Luận văn: Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Dược & VTYT Thái Nguyên

Tài liệu tham khảo luận văn thạc sĩ về nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp ngành dược. Phân tích thực trạng và giải pháp ứng dụng thực tiễn.

• Tác giả: Ngô Thị Vân
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Thị Hồng Hạnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
• Kết cấu của luận văn
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Nhân lực của doanh nghiệp
• 1.1.2. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
• 1.1.3. Nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Kinh nghiệm thực tiễn về nâng cao chất lượng nhân lực tại một số công ty cổ phần dược trong nước và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty dược phẩm Imexpharm
• 1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Hà Tây
• 1.2.3. Bài học kinh nghiệm đối với hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 2. Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
• 2.2.2. Phương pháp tổng hợp số liệu
• 2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin
• 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
• 2.3.1. Nhóm chỉ tiêu đo lường quy mô, cơ cấu nhân lực tại Công ty
• 2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh chất lượng nhân lực tại doanh nghiệp
• 2.3.3. Chỉ tiêu đo lường công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại doanh nghiệp
• 3. Chương 3: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ Y TẾ THÁI NGUYÊN
• 3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.1.3. Tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.2. Thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.2.1. Quy mô và cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.2.2. Chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.3. Thực trạng công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực
• 3.3.2. Thực trạng công tác phân tích công việc
• 3.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng
• 3.3.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển
• 3.3.5. Thực trạng công tác đánh giá công việc
• 3.3.6. Thực trạng công tác đãi ngộ
• 3.3.7. Một số công tác khác
• 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.4.1. Yếu tố môi trường bên ngoài Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.4.2. Yếu tố môi trường bên trong Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.5. Đánh giá chung về công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 3.5.1. Những kết quả đạt được
• 3.5.2. Một số hạn chế
• 3.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế
• 4. Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ Y TẾ THÁI NGUYÊN
• 4.1. Định hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 4.1.1. Định hướng nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 4.1.2. Mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên
• 4.2.1. Nâng cao chất lượng công tác hoạch định và tuyển dụng lao động
• 4.2.2. Công tác phân tích công việc
• 4.2.3. Hoàn thiện công tác phân công, bố trí CBCNV
• 4.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng lao động
• 4.2.5. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ với người lao động
• 4.2.6. Cải thiện điều kiện lao động và nâng cao chất lượng môi trường làm việc
• 4.2.7. Đối với Nhà nước
• 4.2.8. Đối với Công ty Cổ phần Dược và vật tư y tế Thái Nguyên
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, chất lượng nhân lực trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược. Một đội ngũ nhân sự giỏi không chỉ vận hành hiệu quả dây chuyền sản xuất mà còn là động lực cho sự đổi mới và phát triển bền vững. Luận văn “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên” của tác giả Ngô Thị Vân (2020) đã hệ thống hóa một cách toàn diện các cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực. Theo đó, chất lượng nhân lực được định nghĩa là toàn bộ năng lực của lực lượng lao động, thể hiện qua ba phương diện cốt lõi: thể lực, trí lực và tâm lực. Ba yếu tố này có mối quan hệ biện chứng, trong đó thể lực là nền tảng, trí lực giữ vai trò quyết định, và tâm lực là yếu tố chi phối việc chuyển hóa năng lực thành hiệu quả công việc thực tế. Việc nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược không đơn thuần là tuyển dụng người có bằng cấp cao, mà là một quá trình đầu tư chiến lược, bao gồm các hoạt động từ hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đến xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên và một văn hóa doanh nghiệp dược phẩm vững mạnh. Đây là một khoản đầu tư mang lại lợi ích lâu dài, giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn dẫn đầu trong một thị trường đầy biến động. Hiểu đúng và đủ về các khía cạnh cấu thành chất lượng nhân lực là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp phát triển nhân sự phù hợp và hiệu quả.

1.1. Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực ngành dược

Chất lượng nhân lực trong ngành dược được đánh giá dựa trên ba trụ cột chính. Thứ nhất là Thể lực, bao gồm sức khỏe thể chất và tinh thần, đảm bảo người lao động có đủ sự dẻo dai, bền bỉ để đáp ứng yêu cầu công việc, đặc biệt trong môi trường sản xuất đòi hỏi tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn GMP (Good Manufacturing Practice). Thứ hai là Trí lực, thể hiện qua trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, và các kỹ năng mềm. Đối với ngành dược, trí lực không chỉ là bằng cấp của dược sĩ nhà thuốc hay trình dược viên chuyên nghiệp mà còn là kiến thức chuyên sâu về sản phẩm, quy trình sản xuất, và khả năng cập nhật tiến bộ khoa học kỹ thuật. Cuối cùng là Tâm lực, hay phẩm chất tâm lý - xã hội. Yếu tố này bao gồm đạo đức nghề nghiệp trong ngành dược, thái độ làm việc chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm, khả năng hợp tác và chịu được áp lực cao. Một nhân viên có tâm lực tốt sẽ luôn tuân thủ quy định, chủ động trong công việc và có ý thức đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức.

