Nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm

Chuyên đề nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy của VPBank Ngô Quyền, PGD Hoàn Kiếm

• Tác giả: Mai Hồng Nhung
• Người hướng dẫn: PGS.TS Đỗ Thị Đông
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm
• Loại tài liệu: Chuyên đề thực tập
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan chất lượng dịch vụ tại quầy VPBank Ngô Quyền

Hoạt động ngân hàng bán lẻ hiện đại đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa công nghệ số và kênh giao dịch trực tiếp. Tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), chi nhánh Ngô Quyền và Phòng giao dịch Hoàn Kiếm giữ vai trò trọng điểm trên địa bàn trung tâm Hà Nội. Kênh giao dịch tại quầy xử lý các nghiệp vụ tài chính phức tạp. Nơi đây thiết lập điểm tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên ngân hàng và khách hàng cá nhân. Chất lượng phục vụ trực tiếp quyết định ấn tượng thương hiệu. Một quy trình chuyên nghiệp giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Yếu tố này củng cố lòng trung thành và thúc đẩy khách hàng gắn bó lâu dài. Nghiên cứu áp dụng mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992). Mô hình đánh giá hiệu suất thực tế qua năm thành phần: tính hữu hình, độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo và sự thấu cảm. Phương pháp này loại bỏ yếu tố kỳ vọng trước giao dịch. Cách tiếp cận trực tiếp giúp đo lường chính xác nhận thức của người tiêu dùng tại điểm bán.

1.1. Khung lý thuyết SERVPERF trong ngân hàng bán lẻ

Mô hình SERVPERF do Cronin và Taylor phát triển vào năm 1992 nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên kết quả thực hiện. Khác với mô hình SERVQUAL đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế, SERVPERF tập trung thuần túy vào cảm nhận thực tế của khách hàng. Thang đo Likert 5 điểm xác định các mức độ thỏa mãn tăng dần từ rất không đồng ý đến rất đồng ý. Năm khía cạnh cốt lõi bao gồm tính hữu hình, độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ và sự thấu cảm. Việc áp dụng SERVPERF giúp các ngân hàng thương mại thu gọn bảng khảo sát. Phương pháp này giảm thiểu sai lệch thống kê, phản ánh khách quan trải nghiệm tại phòng giao dịch.

1.2. Vai trò của PGD Hoàn Kiếm trong hệ thống VPBank

Phòng giao dịch Hoàn Kiếm trực thuộc chi nhánh VPBank Ngô Quyền đặt tại vị trí kinh tế chiến lược ở thủ đô. Khu vực này quy tụ lượng lớn khách hàng cá nhân có thu nhập cao và các hộ kinh doanh truyền thống. Kênh giao dịch tại quầy đóng vai trò giữ chân tệp khách hàng ưu tiên. Nhân viên giao dịch không chỉ giải quyết các lệnh chuyển tiền hay mở sổ tiết kiệm mà còn tư vấn các sản phẩm đầu tư chuyên biệt. Môi trường cạnh tranh tài chính tại quận Hoàn Kiếm đòi hỏi sự chuẩn hóa nghiêm ngặt về tác phong làm việc. Chất lượng phục vụ vượt trội tại quầy tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho chi nhánh.

II. Thực trạng chất lượng dịch vụ tại quầy VPBank Ngô Quyền

Khảo sát thực nghiệm tại VPBank Ngô Quyền và PGD Hoàn Kiếm ghi nhận điểm số trung bình tích cực ở nhiều khía cạnh. Yếu tố tính hữu hình đạt điểm số vượt trội 4,10 trên thang đo Likert 5 điểm. Không gian quầy khang trang mang lại cảm giác an tâm cho khách hàng ngay từ cửa vào. Nhận diện thương hiệu đồng bộ thể hiện tiềm lực tài chính vững mạnh. Trang thiết bị hiện đại cùng đồng phục chỉn chu của đội ngũ nhân sự ghi điểm mạnh mẽ. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra một số điểm nghẽn vận hành cần sớm tháo gỡ. Vị trí tại khu vực phố cổ dẫn đến hạn chế cố hữu về diện tích mặt bằng và bãi đỗ xe. Vào các khung giờ cao điểm, khách hàng phải chờ đợi lâu để gửi xe và nhận số thứ tự. Bên cạnh đó, thời gian xử lý thủ tục phức tạp đôi khi kéo dài vượt mức dự kiến. Tốc độ đường truyền nội bộ cùng quy trình kiểm duyệt nhiều bước làm giảm tính tức thời. Sự phối hợp giữa bộ phận tiền sảnh và phòng hỗ trợ phía sau còn thiếu nhịp nhàng trong vài thời điểm đông khách.

2.1. Đánh giá ưu điểm về cơ sở vật chất và công nghệ

Tính hữu hình là điểm sáng lớn nhất tại PGD Hoàn Kiếm với điểm đánh giá 4,10. Khách hàng đánh giá rất cao hệ thống biển bảng chuẩn hóa, hệ thống chiếu sáng và khu vực chờ máy lạnh tiện nghi. Hệ thống cây ATM và máy CDM đa năng vận hành ổn định hỗ trợ giảm tải cho nhân viên quầy. Đồng phục giao dịch viên thanh lịch, phong thái đón tiếp văn minh tạo dựng niềm tin ban đầu vững chắc. Các công cụ biểu mẫu số hóa giúp giảm thiểu giấy tờ thủ công. Sự đầu tư đồng bộ về cơ sở vật chất khẳng định tiềm lực tài chính và định vị thương hiệu chuyên nghiệp của VPBank.

