ thi đua khen thưởng nội bộ để bù đắp phúc lợi cho nhóm lao động này.

Câu hỏi 5: Lộ trình triển khai các giải pháp đề xuất được phân bổ ra sao? Trả lời: Đề án vạch rõ kế hoạch hành động 2 giai đoạn: Giai đoạn 2025 tập trung hoàn thiện chính sách lương P1 - P3 và quy trình khen thưởng nhanh trong 48 giờ; Giai đoạn 2026 mở rộng quy mô đào tạo lên 12 lớp/năm nhằm giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 7%.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận tạo động lực làm việc thông qua 6 yếu tố phù hợp với doanh nghiệp viễn thông.
• Phản ánh trung thực thực trạng nhân sự qua dữ liệu khảo sát 200 người lao động và số liệu thứ cấp giai đoạn 2022 - 2024.
• Làm rõ nguyên nhân cốt lõi của tỷ lệ nghỉ việc 10% đến 20% xuất phát từ sự bất bình đẳng trong phân chia phúc lợi và thiếu hụt đào tạo.
• Hoàn thiện 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, gắn liền định lượng mục tiêu và mốc thời gian thực hiện rõ ràng.
• Đặt ra lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2025 đến 2026 nhằm kéo giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc về dưới 7%.

Luận văn là công trình khoa học có giá trị ứng dụng cao, kết nối chặt chẽ giữa học thuyết quản trị hiện đại và thực tiễn sản xuất kinh doanh tại địa phương. Quý nhà quản lý và bạn đọc quan tâm có thể khai thác các giải pháp trong đề tài để xây dựng tổ chức gắn kết và nâng cao hiệu quả kinh doanh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động 1. Một số khái niệm a. Động lực làm việc Động lực là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống.

Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì? Có thể khái quát: Động lực làm việc được hiểu là yếu tố tâm lý nội sinh xuất phát từ trong bản thân mỗi cá nhân, khi được kích hoạt sẽ kích thích họ hành động có mục đích và cam kết để đạt được mục tiêu cá nhân và của tổ chức. Về bản chất, đây là trạng thái năng lượng tâm lý giúp người lao động khởi xướng và duy trì hành vi làm việc một cách tích cực và sáng tạo. Trong môi trường doanh nghiệp, để nhân tố này có hiệu quả, năng lượng nội tại phải được khơi dậy và hỗ trợ bởi các chính sách và phương pháp phù hợp. Do đó, dù động lực bắt nguồn từ cá nhân, nhưng hiệu quả cuối cùng còn chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường làm việc, bao gồm các yếu tố khuyến khích, nâng đỡ và cam kết của tổ chức.

Đối với người lao động trong mỗi doanh nghiệp động lực lao động có một số cách hiểu như sau: Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức [2]”. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011): “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Như vậy mỗi lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn [6]”. Như vậy có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc là động sự hội tụ giữa nhu cầu, khát vọng cá nhân và nền tảng hỗ trợ từ tổ chức, tạo nên sự tích cực trong hành vi lao động vì mục tiêu cá nhân và mục đích chung của doanh nghiệp.

Tạo động lực làm việc Mỗi người đều có một mong muốn khác nhau, do đó họ làm việc vì một mục đích khác nhau. Người lao động làm việc bởi họ có thể tìm được những thứ đáp ứng mong muốn của mình từ công việc. Những thứ đó có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Một nhà quản lý giỏi cần sử dụng linh hoạt các động lực để thúc đẩy mọi người hướng tới mục tiêu chung, thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp.

Một tổ chức muốn thành công, đảm bảo nhiệm vụ được giao luôn hoàn thành hiệu quả, xuất sắc thì cần phải có biện pháp kích thích, đáp ứng và thỏa mãn được sự nỗ lực của người lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp [5]”. Theo Lê Thanh Hà (2012), “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức [4]” Từ các khái niệm trên, tác giả rút ra khái niệm cho đề án như sau: “Tạo động lực làm việc cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc”.

Một số học thuyết về tạo động lực làm việc - Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow [7] Abraham Maslow, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất học thuyết về tháp nhu cầu con người, một mô hình phân tầng năm cấp độ nhu cầu, theo đó con người sẽ bắt đầu từ những khát vọng cơ bản nhất cho đến những chiều sâu tinh thần cao hơn. Trước hết, nhu cầu sinh lý chiếm vị trí nền tảng của hệ thống nhu cầu – đây là các 7 nhu cầu tồn tại: thức ăn, nước uống, giấc ngủ, nơi ở và các điều kiện sống thiết yếu. Khi các yêu cầu đó được đáp ứng, con người sẽ quan tâm đến nhu cầu an toàn: môi trường làm việc ổn định, bảo đảm sức khỏe, tài chính và sự bảo vệ khỏi nguy cơ. Sau khi nhu cầu cơ bản và an toàn được đảm bảo, người lao động sẽ tìm kiếm sự gắn kết xã hội.

Điều này thể hiện qua mong muốn làm việc trong môi trường có mối quan hệ thân thiện, được chấp nhận và cảm nhận được sự đoàn kết từ đồng nghiệp. Khi đã cảm thấy gắn bó, nhu cầu về sự công nhận cá nhân càng trở nên rõ rệt, mọi người muốn được tôn trọng, khẳng định vai trò và thấy mình có giá trị trong tổ chức. Cuối cùng, ở đỉnh cao nhất của tháp là nhu cầu tự hoàn thiện, khi người lao động mong muốn khai phá tối đa tiềm năng của bản thân thông qua sáng tạo, học tập và cống hiến. Maslow khẳng định rằng động lực làm việc của con người thể hiện sự ưu tiên từng cấp độ nhu cầu tương ứng với thứ tự từ thấp lên cao.