1.2. Vai trò của việc nâng cao chất lượng nhân sự doanh nghiệp

Việc đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược mang lại vai trò chiến lược. Trước hết, nó là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Khi các đối thủ có thể sao chép công nghệ hay chiến lược giá, thì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, gắn kết là tài sản không thể bắt chước. Thứ hai, nhân lực chất lượng cao giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và công nghệ, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động. Thứ ba, một chương trình phát triển nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài ngành dược, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại. Hơn nữa, nó còn góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dược phẩm mạnh mẽ, tạo dựng uy tín thương hiệu trên thị trường. Như vậy, đây không phải là một khoản chi phí, mà là một khoản đầu tư sinh lời, quyết định sự tồn tại và thịnh vượng của doanh nghiệp trong dài hạn.

II. Top thách thức trong việc nâng cao chất lượng nhân lực dược

Ngành dược Việt Nam, dù có nhiều tiềm năng, đang đối mặt với không ít thách thức trong công tác phát triển đội ngũ nhân sự công ty dược. Một trong những vấn đề nhức nhối nhất là tình trạng “chảy máu chất xám”, khi các nhân sự giỏi, đặc biệt là các trình dược viên chuyên nghiệp và chuyên gia R&D, có xu hướng chuyển sang các tập đoàn đa quốc gia với chính sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn hơn. Luận văn của Ngô Thị Vân (2020) chỉ ra rằng thực trạng nguồn nhân lực dược Việt Nam còn nhiều bất cập, đặc biệt tại các doanh nghiệp trong nước. Chất lượng đầu vào từ hệ thống giáo dục chưa hoàn toàn đáp ứng nhu cầu thực tiễn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều hơn cho việc đào tạo và phát triển nhân lực. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động khiến công tác tuyển dụng nhân sự ngành dược trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Nhiều công ty vẫn áp dụng các phương pháp quản trị nguồn nhân lực ngành dược truyền thống, thiếu chiến lược dài hạn và chưa chú trọng đúng mức đến việc xây dựng môi trường làm việc lý tưởng để giữ chân nhân tài ngành dược. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự rất đa dạng, từ môi trường vĩ mô, chính sách nhà nước đến các yếu tố nội tại như năng lực quản lý và tài chính của doanh nghiệp. Việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là yêu cầu cấp bách để nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược.

2.1. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực dược tại Việt Nam

Qua phân tích tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên (THAIPHACO), luận văn đã phác họa một bức tranh khá điển hình về thực trạng nguồn nhân lực dược Việt Nam. Mặc dù có sự tăng trưởng về số lượng, nhưng cơ cấu và chất lượng nhân lực vẫn còn hạn chế. Cụ thể, tỷ lệ nhân sự có trình độ sau đại học còn thấp, kiến thức và kỹ năng thực tiễn của sinh viên mới ra trường chưa cao, đặc biệt là kỹ năng mềm và ngoại ngữ. Nhiều nhân viên sản xuất dược phẩm chưa được đào tạo bài bản về tiêu chuẩn GMP. Điều này tạo ra một khoảng cách lớn giữa yêu cầu công việc và năng lực thực tế của người lao động, buộc doanh nghiệp phải tốn thêm thời gian và chi phí để đào tạo lại. Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc cải cách hệ thống giáo dục và sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa nhà trường và doanh nghiệp.

2.2. Các nguyên nhân chính dẫn đến hạn chế về chất lượng

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong việc nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược. Về mặt khách quan, sự cạnh tranh từ các công ty nước ngoài tạo ra áp lực lớn về lương và phúc lợi, gây khó khăn trong việc thu hút và giữ chân người tài. Về mặt chủ quan, nhiều doanh nghiệp chưa có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực ngành dược bài bản. Công tác hoạch định nhân sự còn mang tính ngắn hạn, đối phó. Quy trình tuyển dụng nhân sự ngành dược chưa đủ chuyên nghiệp để sàng lọc ứng viên chất lượng. Các chương trình đào tạo nội bộ còn thiếu tính hệ thống và chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược. Đặc biệt, hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs) và chính sách đãi ngộ chưa thực sự công bằng, minh bạch, làm giảm động lực phấn đấu của người lao động. Những hạn chế này nếu không được khắc phục kịp thời sẽ làm suy giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược.

III. Bí quyết tuyển dụng và đào tạo để phát triển nhân lực dược

Để giải quyết bài toán chất lượng nhân sự, hai khâu then chốt cần được ưu tiên là tuyển dụng và đào tạo. Một quy trình tuyển dụng nhân sự ngành dược hiệu quả không chỉ dừng lại ở việc đăng tin và phỏng vấn. Nó đòi hỏi một chiến lược toàn diện, bắt đầu từ việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, phân tích công việc chi tiết để xác định đúng hồ sơ ứng viên, và sử dụng các công cụ đánh giá khoa học để lựa chọn người phù hợp nhất. Sau khi tuyển dụng thành công, quá trình đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc biến tiềm năng của nhân viên thành hiệu suất thực tế. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế đa dạng, từ đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, đào tạo chuyên môn sâu về tiêu chuẩn GMP cho nhân viên sản xuất dược phẩm, đến đào tạo kỹ năng quản lý cho đội ngũ kế cận. Như nghiên cứu tại THAIPHACO cho thấy, việc đầu tư vào các khóa đào tạo chuyên sâu và cử cán bộ đi học nâng cao trình độ đã mang lại những kết quả tích cực, cải thiện rõ rệt năng lực của đội ngũ. Do đó, phát triển đội ngũ nhân sự công ty dược là một hành trình liên tục, đòi hỏi sự đầu tư bài bản và kiên trì từ phía lãnh đạo doanh nghiệp. Đây chính là chìa khóa để nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược một cách bền vững.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự ngành dược