2.2. Những tồn tại về không gian và áp lực thời gian chờ

Mặt bằng diện tích hạn hẹp là trở ngại vật lý lớn nhất tại phòng giao dịch Hoàn Kiếm. Nằm trên tuyến phố trung tâm đông đúc, phòng giao dịch gặp khó khăn trong việc bố trí chỗ đỗ ô tô cho khách hàng. Khu vực ghế ngồi chờ đôi khi quá tải vào các khung giờ giao dịch cao điểm buổi sáng. Tốc độ lấy số tự động chưa đồng bộ hóa hoàn toàn với ứng dụng đặt lịch hẹn trực tuyến. Một số quy trình xác thực thông tin tài khoản doanh nghiệp còn qua nhiều khâu trung gian, gây mất thời gian chờ đợi. Khách hàng mong muốn thời gian xử lý hồ sơ cần được rút ngắn hơn nữa.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy VPBank

Để nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng, phòng giao dịch cần triển khai đồng bộ nhiều nhóm giải pháp quản trị. Trước hết, ngân hàng cần tái thiết kế quy trình phục vụ tại quầy theo hướng tinh gọn và tự động hóa. Việc áp dụng công nghệ định danh điện tử eKYC và số hóa biểu mẫu giảm thiểu tối đa thủ tục giấy tờ. Hệ thống phân luồng khách hàng tự động cần được nâng cấp để giảm tải thời gian chờ đợi. Bên cạnh công nghệ, yếu tố con người giữ vai trò trung tâm quyết định thành công. Ngân hàng cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp và thái độ ứng xử. Nguyên tắc bốn không, đặc biệt là quy định tuyệt đối không đổ lỗi cho khách hàng, phải được quán triệt sâu sắc. Ngoài ra, chi nhánh cần liên kết các điểm giữ xe lân cận nhằm tháo gỡ điểm nghẽn mặt bằng. Cơ chế giám sát camera thông minh và đo lường thời gian xử lý giao dịch từng phiên giúp lãnh đạo phòng kịp thời điều phối nhân sự.

3.1. Hoàn thiện quy trình số hóa và điều phối giao dịch

Ngân hàng cần tích hợp hệ thống lấy số thứ tự thông minh vào ứng dụng VPBank NEO. Khách hàng có thể chủ động đặt lịch hẹn trực tuyến trước khi đến quầy. Giải pháp này giúp phân tán lưu lượng giao dịch đồng đều trong ngày. Tại quầy, giao dịch viên áp dụng chữ ký điện tử thay thế hoàn toàn chứng từ giấy. Việc kết nối trực tiếp dữ liệu công dân qua căn cước công dân gắn chip rút ngắn thời gian xác thực danh tính xuống dưới một phút. Các quầy giao dịch tự phục vụ (Self-service Kiosk) cần được bố trí thêm ngay tại sảnh chờ. Khách hàng chủ động in sao kê hoặc đổi thẻ nhanh chóng mà không cần gặp giao dịch viên.

3.2. Chuẩn hóa thái độ và kỹ năng ứng xử của nhân sự

Đội ngũ giao dịch viên cần được trang bị kỹ năng giải quyết khiếu nại chuyên sâu theo tiêu chuẩn nghiệp vụ. Ngân hàng áp dụng nghiêm ngặt cam kết bốn không: không chậm trễ, không thờ ơ, không né tránh và không đổ lỗi cho khách hàng. Đơn vị cần xây dựng kịch bản xử lý linh hoạt cho từng tình huống tranh chấp tài chính. Nhân viên phải chủ động lắng nghe với thái độ cầu thị và thấu cảm. Việc đánh giá năng lực nhân sự cần gắn liền chỉ số hài lòng thực tế (CSAT) sau mỗi giao dịch. Chính sách khen thưởng minh bạch tạo động lực lớn giúp nhân viên nỗ lực duy trì thái độ chuẩn mực, tạo dựng hình ảnh ngân hàng thân thiện.

IV. Đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy VPBank và ứng dụng

Nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy đóng vai trò sống còn trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng VPBank. Mô hình SERVPERF khẳng định tính hữu hình và năng lực phục vụ là hai trụ cột tạo nên lợi thế vượt trội cho PGD Hoàn Kiếm. Các giải pháp cải tiến cần kết hợp nhuần nhuyễn giữa chuyển đổi số và nâng cao trải nghiệm cảm xúc cá nhân. Kênh quầy vật lý không bị triệt tiêu bởi ngân hàng số mà chuyển hóa thành không gian tư vấn tài chính chuyên sâu. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp công nghệ và nhân sự giúp tối ưu hóa chi phí vận hành. Thời gian xử lý giao dịch được rút ngắn đáng kể, gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng hiện hữu. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học xác thực cho ban lãnh đạo VPBank Ngô Quyền. Mô hình đánh giá có thể mở rộng ứng dụng trên toàn mạng lưới phòng giao dịch đô thị. Sự hài lòng trọn vẹn tại điểm chạm trực tiếp là chìa khóa củng cố vị thế dẫn đầu của VPBank trên thị trường bán lẻ.