Tuy nhiên, ông cũng thừa nhận rằng trong thực tiễn, các nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời và ảnh hưởng lẫn nhau. Từ góc nhìn quản trị nhân lực, hiểu rõ bản chất và thứ tự này giúp nhà quản lý thiết kế chính sách phúc lợi, môi trường làm việc, hoạt động gắn kết và khen thưởng phù hợp với từng nhóm nhân viên, nhằm tạo ra động lực làm việc hiệu quả và bền vững. - Thuyết hai nhân tố Herzberg [8] Abraham Herzberg, nhà tâm lý học được biết đến nhiều qua công trình “Motivation to Work” (1959), đã nêu lên học thuyết hai nhân tố – phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố gây ra sự không hài lòng (hygiene factors) và các yếu tố thúc đẩy hài lòng (motivation factors) trong công việc. Theo Herzberg, sự hiện diện của các yếu tố đảm bảo sẽ giúp ngăn ngừa cảm giác không hài lòng, nhưng chính yếu tố thúc đẩy mới thực sự tạo ra động lực, sự hài lòng và nâng cao hiệu quả công việc.

Trong thuyết này, nhóm nhân tố duy trì (hygiene factors) gồm các điều kiện liên quan đến bối cảnh công việc: chính sách công ty, chế độ lương – thưởng, sự giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, môi trường làm việc, an ninh công việc. Khi các yếu tố này chưa thỏa đáng, người lao động dễ dẫn đến cảm giác bực bội, căng thẳng, thậm chí ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định gắn bó tiếp hay dừng công việc. 8 Tuy nhiên, ngay cả khi các yếu tố này được cải thiện, chúng chỉ góp phần tạo nên điểm trung lập, người lao động không khó chịu nhưng cũng không hẳn là nhiệt huyết. Do đó, tổ chức cần xử lý ổn thỏa các nhân tố nền tảng này để đảm bảo môi trường làm việc ổn định.

Trái lại, nhóm nhân tố tạo động lực (motivation factors) bao gồm các yếu tố nội tại liên quan trực tiếp đến công việc: cảm giác hoàn thành nhiệm vụ, cơ hội thăng tiến, trách nhiệm, sự công nhận và cảm giác phát triển bản thân. Những yếu tố này tạo ra sự thỏa mãn sâu sắc và thúc đẩy lòng nhiệt huyết, sáng tạo, cam kết lâu dài với tổ chức. Điều đáng chú ý là thiếu hụt motivators chỉ khiến nhân viên ở trạng thái trung lập, không cảm thấy tiến bước, trong khi sự hiện diện đầy đủ sẽ chuyển hóa thành động lực tích cực bền vững. Herzberg còn chỉ ra một thực tế quan trọng: sự hài lòng và không hài lòng không nằm trên cùng một trục như các lý thuyết đơn giản khác.

Việc loại bỏ các yếu tố gây khó chịu không đồng nghĩa với việc xây dựng động lực; hai nhóm yếu tố này hoạt động độc lập và cần được quản lý theo cách riêng biệt. Trong thực tế có thể hình dung bốn trạng thái: + Khi cả nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực đều ở mức cao, nhân viên vừa không chán nản, vừa hưng phấn; + Khi nhân tố duy trì cao nhưng nhân tố tạo động lực thấp, họ chỉ coi công việc là nơi nhận lương; + Khi nhân tố duy trì thấp nhưng nhân tố tạo động lực cao, công việc hấp dẫn nhưng môi trường chưa ổn, dễ nảy sinh phàn nàn; + Khi cả hai thấp, nhân viên hầu như không gắn bó và dễ rời bỏ Ngay cả Herzberg cũng thừa nhận rằng nghiên cứu của ông dựa trên kỹ thuật phỏng vấn sự kiện (critical incident technique), nên có thể tồn tại thiên kiến – người lao động dễ gán trải nghiệm tích cực cho nội dung công việc, và đổ lỗi các trải nghiệm tiêu cực cho bối cảnh - Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom [14] Victor H. Vroom, giảng viên tại Yale School of Management, đã giới thiệu Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) vào năm 1964 để giải thích cách con người lựa 9 chọn hành động dựa trên suy nghĩ có ý thức về kết quả mong đợi. Theo Vroom, động lực không tự nhiên phát sinh mà được hình thành qua quá trình nhận thức ba yếu tố: kỳ vọng (expectancy), công cụ hóa (instrumentality) và giá trị (valence).

Kỳ vọng đề cập đến niềm tin rằng nỗ lực bỏ ra sẽ dẫn đến hiệu suất mong muốn (E→P). Nếu người lao động tin rằng bằng cách làm việc chăm chỉ, họ sẽ đạt được kết quả tốt, thì kỳ vọng này trở nên tích cực. Ngược lại, nếu họ thấy rằng dù cố gắng đến đâu cũng không thể hoàn thành công việc, động lực sẽ suy giảm Công cụ hóa là niềm tin rằng hiệu suất đạt được sẽ mang lại phần thưởng tương xứng (P→O). Nếu nhân viên tin rằng kết quả công việc tốt sẽ được đền đáp hợp lý, chẳng hạn như tiền thưởng, thăng chức, hay sự công nhận thì công cụ hóa được đánh giá cao.

Ngược lại, thiếu minh bạch hoặc không công bằng trong chính sách khen thưởng sẽ làm giảm niềm tin đó .