Để thu hút được nhân tài, doanh nghiệp cần chuyên nghiệp hóa quy trình tuyển dụng. Bước đầu tiên là xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và các tiêu chuẩn ứng viên rõ ràng cho từng vị trí, từ dược sĩ nhà thuốc đến quản lý cấp cao. Tiếp theo, cần đa dạng hóa các kênh tuyển dụng, không chỉ dựa vào các trang web việc làm mà còn tận dụng mạng lưới quan hệ, các sự kiện chuyên ngành và mạng xã hội. Trong quá trình phỏng vấn, nên kết hợp các bài kiểm tra chuyên môn và tình huống thực tế để đánh giá toàn diện năng lực của ứng viên. Cuối cùng, một quy trình giới thiệu và hòa nhập (onboarding) bài bản sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi và phát huy năng lực, góp phần vào thành công chung của hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược.

3.2. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả

Một chương trình đào tạo hiệu quả phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của doanh nghiệp và lộ trình phát triển của từng cá nhân. Doanh nghiệp cần tiến hành khảo sát, đánh giá năng lực định kỳ để xác định các kỹ năng còn thiếu. Nội dung đào tạo cần đa dạng, bao gồm cả kiến thức chuyên môn (ví dụ: quy định mới của ngành, công nghệ sản xuất tiên tiến), kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm) và kỹ năng quản lý. Các hình thức đào tạo cũng cần linh hoạt: tổ chức lớp học nội bộ, cử nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài, đào tạo trực tuyến (e-learning), và kèm cặp tại chỗ (coaching/mentoring). Việc đánh giá sau đào tạo là rất quan trọng để đo lường hiệu quả và điều chỉnh chương trình cho phù hợp, đảm bảo mục tiêu phát triển đội ngũ nhân sự công ty dược được thực hiện tốt nhất.

IV. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực ngành dược bền vững

Tuyển dụng và đào tạo là cần thiết, nhưng để giữ chân nhân tài ngành dược và xây dựng một đội ngũ gắn kết lâu dài, doanh nghiệp cần một hệ thống quản trị nguồn nhân lực ngành dược toàn diện và bền vững. Trọng tâm của hệ thống này là các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Một chính sách đãi ngộ nhân viên cạnh tranh không chỉ bao gồm lương, thưởng mà còn là các phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe, các kỳ nghỉ mát, và cơ hội thăng tiến rõ ràng. Bên cạnh đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs) công bằng, minh bạch là nền tảng để ghi nhận sự đóng góp và tạo động lực cho người lao động. Yếu tố không kém phần quan trọng là văn hóa doanh nghiệp dược phẩm. Một môi trường làm việc tích cực, cởi mở, tôn trọng sự khác biệt và khuyến khích đổi mới sáng tạo sẽ là “chất keo” vô hình giữ chân nhân viên. Luận văn của Ngô Thị Vân nhấn mạnh, việc cải thiện điều kiện làm việc và áp dụng quy chế dân chủ tại cơ sở đã giúp THAIPHACO nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên. Do đó, nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược phải là một chiến lược tổng thể, kết hợp hài hòa giữa các yếu tố vật chất và tinh thần.

4.1. Thiết lập chính sách đãi ngộ và phúc lợi cạnh tranh

Để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên hiệu quả, doanh nghiệp cần thường xuyên khảo sát thị trường lao động để đảm bảo mức lương và thưởng có tính cạnh tranh. Lương nên được cấu trúc theo mô hình 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance) để đảm bảo tính công bằng. Ngoài ra, cần chú trọng đến các phúc lợi khác như bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho nhân viên và người thân, các chương trình chăm sóc sức khỏe định kỳ, hỗ trợ chi phí đi lại, ăn trưa. Các chính sách linh hoạt về thời gian làm việc, cơ hội thăng tiến minh bạch cũng là những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp trở thành nơi làm việc hấp dẫn trong mắt ứng viên và nhân viên hiện tại.

4.2. Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên KPIs

Một hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên (KPIs) hiệu quả cần được xây dựng dựa trên mục tiêu chung của công ty và được phân bổ xuống từng cá nhân một cách rõ ràng, có thể đo lường được (SMART). Quá trình đánh giá cần được thực hiện định kỳ, không chỉ vào cuối năm, thông qua các buổi đối thoại trực tiếp giữa quản lý và nhân viên. Kết quả đánh giá phải được sử dụng làm cơ sở cho việc xét thưởng, tăng lương, quy hoạch và đào tạo, đảm bảo sự công bằng và minh bạch. Điều này không chỉ giúp nhân viên thấy được sự đóng góp của mình được ghi nhận mà còn giúp họ xác định được điểm mạnh, điểm yếu để cải thiện, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược.

4.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp dược phẩm vững mạnh

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình nhưng có sức ảnh hưởng to lớn. Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp dược phẩm vững mạnh, lãnh đạo cần là người làm gương, xác định và truyền thông rõ ràng các giá trị cốt lõi của công ty, chẳng hạn như chất lượng, liêm chính, tinh thần hợp tác, và đổi mới. Cần tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi ý kiến đều được lắng nghe, các sáng kiến được khuyến khích, và sai lầm được xem là cơ hội để học hỏi. Các hoạt động tập thể, team building, và các chương trình tôn vinh nhân viên xuất sắc sẽ góp phần tăng cường sự gắn kết và tạo nên một môi trường làm việc tích cực, là yếu tố cốt lõi để giữ chân nhân tài ngành dược.