4.1. Tác động của chất lượng dịch vụ đến lòng trung thành

Sự hài lòng về dịch vụ tại quầy có quan hệ tỷ lệ thuận chặt chẽ với lòng trung thành thương hiệu. Khách hàng cá nhân thỏa mãn với sự chuyên nghiệp tại quầy thường duy trì số dư tiền gửi cao hơn. Họ cũng sẵn sàng đăng ký thêm các dịch vụ thẻ tín dụng, bảo hiểm và gói vay tiêu dùng. Hơn thế nữa, khách hàng trung thành trở thành đại sứ thương hiệu tự nhiên qua phương thức truyền miệng tích cực. Việc gắn kết cảm xúc trực tiếp tại quầy giúp ngăn chặn tình trạng khách hàng chuyển đổi sang ngân hàng đối thủ. Đây là tài sản vô hình quý giá của VPBank.

4.2. Khả năng nhân rộng mô hình cho mạng lưới chi nhánh

Kinh nghiệm cải tiến tại PGD Hoàn Kiếm mang lại bài học giá trị cho các điểm giao dịch đô thị. Các phòng giao dịch có đặc điểm diện tích hẹp ở khu trung tâm có thể áp dụng ngay mô hình này. Việc chuẩn hóa phân luồng trực tuyến, tích hợp ki-ốt tự phục vụ và đào tạo văn hóa ứng xử không đổ lỗi mang tính thực tiễn cao. Ban điều hành có thể xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ quầy thống nhất cho toàn hệ thống VPBank. Khi chất lượng được đồng bộ, vị thế cạnh tranh của toàn ngân hàng sẽ tăng trưởng bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động và sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ tài chính, ngành ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng thương mại không còn thuần túy dựa vào lãi suất hay quy mô mạng lưới chi nhánh, mà chuyển dịch trọng tâm sang việc cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng. Mặc dù các kênh giao dịch kỹ thuật số phát triển nhanh chóng, chất lượng dịch vụ trực tiếp tại quầy—nơi diễn ra tương tác trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng—vẫn giữ vai trò nền tảng trong việc duy trì niềm tin và lòng trung thành của khách hàng cá nhân.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm hoạt động tại khu vực trung tâm kinh tế - chính trị của Hà Nội, nơi có mật độ cạnh tranh cao từ các ngân hàng thương mại khác và các tổ chức công nghệ tài chính (FinTech). Nhằm duy trì thị phần và gắn kết khách hàng cá nhân, tác giả Mai Hồng Nhung đã thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài "Nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ:

• Mục tiêu chung: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Tổng hợp cơ sở lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng.
  2. Phân tích hiện trạng chất lượng dịch vụ tại quầy và các nhân tố ảnh hưởng tại đơn vị thực tập.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại đơn vị.

Nhiệm vụ của nghiên cứu được cụ thể hóa qua ba câu hỏi nghiên cứu:

1. Chất lượng dịch vụ tại quầy của Ngân hàng VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm được khách hàng đánh giá như thế nào?
2. Những kết quả đã đạt được, những hạn chế và nguyên nhân về chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành khách hàng cá nhân tại chi nhánh là gì?
3. Những đề xuất, thay đổi nào có thể thực hiện để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm (trụ sở tại số 160 Bà Triệu, phường Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Đánh giá dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020–2024; khảo sát khách hàng thực tế từ ngày 19/09/2025 đến ngày 10/10/2025; các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng cho giai đoạn 2026–2028.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng từ các công trình nghiên cứu kinh điển:

• Khái niệm và đặc điểm dịch vụ: Tổng hợp quan điểm của Mathe và Shapiro (1993), Bitner (2000), Philip Kotler và Gary Armstrong (2010), cùng tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000. Dịch vụ tại quầy ngân hàng mang 5 đặc tính cốt lõi: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời, tính không thể cất giữ và tính không thể chuyển quyền sở hữu.
• Mô hình chất lượng dịch vụ: Phân tích Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (5 Gaps Model) và thang đo 10 thành phần của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985), sau đó tinh giản thành mô hình RATER 5 thành phần (1988). Đồng thời, tác giả viện dẫn mô hình đánh giá kết quả thực hiện dịch vụ SERVPERF của Cronin và Taylor (1992), chỉ ra ưu điểm của việc đo lường trực tiếp nhận thức thực tế thay vì đo lường khoảng cách kỳ vọng.
• Lý thuyết về sự thỏa mãn và lòng trung thành: Sử dụng các luận điểm của Đỗ Thị Sự (2023), Anton (1996), Dick và Basu (1994), Caruana (2002), Boonlertvanich (2019), Gonu và cộng sự (2023), Anderson và Srinivasan (2003) để làm rõ mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn, chi phí chuyển đổi và lòng trung thành của khách hàng.
• Phương pháp quản lý chất lượng áp dụng tại ngân hàng: Nhắc đến các công cụ quản trị như KPI (Key Performance Indicators), Lean - 6 Sigma và tiêu chuẩn 5S.

Phương pháp nghiên cứu và quy trình thu thập dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích mô tả với quy trình gồm 7 bước: (1) Xác định mục tiêu và đề tài; (2) Tìm hiểu cơ sở lý thuyết; (3) Xây dựng bảng hỏi; (4) Triển khai nghiên cứu định lượng; (5) Phân tích và xử lý kết quả; (6) Bàn luận kết quả nghiên cứu; (7) Đưa ra giải pháp.