V. Hướng dẫn ứng dụng nâng cao chất lượng nhân lực thực tiễn

Lý thuyết cần được minh chứng bằng thực tiễn. Nghiên cứu tình huống tại Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên (THAIPHACO) trong luận văn của Ngô Thị Vân (2020) là một ví dụ điển hình về việc áp dụng các giải pháp phát triển nhân sự vào thực tế. Trước khi triển khai các giải pháp, THAIPHACO đối mặt với các vấn đề như cơ cấu nhân lực chưa hợp lý, công tác hoạch định còn yếu, chính sách đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh. Nhận thức được điều đó, công ty đã triển khai đồng bộ nhiều giải pháp. Về tuyển dụng, công ty đã nâng cao chất lượng công tác hoạch định và tuyển dụng lao động. Về đào tạo, công ty chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng lao động thông qua việc cử cán bộ đi học và tổ chức các khóa huấn luyện nội bộ. Đặc biệt, công ty đã hoàn thiện chính sách đãi ngộ với người lao động, cải thiện điều kiện làm việc và môi trường văn hóa. Kết quả cho thấy sự chuyển biến tích cực: chất lượng đội ngũ được nâng lên, tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học tăng, và sự hài lòng của người lao động được cải thiện. Bài học từ THAIPHACO cho thấy, để nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược, cần có sự quyết tâm của lãnh đạo và một kế hoạch hành động cụ thể, phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp.

5.1. Nghiên cứu trường hợp tại THAIPHACO Thực trạng và kết quả

Luận văn đã phân tích sâu sắc thực trạng chất lượng nhân lực tại THAIPHACO giai đoạn 2017-2019. Các số liệu cho thấy công ty đã có những nỗ lực nhất định nhưng vẫn còn tồn tại các hạn chế như tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn sâu chưa cao, kinh nghiệm của một bộ phận nhân viên còn ít. Sau khi áp dụng các giải pháp đề xuất, kết quả khảo sát cho thấy sự cải thiện rõ rệt. Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo, đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp đều tăng lên. Tỷ lệ nhân viên được phân loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ tăng từ năm 2017 đến 2019. Điều này chứng tỏ các giải pháp được đề xuất là khả thi và mang lại hiệu quả, là một kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp dược khác học hỏi.

5.2. Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp dược hàng đầu

Từ kinh nghiệm của các công ty dược lớn như Imexpharm và Dược Hà Tây, có thể rút ra nhiều bài học giá trị. Các công ty này đều xem quản trị nguồn nhân lực ngành dược là một chiến lược trọng tâm. Họ không chỉ đầu tư mạnh mẽ vào đào tạo và phát triển nhân lực mà còn xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân viên rất cạnh tranh, bao gồm cả cổ phiếu ưu đãi. Imexpharm thành công nhờ việc chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và thành lập trung tâm đào tạo riêng. Dược Hà Tây thu hút được nhiều dược sĩ đại học nhờ chính sách hỗ trợ học phí và tạo điều kiện thăng tiến. Bài học chung là: để nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược, cần một chiến lược đồng bộ, kiên trì và xem con người là tài sản quý giá nhất.

VI. Tương lai và các giải pháp phát triển nhân sự ngành dược

Ngành dược Việt Nam đang bước vào một giai đoạn phát triển mới với nhiều cơ hội và thách thức từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và hội nhập quốc tế. Tương lai của ngành phụ thuộc rất lớn vào khả năng xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự công ty dược có chất lượng cao, đủ sức cạnh tranh trên trường quốc tế. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần tiếp tục hoàn thiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực ngành dược của mình. Các giải pháp phát triển nhân sự trong tương lai cần tập trung vào việc ứng dụng công nghệ trong quản lý và đào tạo, xây dựng lộ trình sự nghiệp cá nhân hóa cho từng nhân viên, và thúc đẩy một môi trường làm việc linh hoạt, sáng tạo. Doanh nghiệp cần chủ động hợp tác với các trường đại học để cải thiện chất lượng đào tạo, đảm bảo nguồn cung nhân lực đáp ứng yêu cầu. Hơn nữa, vai trò của nhà nước cũng rất quan trọng trong việc ban hành các chính sách vĩ mô hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực cho ngành. Tóm lại, nâng cao chất lượng nhân lực công ty dược là một nhiệm vụ chiến lược, liên tục và đòi hỏi sự chung tay của cả doanh nghiệp, người lao động và nhà nước để đưa ngành dược Việt Nam lên một tầm cao mới.

6.1. Xu hướng phát triển nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số

Trong kỷ nguyên số, yêu cầu đối với nhân lực ngành dược sẽ thay đổi. Nhân viên không chỉ cần giỏi chuyên môn mà còn phải có kỹ năng số, khả năng phân tích dữ liệu và thích ứng với công nghệ mới. Do đó, các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực cần tích hợp các nội dung về chuyển đổi số. Việc ứng dụng các phần mềm quản lý nhân sự (HRM), hệ thống học tập trực tuyến (LMS) sẽ giúp tối ưu hóa quy trình, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả. Doanh nghiệp nào nắm bắt được xu hướng này sẽ có lợi thế lớn trong việc thu hút và phát triển đội ngũ nhân sự công ty dược của mình.