Nguồn dữ liệu bao gồm:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính giai đoạn 2020–2024 của VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm, báo cáo chất lượng dịch vụ khách hàng Quý I/2025, tài liệu nhân sự và các quy định nội bộ của ngân hàng.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra khảo sát ẩn danh kết hợp hai kênh trực tuyến (Google Forms) và trực tiếp (phiếu giấy). Bảng hỏi xây dựng trên thang đo Likert 5 điểm (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), kế thừa từ các nghiên cứu của Phan & Phan (2021), Marković, Dorčić và Katušić (2015), Kakouris & Finos (2016), Asmirantho & Panday (2015), và Boonlertvanich (2019). Tác giả phát ra 130 phiếu, thu về 126 phản hồi, và xử lý phân tích trên 120 phiếu hợp lệ thông qua phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ và lòng trung thành khách hàng

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm bản chất về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và đặc thù cung ứng dịch vụ tại quầy trong lĩnh vực ngân hàng thương mại. Tác giả phân tích chuyên sâu mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985), so sánh mô hình SERVQUAL và SERVPERF của Cronin và Taylor (1992), chỉ ra căn cứ lựa chọn mô hình SERVPERF làm khung nghiên cứu cho đề tài. Chương 1 cũng trình bày cơ chế tác động đa chiều giữa chất lượng cảm nhận, sự thỏa mãn và các biểu hiện hành vi của lòng trung thành (duy trì giao dịch, tần suất sử dụng, giới thiệu khách hàng mới).

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Tác giả thiết lập quy trình nghiên cứu chi tiết và hệ thống hóa khung thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân. Thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ gồm 5 khía cạnh SERVPERF:

1. Độ tin cậy: Đánh giá qua 4 biến quan sát (sự an toàn, tính chính xác nghiệp vụ, cung cấp dịch vụ đúng thời điểm cam kết, uy tín phòng giao dịch).
2. Sự đảm bảo: Đánh giá qua 4 biến quan sát (xử lý nhanh và hiệu quả, kiến thức chuyên môn tư vấn, thái độ lịch sự niềm nở, bảo mật thông tin).
3. Tính hữu hình: Đánh giá qua 7 biến quan sát (máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, đồng phục nhân viên, biểu mẫu giấy tờ, không gian quầy, vị trí trụ sở, khu vực giữ xe).
4. Khả năng đáp ứng: Đánh giá qua 4 biến quan sát (thông báo thời gian hoàn thành, phục vụ nhanh chóng, sự sẵn lòng giúp đỡ, mức độ sẵn sàng đáp ứng khi bận).
5. Sự thấu cảm: Đánh giá qua 3 biến quan sát (chú ý quan tâm riêng, thấu hiểu nhu cầu cụ thể, phục vụ tận tâm).

Thang đo lòng trung thành và sự thỏa mãn gồm 3 biến đánh giá sự hài lòng chung và 6 biến đo lường lòng trung thành theo nghiên cứu của Boonlertvanich (2019).

Chương 3: Thực trạng của chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm

Chương này phản ánh toàn diện tình hình hoạt động của đơn vị thực tập:

• Tổng quan đơn vị: VPBank có vốn điều lệ 79.339 tỷ đồng (tính đến tháng 9/2025). Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm được thành lập ngày 12/08/1993, hiện có trụ sở mới khai trương ngày 11/08/2025 tại số 160 Bà Triệu, Hà Nội với quy mô nhân sự 34 cán bộ nhân viên. Cơ cấu tổ chức gồm: Giám đốc, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Khách hàng cá nhân và Phòng Khách hàng doanh nghiệp.
• Kết quả hoạt động kinh doanh (2020–2024): Doanh thu và lợi nhuận có sự tăng trưởng qua các năm dù chịu ảnh hưởng từ dịch bệnh COVID-19 và thị trường bất động sản. Năm 2024, doanh thu tăng trưởng 7,48%; lợi nhuận trước thuế đạt 22.948 triệu đồng (tăng 24,65% so với năm 2023); thu nhập bình quân đầu người đạt 21,85 triệu đồng/người/tháng.
• Quy trình cung cấp dịch vụ tại quầy: Chuẩn hóa theo 6 bước: (1) Tiếp đón và xác nhận danh tính; (2) Tư vấn và xác định nhu cầu; (3) Chuẩn bị và xử lý hồ sơ; (4) Thực hiện giao dịch; (5) Xác nhận và bàn giao; (6) Hỗ trợ sau giao dịch.
• Phân tích kết quả khảo sát: Khách hàng đánh giá rất cao về tính bảo mật (ĐTB 4,31), năng lực chuyên môn của giao dịch viên (ĐTB 4,21), cảm giác an toàn tài chính (ĐTB 4,18), và độ chính xác nghiệp vụ (ĐTB 4,10). Tuy nhiên, điểm đánh giá về cam kết thời gian cung cấp dịch vụ rất thấp (DTC3 đạt ĐTB 3,17 với 25% ý kiến không đồng ý), khả năng xử lý nhanh và hiệu quả chưa cao (DB1 đạt ĐTB 3,73), và khả năng đáp ứng chung chỉ đạt ĐTB 3,40.

Chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2020–2024	2020	2021	2022	2023	2024
Doanh thu (Triệu đồng)	31.272	34.908	43.140	48.683	52.325
Giá vốn hàng bán / Chi phí (Triệu đồng)	18.324	19.989	21.478	30.226	29.324
Lợi nhuận trước thuế (Triệu đồng)	13.948	15.838	23.001	18.410	22.948
Lợi nhuận sau thuế (Triệu đồng)	11.506	13.066	18.976	15.188	18.932
Thu nhập bình quân đầu người (Triệu đồng/tháng)	17,93	17,48	20,10	20,96	21,85

Chương 4: Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm

Trên cơ sở các hạn chế về thời gian chờ đợi và sự thấu cảm, chương 4 đề xuất các nhóm giải pháp chính:

1. Xây dựng và cam kết khung thời gian xử lý tối đa (SLA) cho từng nghiệp vụ giao dịch tại quầy.
2. Tối ưu hóa quy trình thông qua phân luồng khách hàng hợp lý (tách luồng giao dịch nhanh và giao dịch phức tạp, ưu tiên khách hàng định danh).
3. Chủ động và đa dạng hóa kênh thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng ngay sau giao dịch.
4. Điều chỉnh hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI), cân đối giữa chỉ tiêu doanh số và chỉ số mức độ hài lòng khách hàng.
5. Nâng cao chất lượng đội ngũ phục vụ thông qua đào tạo kỹ năng thấu cảm, giải tỏa áp lực và giao tiếp chuẩn mực theo Tiêu chuẩn Dịch vụ 5 sao.
6. Một số kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Hội sở chính).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp các kết quả phân tích định lượng cụ thể từ nguồn số liệu thực tế tại ngân hàng:

1. Về cơ cấu nhân sự: Toàn chi nhánh có 34 cán bộ nhân viên, trong đó 88% đạt trình độ Cử nhân (30 người) và 12% đạt trình độ Thạc sĩ trở lên (4 người). 100% nhân sự đã qua đào tạo nghiệp vụ; 44,1% sở hữu các chứng chỉ chuyên môn quốc tế hoặc chuyên sâu (CFA, CFP, Quản lý quỹ...); 32,4% đạt chứng chỉ trình độ ngoại ngữ (IELTS 6.0+, Tiếng Anh B2 hoặc tương đương).

2. Về thống kê phản hồi khách hàng: Dữ liệu Quý I/2025 ghi nhận tổng cộng 1.500 lượt phản hồi từ khách hàng tại phòng giao dịch:

Nội dung phản hồi	Tháng 1/2025	Tháng 2/2025	Tháng 3/2025	Tổng Quý I/2025	Tỷ lệ trên tổng phàn nàn (%)
Thắc mắc chung	350	320	380	1.050	—
Phàn nàn về thời gian (chờ đợi, sai hẹn)	11	9	14	34	45,3%
Phàn nàn về thái độ (thiếu thấu cảm, máy móc)	9	7	10	26	34,7%
Phàn nàn về không gian (khu vực giữ xe)	4	3	4	11	14,7%
Phàn nàn về sai sót nghiệp vụ	1	1	2	4	5,3%
Tổng số phàn nàn	25	20	30	75	100,0%
Khen ngợi	12	10	15	37	—
Góp ý xây dựng	8	5	10	23	—
Ý kiến khác	105	95	115	315	—
Tổng số lượt phản hồi	500	450	550	1.500	—

3. Về kết quả khảo sát sự hài lòng:

• Điểm đánh giá cao nhất thuộc về yếu tố bảo mật thông tin (ĐTB 4,31 với 86,7% đồng ý và rất đồng ý) và năng lực chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên (ĐTB 4,21 với 87,5% đồng ý và rất đồng ý).
• Điểm đánh giá thấp nhất rơi vào việc giữ đúng cam kết thời gian dịch vụ (DTC3 đạt 3,17 điểm; 25% đánh giá không đồng ý/rất không đồng ý và 37,5% đánh giá trung lập). Tỷ lệ phàn nàn do thời gian chờ đợi kéo dài chiếm tới 45,3% tổng số vụ việc phàn nàn. Nguyên nhân được xác định là do sự cố gián đoạn Core Banking vào giờ cao điểm, quy trình phê duyệt rút tiền mặt lớn qua nhiều khâu, nhân viên mới chưa ước lượng chính xác thời gian thao tác, hoặc trục trặc kỹ thuật thiết bị ngoại vi (máy in, máy đếm tiền).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế theo phạm vi thực hiện được tác giả đề cập trong văn bản:

• Phạm vi khảo sát thực nghiệm tập trung vào tệp khách hàng cá nhân đến giao dịch trực tiếp tại một đơn vị cơ sở duy nhất là VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm, chưa mở rộng so sánh liên chi nhánh hoặc các phân khúc khách hàng tổ chức.
• Thời gian tiến hành điều tra sơ cấp diễn ra trong khoảng thời gian ngắn (3 tuần, từ ngày 19/09/2025 đến ngày 10/10/2025) với cỡ mẫu phân tích thực tế gồm 120 phiếu khảo sát hợp lệ.
• Hướng mở rộng tiếp theo của nghiên cứu có thể tập trung vào việc đánh giá sự kết hợp giữa chất lượng dịch vụ tại quầy truyền thống và chất lượng dịch vụ ngân hàng số (Omnichannel), nghiên cứu trên cỡ mẫu khách hàng lớn hơn và theo dõi mức độ cải thiện trải nghiệm khách hàng sau khi áp dụng khung chuẩn thời gian SLA.

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp này có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Dịch vụ: Cung cấp tài liệu tham khảo về phương pháp luận ứng dụng mô hình SERVPERF và thang đo Likert trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại một phòng giao dịch cụ thể.
• Cán bộ quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung tham chiếu về quy trình cung ứng dịch vụ tại quầy 6 bước, bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ giao dịch viên (từ tiêu chuẩn 4 đến tiêu chuẩn 9 bao gồm: chào đón, cảm ơn, ngôn ngữ giao tiếp, thái độ, tác phong, và ứng xử với phàn nàn), cùng danh mục các chương trình đào tạo nghiệp vụ nội bộ chuẩn mực.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình đo lường chất lượng dịch vụ nào và vì sao?
Khóa luận áp dụng mô hình SERVPERF được phát triển bởi Cronin và Taylor (1992), kế thừa 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ (Hữu hình, Tin cậy, Đảm bảo, Thấu cảm, Đáp ứng). Khung lý thuyết này được lựa chọn vì nó đo lường trực tiếp nhận thức về kết quả thực hiện dịch vụ thực tế của khách hàng, tránh được sự phức tạp và trùng lặp giữa khái niệm "kỳ vọng" và "thái độ" trong mô hình SERVQUAL.

2. Điểm hạn chế lớn nhất trong chất lượng dịch vụ tại VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm là gì?
Hạn chế lớn nhất được chỉ ra qua khảo sát là việc đảm bảo cam kết về thời gian cung ứng dịch vụ. Biến quan sát DTC3 ("cung cấp dịch vụ đúng thời điểm đã cam kết") có điểm trung bình thấp nhất toàn khảo sát (3,17 điểm), với 62,5% khách hàng ở mức không đồng ý hoặc trung lập. Đồng thời, số liệu phàn nàn Quý I/2025 cho thấy khiếu nại về thời gian chiếm tỷ trọng cao nhất (45,3% tổng số phàn nàn).

3. Khách hàng đánh giá cao nhất những khía cạnh dịch vụ nào của đơn vị?
Khách hàng thể hiện sự tin tưởng vượt trội vào năng lực bảo mật thông tin (ĐTB 4,31), trình độ kiến thức chuyên môn của giao dịch viên (ĐTB 4,21), cảm giác an toàn khi giao dịch (ĐTB 4,18), và tính chính xác, không để xảy ra sai sót nghiệp vụ (ĐTB 4,10; số vụ phàn nàn về sai sót chỉ chiếm 5,3%).

4. Cơ cấu trình độ học vấn của đội ngũ nhân sự tại phòng giao dịch được ghi nhận như thế nào?
Tính đến thời điểm khảo sát, phòng giao dịch có 34 cán bộ nhân viên. Trong đó, 30 người có trình độ Đại học/Cử nhân (chiếm 88%) và 4 người có trình độ Thạc sĩ trở lên (chiếm 12%). Toàn bộ 100% nhân viên đã hoàn thành khóa đào tạo nghiệp vụ; 44,1% sở hữu chứng chỉ chuyên môn và 32,4% đạt chuẩn ngoại ngữ B2/IELTS 6.0+.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp trọng tâm nào trong Chương 4?
Tác giả đề xuất 5 giải pháp cụ thể tại phòng giao dịch: Xây dựng cam kết khung thời gian xử lý tối đa (SLA); tối ưu hóa phân luồng khách hàng; đa dạng hóa kênh phản hồi; điều chỉnh tiêu chí KPI gắn với chất lượng phục vụ; đào tạo nâng cao kỹ năng mềm và sự thấu cảm cho đội ngũ cán bộ giao dịch.

Kết luận

Chuyên đề thực tập của tác giả Mai Hồng Nhung đã phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tại quầy và lòng trung thành của khách hàng cá nhân tại VPBank Chi nhánh Ngô Quyền, Phòng giao dịch Hoàn Kiếm thông qua khung lý thuyết SERVPERF và dữ liệu khảo sát thực tế. Kết quả nghiên cứu làm nổi bật thế mạnh về trình độ chuyên môn, độ chính xác nghiệp vụ và mức độ an toàn bảo mật, đồng thời chỉ rõ điểm nghẽn chính nằm ở thời gian chờ đợi và việc thực hiện cam kết thời gian giao dịch. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất—đặc biệt là việc thiết lập khung thời gian SLA và phân luồng khách hàng—cung cấp định hướng cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị dịch vụ khách hàng tại đơn vị trong giai đoạn 2026–2028.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ LÒNG TRUNG THÀNH KHÁCH HÀNG 1. Dịch vụ và chất lượng dịch vụ 1. Khái niệm Vai trò của dịch vụ ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân thông qua những giá trị đóng góp cho nền kinh tế. Do đó, trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực này từ thập niên 1980.