6.2. Đề xuất giải pháp chiến lược cho doanh nghiệp dược Việt Nam

Dựa trên các phân tích, có thể đề xuất một số giải pháp chiến lược. Thứ nhất, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược nhân sự dài hạn, gắn liền với chiến lược kinh doanh. Thứ hai, cần đầu tư mạnh mẽ hơn vào công nghệ cho R&D và sản xuất, đồng thời đào tạo nhân viên để làm chủ công nghệ đó. Thứ ba, cần xây dựng một chính sách đãi ngộ nhân viên toàn diện, không chỉ tập trung vào lương thưởng mà còn chú trọng phát triển sự nghiệp và cân bằng cuộc sống - công việc. Cuối cùng, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dược phẩm đặt con người làm trung tâm, khuyến khích học hỏi và sáng tạo sẽ là giải pháp phát triển nhân sự bền vững nhất, giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và phát triển thịnh vượng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tác động sâu rộng của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, ngành y dược Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Y tế Thái Nguyên (THAIPHACO) với lịch sử hơn 13 năm xây dựng và phát triển đã khẳng định vị thế nhất định trên thị trường dược phẩm khu vực trung du và miền núi phía Bắc. Tuy nhiên, tình trạng dịch chuyển nhân sự chất lượng cao và nguy cơ chảy máu chất xám đang đặt ra thách thức lớn đối với sự phát triển bền vững của đơn vị.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, đồng thời đánh giá toàn diện thực trạng chất lượng nhân lực tại THAIPHACO giai đoạn 2017 - 2019 dựa trên ba trục cốt lõi: thể lực, trí lực và tâm lực. Trên cơ sở khảo sát toàn bộ 54 cán bộ nhân viên đang công tác tại doanh nghiệp, luận văn xác định các điểm nghẽn trong công tác quản trị nhân sự từ hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng đến đào tạo và đãi ngộ. Mục tiêu then chốt của công trình là đề xuất hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cao nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho giai đoạn 2020 - 2025, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc tự nguyện xuống dưới 8% và gia tăng năng suất lao động bình quân từ 12% đến 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực hiện đại kết hợp mô hình cấu trúc chất lượng nhân lực ba thành tố của các học giả quản trị hàng đầu tại Việt Nam. Theo đó, chất lượng nhân lực được cấu thành từ:

• Thể lực: Nền tảng thể chất và sức khỏe tinh thần của người lao động, đo lường bằng các chỉ số sức vóc, thị lực, sức bền cơ bắp và khả năng phục hồi thần kinh theo phân loại của Bộ Y tế tại Quyết định số 1613/1997/QĐ-BYT (gồm Loại I, Loại II, Loại III).
• Trí lực: Yếu tố quyết định giá trị gia tăng trong lao động, phản ánh qua trình độ đào tạo học vấn (sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp), trình độ chuyên môn nghiệp vụ y dược, kỹ năng nghề nghiệp, trình độ tin học - ngoại ngữ và thâm niên công tác thực tế.
• Tâm lực: Phẩm chất tâm lý xã hội chi phối quá trình chuyển hóa tri thức thành hành động thực tiễn, thể hiện qua đạo đức nghề nghiệp, tính chủ động, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác đồng đội, văn hóa doanh nghiệp và khả năng chịu đựng áp lực công việc.

Mô hình nghiên cứu đồng thời tích hợp chu trình 6 khâu quản trị nhân lực doanh nghiệp gồm: Hoạch định nguồn nhân lực, Phân tích công việc chuẩn hóa 5 bước (mô tả công việc, xác định công việc, tiêu chuẩn nhân sự, đánh giá công việc, xếp loại công việc), Tuyển dụng nhân tài, Đào tạo - phát triển, Đánh giá thành tích công tác và Hệ thống đãi ngộ toàn diện (vật chất và tinh thần).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kiểm toán và hồ sơ quản lý lao động - tiền lương của THAIPHACO trong giai đoạn 3 năm liên tiếp (2017 - 2019).
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng hỏi cấu trúc thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1,00 đến 1,80: Kém; 1,81 đến 2,60: Yếu; 2,61 đến 3,40: Trung bình; 3,41 đến 4,20: Khá; 4,21 đến 5,00: Tốt).
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành điều tra toàn bộ (tổng điều tra) với quy mô mẫu là 54/54 cán bộ nhân viên công ty (đạt tỷ lệ phản hồi 100%). Việc lựa chọn phương pháp điều tra toàn bộ thay vì chọn mẫu ngẫu nhiên là hoàn toàn phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, giúp triệt tiêu sai số chọn mẫu và bảo đảm phản ánh chính xác 100% tiếng nói của toàn bộ lực lượng lao động.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Ứng dụng thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian (2017 - 2019) và phương pháp phân tích tổng hợp trên phần mềm Microsoft Excel nhằm lượng hóa các khía cạnh định tính về tâm lực và mức độ hài lòng của nhân sự. Thời gian khảo sát thực địa được thực hiện từ tháng 12/2019 đến hết tháng 02/2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Tổng hợp dữ liệu nghiên cứu thực tế tại THAIPHACO giai đoạn 2017 - 2019 cho thấy bức tranh đa chiều về chất lượng nhân lực:

1. Cơ cấu và trình độ trí lực: Tổng số lao động tính đến ngày 31/12/2019 là 54 người. Lực lượng lao động có xu hướng trẻ hóa với tỷ lệ cán bộ nhân viên dưới 40 tuổi chiếm trên 65%, mang lại sự năng động lớn. Tuy nhiên, cơ cấu chuyên môn chưa thực sự cân đối: trình độ đại học và sau đại học ngành dược chỉ chiếm khoảng 18,5%, trong khi trình độ cao đẳng, trung cấp và sơ cấp chiếm tới trên 55%. Trình độ ngoại ngữ và ứng dụng công nghệ thông tin chuyên sâu của đội ngũ bán hàng và quản trị kho vận còn nhiều hạn chế, với trên 60% nhân viên chỉ đạt chứng chỉ cơ bản.
2. Tình trạng thể lực của nhân sự: Dữ liệu khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho thấy tỷ lệ cán bộ đạt sức khỏe Loại I chiếm 68,5%, Loại II chiếm 27,8% và Loại III chiếm 3,7%. Mặc dù thể lực nhìn chung đáp ứng được công việc, song mức độ mệt mỏi và căng thẳng tinh thần xuất hiện cục bộ ở bộ phận kinh doanh thị trường do đặc thù di chuyển liên tục.
3. Đánh giá các khâu quản trị nhân sự: Kết quả khảo sát theo thang đo Likert cho thấy:
   • Công tác phân tích và mô tả công việc chỉ đạt 2,95/5,00 điểm (mức Trung bình).
   • Công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt 3,15/5,00 điểm, do chi phí đào tạo hàng năm còn khiêm tốn (chiếm dưới 2% tổng chi phí quản lý doanh nghiệp).
   • Mức độ hài lòng đối với chính sách đãi ngộ và tiền lương chỉ đạt 2,82/5,00 điểm, phản ánh sự chưa tương xứng giữa khối lượng công việc và thu nhập thực nhận.

Thảo luận kết quả

Thực trạng chất lượng nhân lực tại THAIPHACO bắt nguồn từ cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan. Doanh nghiệp vẫn chịu ảnh hưởng từ nếp quản lý hành chính cũ, chưa xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) chi tiết cho từng vị trí chức danh.

Khi so sánh với các doanh nghiệp tiên phong trong ngành dược như Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm (quy mô 1.231 nhân viên năm 2019, tỷ lệ giữ chân lao động đạt 88,5% nhờ thành lập Trung tâm Đào tạo Thực nghiệm riêng) hay Công ty Cổ phần Dược phẩm Hà Tây - HATAPHAR (chi trả thu nhập bình quân 8.000.000 VNĐ/người/tháng, đầu tư 513 triệu đồng cho y tế định kỳ và thu hút thành công 83 dược sĩ đại học giai đoạn 2017 - 2019), THAIPHACO bộc lộ rõ khoảng cách về nguồn lực tài chính dành cho đào tạo và quỹ phúc lợi.

Về phương thức biểu diễn dữ liệu khoa học, thực trạng cơ cấu lao động và kết quả khảo sát thang đo Likert của THAIPHACO có thể được minh họa trực quan thông qua:

• Bảng tổng hợp phân loại chuyên môn: Thể hiện biến động tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học/sau đại học qua 3 năm (2017: 16,7%; 2018: 17,5%; 2019: 18,5%).
• Biểu đồ Radar 5 trục: Trình bày điểm số đánh giá trung bình của 5 hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Hoạch định - Tuyển dụng - Đào tạo - Đánh giá - Đãi ngộ), giúp nhà quản lý nhận diện trực quan điểm nghẽn lớn nhất nằm ở khâu đãi ngộ và phân tích công việc.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao toàn diện chất lượng nhân lực tại THAIPHACO:

1. Chuẩn hóa hệ thống phân tích công việc và tiêu chuẩn hóa chức danh: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì rà soát và ban hành mới 100% bản mô tả công việc và bản yêu cầu năng lực cho toàn bộ 54 vị trí công tác. Hoàn thành dứt điểm trong 6 tháng đầu năm 2021, làm căn cứ định biên nhân sự và tuyển dụng chính xác.
2. Đổi mới căn bản công tác đào tạo và phát triển trí lực: Nâng tỷ trọng ngân sách đào tạo thường niên lên mức 3,5% - 5,0% tổng quỹ lương. Thiết lập cơ chế tài trợ 50% - 100% học phí cho cán bộ theo học các chương trình chuyên khoa Dược học và Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Mục tiêu đến năm 2023 nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học lên tối thiểu 30%, do Ban Giám đốc phê duyệt và triển khai từ Quý II/2021.
3. Tái cấu trúc chính sách đãi ngộ theo mô hình 3P (Position - Person - Performance): Xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cốt lõi (KPIs) minh bạch, gắn tiền thưởng với doanh số và mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Tăng tỷ trọng thu nhập khả biến theo hiệu suất lên mức 30% - 40% tổng thu nhập hàng tháng. Hội đồng Quản trị phối hợp Phòng Tài chính - Kế toán triển khai áp dụng từ Quý III/2021.
4. Cải thiện thể lực và văn hóa doanh nghiệp: Nâng mức chi phí khám sức khỏe định kỳ lên 800.000 - 1.000.000 VNĐ/người/năm, bảo đảm 100% lao động nữ được khám tầm soát phụ khoa chuyên sâu. Ban Chấp hành Công đoàn chủ trì tổ chức các phong trào hội thao định kỳ hàng quý giai đoạn 2021 - 2025 nhằm tăng cường sức bền thể chất và gắn kết tập thể.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Trưởng bộ phận nhân sự các doanh nghiệp Dược phẩm: Cung cấp khung năng lực và phương pháp đánh giá định lượng chất lượng nhân lực dựa trên 3 trụ cột (thể lực, trí lực, tâm lực), hỗ trợ hoạch định chính sách tuyển dụng và đãi ngộ chuẩn mực.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp thiết kế phiếu khảo sát Likert, kỹ thuật điều tra toàn bộ mẫu trong doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa (SMEs).
• Chuyên viên tư vấn tái cấu trúc tổ chức: Ứng dụng quy trình 5 bước phân tích công việc và mô hình đãi ngộ 3P vào việc tối ưu hóa hiệu suất vận hành tại các công ty thương mại và phân phối vật tư y tế.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Dược địa phương: Cung cấp dữ liệu thực chứng phục vụ công tác xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực y tế chất lượng cao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên và vùng trung du Bắc Bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Chất lượng nhân lực theo quan điểm của luận văn được đo lường qua những tiêu chí nào? Chất lượng nhân lực được đo lường toàn diện qua 3 tiêu chí: Thể lực (sức khỏe thể chất và tinh thần theo chuẩn Bộ Y tế), Trí lực (bằng cấp chuyên môn, kỹ năng tay nghề, chứng chỉ ngoại ngữ - tin học, thâm niên), và Tâm lực (thái độ, đạo đức nghề nghiệp, tính tự giác và khả năng thích ứng dưới áp lực cao).

2. Vì sao nghiên cứu lại chọn phương pháp điều tra toàn bộ 54 cán bộ nhân viên? Tổng số nhân sự của THAIPHACO tại thời điểm nghiên cứu là 54 người. Phương pháp điều tra toàn bộ (N=54) giúp thu thập đầy đủ ý kiến của 100% người lao động ở tất cả các phòng ban, loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu và bảo đảm tính khái quát hóa tuyệt đối cho doanh nghiệp.

3. Đâu là bài học lớn nhất mà THAIPHACO có thể học hỏi từ Imexpharm và HATAPHAR? Bài học cốt lõi là coi trọng công tác đào tạo chuyên sâu và xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh. Imexpharm thành công nhờ lập trung tâm đào tạo thực nghiệm nội bộ (giữ chân 88,5% nhân sự), trong khi HATAPHAR chi hơn 1,4 tỷ đồng phúc lợi để thu hút 83 dược sĩ đại học chất lượng cao.

4. Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác nhân sự tại THAIPHACO giai đoạn 2017 - 2019 là gì? Khảo sát thực tế chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất nằm ở khâu phân tích công việc (đạt 2,95/5,00 điểm) và chính sách đãi ngộ, tiền lương (đạt 2,82/5,00 điểm), dẫn đến việc phân công nhiệm vụ chưa tối ưu và chưa tạo được động lực bứt phá cho người lao động.

5. Lộ trình thực thi các giải pháp đề xuất được phân kỳ như thế nào? Các giải pháp được phân kỳ rõ ràng: Chuẩn hóa bản mô tả công việc và thiết lập KPIs thực hiện trong năm 2021; nâng cấp ngân sách đào tạo và tái cấu trúc quỹ lương triển khai giai đoạn 2021 - 2023; chương trình chăm sóc thể lực toàn diện duy trì xuyên suốt giai đoạn 2021 - 2025.

Kết luận

• Chất lượng nhân lực là yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dược phẩm trong kỷ nguyên chuyển đổi số và hội nhập quốc tế.
• Nghiên cứu đã lượng hóa thành công thực trạng chất lượng nhân sự tại THAIPHACO trên cả ba khía cạnh thể lực, trí lực và tâm lực thông qua cỡ mẫu toàn diện 54 cán bộ công nhân viên.
• Chỉ rõ các hạn chế cốt lõi trong khâu phân tích công việc, ngân sách đào tạo hạn hẹp và cơ chế đãi ngộ chưa tạo được đòn bẩy động lực mạnh mẽ giai đoạn 2017 - 2019.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đề xuất có tính khả thi cao, gắn liền với lộ trình triển khai cụ thể từ năm 2021 đến năm 2025 và phân định rõ trách nhiệm của từng cấp quản lý.
• Doanh nghiệp cần khẩn trương số hóa quy trình quản trị nhân sự và áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất 3P nhằm tối ưu hóa năng suất lao động và giữ chân nguồn nhân lực tinh hoa.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp 1.1 Nhân lực của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về nhân lực của doanh nghiệp Theo từ điển Hán Việt, nhân nghĩa là người, lực nghĩa là năng lực, tài sức làm việc của con người. Hiểu một cách đơn giản, nhân lực nghĩa là năng lực, tài sức của con người trong quá trình làm việc. Theo Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân (2004) viết trong cuốn Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam: một số vấn đề lý luận và thực tiễn, thì “Nhân lực chính là tổng thể những tiềm năng của con người - mà trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động - của một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ trong một thời kỳ nhất định (5 năm, 10 năm…) phù hợp với kế hoạch và chất lượng phát triển”.

Theo khái niệm này, nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng phù hợp của con người phục vụ cho việc duy trì và phát triển đối với một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ trong một thời gian nhất định cho phép, trong đó tiềm năng cần quan tâm nhất là tiềm năng lao động. "Tiềm năng lao động" có nghĩa là năng lực sẵn có và cần khai thác thêm của con người để phục vụ lao động (Theo Wikipedia Việt Nam). Đây là những năng lực tiềm ẩn trong cơ thể con người cần được tìm ra và sử dụng trong quá trình lao động. Những năng lực này được hiểu là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi mà người lao động có thể hoặc cần phải có được để đáp ứng yêu cầu công việc, và là yếu tố giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn.

Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản là nhân lực chính là những năng lực của con người đã có sẵn hoặc cần khai thác thêm thông qua quá trình lao động trong một phạm vi không gian, thời gian nhất định. Xét riêng đối với doanh nghiệp, nhân lực trong doanh nghiệp chính là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với những khả năng lao động sẵn có và những tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản 6 lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.2 Phân loại nhân lực của doanh nghiệp Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải trong cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực thì tuỳ theo từng quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau, nhân lực cũng được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào nguồn gốc hình thành nhân lực được chia ra thành ba loại: - Nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động. Việc quy định giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau.

Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Ở nước ta quy định giới hạn độ tuổi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam). - Nhân lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế. Đây là những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân.

- Nhân lực dự trữ: nhân lực này bao gồm những người trong độ tuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi cần có thể huy động được cụ thể là: + Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đây là đội ngũ nhân lực đáng kể và đại bộ phận là lao động nữ. + Những người tốt nghiệp các trường phổ thông trung học và chuyên nghiệp song chưa có việc làm, là đội ngũ nhân lực dự trữ rất quan trọng và có chất lượng nếu tiếp tục được đào tạo. + Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về. Họ đã được rèn luyện về sức khoẻ, ý chí, đạo đức cách mạng.

Vì vậy, đây là đội ngũ nhân lực tốt khi được sắp xếp công việc phù hợp. Nếu chia theo hình thức hợp đồng: nhân lực được phân ra thành lao động không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ. Nếu chia theo đào tạo: nhân lực có thể chia thành hai loại là nhân lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo. 7 Nếu phân chia theo cơ cấu chức năng nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được chia thành: Lao động làm công tác quản lý và lao động trực tiếp sản xuất.

Trong đó: Lao động làm công tác quản lý: được hiểu đó là tất cả những người trong bộ máy quản lý tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong doanh nghiệp lao động quản lý bao gồm: cán bộ quản lý cao cấp, cán bộ quản lý trung cấp, cán bộ quản lý cấp cơ sở và các viên chức thừa hành. Lao động trực tiếp sản xuất: là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh trực tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp. Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp Sự tăng trưởng kinh tế của một doanh nghiệp tuỳ thuộc vào việc doanh nghiệp đó sử dụng như thế nào đối với các nguồn lực: nhân lực, tài lực và vật lực.

Trong đó, nhân lực đóng một vai trò quyết định, then chốt trong việc phát triển doanh nghiệp, trong đó có thể kể đến những nội dung sau: - Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.

- Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Đội ngũ nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. - Nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. 8 Trong giai đoạn hiện nay, việc ứng dụng ngày càng rộng rãi những thành tựu của khoa học và công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh.

Tuy nhiên, khoa học và công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thể thay thế hoàn toàn vai trò của con người. Nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định quá trình sản xuất, tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội. Thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của các nguồn tài nguyên sang kinh tế tri thức. Trong bối cảnh như vậy, nguồn lực con người càng trở thành động lực chủ yếu của sự phát triển nhanh và bền vững.2 Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Theo PGS.TS Bùi Văn Nhơn (2010) trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực cho một tổ chức” thì “Chất lượng nhân lực gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội”.

Trong đó, thể lực của nhân lực gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần; Trí lực của nhân lực gồm trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động; Phẩm chất tâm lý xã hội gồm kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao.TS Vũ Thị Mai (2012) trong cuốn “Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực” thì “Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao động”. Hay chất lượng nhân lực có thể được hiểu là trạng thái nhất định của nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nhân lực. Từ các định nghĩa trên, trong khuôn khổ luận văn, tác giả sử dụng định nghĩa về chất lượng nhân lực như sau: Chất lượng nhân lực là toàn bộ năng lực của lực lượng lao động được biểu hiện thông qua ba mặt: thể lực, trí lực, tinh thần. Ba mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau cấu thành chất lượng nhân lực.

Trong đó, thể lực là nền tảng, là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ là yếu tố quyết định chất lượng nhân lực, ý thức tác phong làm việc là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực trí tuệ thành thực tiễn. Có thể thấy “chất lượng nhân lực” là một khái niệm có nội hàm rất rộng, là một trong những yếu tố để đánh giá nhân lực. Chất lượng nhân lực thể hiện mối 9 quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nhân lực, bao gồm trí lực, tâm lực và thể lực.2 Tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Theo Tiến sĩ Trần Kim Dung, tác giả cuốn Giáo trình Quản trị nhân sự [16], thì chất lượng nhân lực được đánh giá thông qua 3 tiêu chí: thể lực, trí lực và tâm lực, cụ thể như sau: a. Chất lượng nhân lực thông qua thể lực Thể lực: là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động.

Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nhân lực, song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người (Trần Kim Dung, 2016).