Tuy nhiên, do bản chất đa dạng và mang tính phức tạp cao mà cho đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất và chính thức nào về dịch vụ. Theo Mathe và Shapiro (1993), dịch vụ là những hoạt động mang tính liên tục nhằm cung cấp những giá trị cho khách hàng trong thời gian dài và được đánh giá bằng cách gia tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với những sản phẩm hay những chuỗi sản phẩm.J Bitner (2000) lại cho rằng dịch vụ là toàn bộ những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nào đó để tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng. Philip Kotler và Gary Armstrong (2010) lại định nghĩa dịch vụ là một hành động hoặc lợi ích có bản chất vô hình, không làm phát sinh quyền sở hữu và có thể tồn tại độc lập hoặc đi kèm với một sản phẩm hữu hình. Như vậy từ các định nghĩa trên, có thể khái quát dịch vụ là hoạt động kinh tế vô hình, không tạo ra sản phẩm cụ thể nhưng mang lại giá trị sử dụng, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

Việc cung ứng dịch vụ có thể đi kèm hoặc không đi kèm sản phẩm vật chất. Ví dụ, dịch vụ nhà hàng thường bao gồm cả yếu tố vật chất như đồ ăn, thức uống; còn dịch vụ tư vấn pháp lý chủ yếu dựa vào kiến thức và kinh nghiệm pháp luật của họ. Dù không tạo ra sản phẩm vật chất như hàng hóa, dịch vụ vẫn là một hình thức hoạt động kinh tế quan trọng, nơi nhà cung cấp và khách hàng tương tác để tạo ra giá trị. Qua đó, dịch vụ không chỉ thúc đẩy sự phát triển kinh tế mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng.

Đặc điểm của dịch vụ a. Tính vô hình Đặc tính cơ bản nhất của dịch vụ là không hữu hình; chúng không phải là vật thể cụ thể mà là một quá trình hay một trải nghiệm. Vì lý do này, khách hàng không thể nhìn thấy, trưng bày hay kiểm tra dịch vụ trước khi đưa ra quyết định mua. Việc đánh giá chất lượng thường chỉ diễn ra sau khi khách hàng đã sử dụng xong dịch vụ.

Đặc điểm này tạo ra một thách thức đáng kể trong việc tiếp thị và bán hàng, bởi người mua khó có thể xác định trước giá trị mà họ sẽ nhận được. Hơn nữa, tính vô hình khiến dịch vụ gần như không thể được bảo hộ bằng sáng chế; giá trị của chúng thường nằm ở dạng kinh nghiệm hoặc bí quyết nghiệp vụ. Tính không đồng nhất Chất lượng dịch vụ thiếu tính ổn định và phụ thuộc rất lớn vào các yếu tố con người cũng như hoàn cảnh thực hiện. Các biến số như thời điểm, địa điểm cung ứng, quy trình, và đặc biệt là năng lực, kỹ năng và thái độ của nhân viên cung cấp dịch vụ, có thể tạo ra những trải nghiệm rất khác nhau cho khách hàng, dù về cơ bản là cùng một loại dịch vụ.

Do đó, việc xây dựng một tiêu chuẩn chất lượng cố định và áp dụng máy móc là rất khó. Thay vào đó, việc đánh giá chất lượng cần phải linh hoạt và xem xét nhiều yếu tố trong bối cảnh cụ thể. Tính không thể tách rời Quá trình sản xuất (cung ứng) và quá trình tiêu dùng dịch vụ thường diễn ra đồng thời. Dịch vụ không thể được tạo ra trước rồi mới đem đi tiêu thụ mà đòi hỏi sự tương tác trực tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng tại một thời gian và không gian nhất định.

Với phần lớn các loại hình dịch vụ, sự hiện diện và tham gia của khách hàng trong suốt quá trình cung ứng là một điều kiện bắt buộc. Ngay khi nhà cung cấp ngưng thực hiện dịch vụ, quá trình tiêu dùng của khách hàng cũng lập tức chấm dứt. Tính không thể cất giữ Đặc tính này là hệ quả của việc cung ứng và tiêu dùng diễn ra song song. Dịch vụ không thể được sản xuất trước, lưu kho hay dự trữ để bán hoặc sử dụng 2 sau này.

Không giống như hàng hóa vật chất có thể được sản xuất hàng loạt và quản lý tồn kho, giá trị của dịch vụ chỉ tồn tại đúng tại thời điểm được cung cấp. Nếu một dịch vụ (ví dụ: một ghế trống trên chuyến bay) không được sử dụng tại thời điểm đó, doanh thu tiềm năng từ đây sẽ mất đi vĩnh viễn. Dịch vụ cũng không thể được hoàn trả sau khi đã sử dụng. Tính không thể chuyển quyền sở hữu được Khi mua một dịch vụ, khách hàng thực chất là đang mua quyền tiếp cận hoặc hưởng lợi ích từ dịch vụ đó trong một khoảng thời gian nhất định, chứ không phải là sở hữu.

Khác với việc mua bán hàng hóa truyền thống nơi quyền sở hữu sản phẩm được chuyển giao từ người bán sang người mua, ở đây, người bán chỉ cam kết thực hiện một quá trình hoặc hành động mang lại giá trị cho khách hàng. Chất lượng dịch vụ 1. Khái niệm Theo Parasuraman và cộng sự (1985), chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa những gì khách hàng mong đợi trước khi sử dụng và những gì họ cảm nhận được sau khi đã sử dùng dịch vụ. Theo TCVN ISO 9001:2000 (Hệ thống quản lý chất lượng – Tiêu chuẩn Việt Nam, 2000), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là mức độ phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng.

Bởi nhu cầu của khách hàng vô cùng đa dạng, chất lượng dịch vụ không phải là một phạm trù tuyệt đối mà phụ thuộc vào từng đối tượng sử dụng. Ngoài ta, chất lượng dịch vụ còn mang tính chủ quan của cá nhân khách hàng. Cảm nhận của khách hàng có thể khác nhau tùy vào thời điểm, hoàn cảnh sử dụng mặc dù cùng được cung cấp dịch vụ bởi cùng một nhân viên. Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ a.

Tính vượt trội Một dịch vụ được xem là có chất lượng cao khi thể hiện được mức độ ưu việt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và đổi mới sáng tạo, với mục tiêu tạo ra sự khác biệt hóa và củng cố lợi thế cạnh tranh cho dịch vụ của mình. Tính đặc trưng Mỗi một dịch vụ đều được cấu thành từ những yếu tố riêng biệt, giúp khách hàng nhận diện và phân biệt dịch vụ ấy với các dịch vụ khác. Thông thường, các 3 dịch vụ thuộc phân khúc cao cấp sẽ sở hữu nhiều thuộc tính nổi bật hơn so với các dịch vụ ở mức độ phổ thông.

Những thuộc tính này chính là cơ sở để khách hàng so sánh, đánh giá chất lượng giữa các nhà cung cấp, từ đó tác động trực tiếp đến quyết định lựa chọn cuối cùng của họ. Tính thỏa mãn nhu cầu Mục đích tồn tại của dịch vụ là để đáp ứng một nhu cầu cụ thể của khách hàng. Vì vậy, chất lượng dịch vụ gắn liền với mức độ mà nó tương thích với mong muốn và kỳ vọng của người tiêu dùng. Nếu một dịch vụ không làm tròn vai trò thỏa mãn nhu cầu này, khách hàng có khả năng sẽ từ chối sử dụng hoặc tìm kiếm một giải pháp thay thế.

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, việc thấu hiểu mong đợi của khách hàng để không ngừng cải tiến chất lượng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Tính cung ứng Chất lượng dịch vụ không chỉ được quyết định bởi nhu cầu thị trường mà còn bị chi phối mạnh mẽ bởi năng lực cung ứng nội tại của doanh nghiệp. Quá trình cung cấp dịch vụ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố con người, bao gồm kỹ năng chuyên môn, trình độ và thái độ phục vụ của nhân viên. Sự không đồng đều về năng lực giữa các nhân viên có thể dẫn đến trải nghiệm chất lượng không nhất quán cho khách hàng.

Do đó, để nâng cao chất lượng, doanh nghiệp bắt buộc phải tập trung vào công tác đào tạo nhân sự và tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ. Tính tạo ra giá trị Giá trị thực tiễn mà khách hàng nhận được là thước đo quan trọng nhất của chất lượng dịch vụ. Một dịch vụ sẽ không được người tiêu dùng đánh giá cao nếu không mang lại lợi ích cụ thể. Quá trình đánh giá này thường dựa trên sự so sánh chủ quan giữa giá trị mà khách hàng cảm nhận được so với kỳ vọng ban đầu (và chi phí họ bỏ ra).

Một dịch vụ được công nhận là có chất lượng vượt trội khi giá trị mang lại không chỉ đáp ứng mà còn vượt qua mong đợi của khách hàng, qua đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Các mô hình chất lượng dịch vụ Chủ đề về đo lường chất lượng dịch vụ đã thu hút sự quan tâm của nhiều học giả tiên phong như Gronroos (1984), Vachirapornpuk (2002), và đặc biệt là Parasuraman và các cộng sự (1985). 4 Nhóm của Parasuraman đã phát triển mô hình 5 khoảng cách (5 Gaps Model) để xác định các nguồn gốc dẫn đến sự chênh lệch giữa dịch vụ mà khách hàng kỳ vọng và dịch vụ họ thực sự cảm nhận được. Các khoảng cách này bao gồm: Khoảng cách 1: Sự khác biệt giữa kỳ vọng thực tế của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý về những kỳ vọng đó.

Khoảng cách 2: Sự khác biệt giữa nhận thức của nhà quản lý về kỳ vọng của khách hàng và tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết kế. Khoảng cách 3: Sự khác biệt giữa tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ đã được thiết kế và dịch vụ được cung ứng trên thực tế cho khách hàng. Khoảng cách 4: Sự khác biệt giữa dịch vụ cung ứng thực tế và những thông điệp truyền thông, hứa hẹn mà doanh nghiệp quảng bá ra bên ngoài. Khoảng cách 5: Sự khác biệt giữa dịch vụ mà khách hàng kỳ vọng và dịch vụ họ hưởng thụ.

Mô hình 5 khoảng cách Nguồn: Parasuraman, A; Zeithaml, Valarie A; Berry, Leonard L (1985) Thông qua nhiều kiểm định thực nghiệm, Parasuraman và cộng sự đã kết luận SERVQUAL là một thang đo có độ tin cậy và giá trị cao, có thể áp dụng linh hoạt cho nhiều ngành dịch vụ đa dạng (như khách sạn, bệnh viện, hàng không, giáo dục.