Chương 1- Giới thiệu dé tải: giới thiệu lý do chon dé tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa và tầm quan trọng của đề tải. Chương 2- Đối tượng nghiên cứu: chương này sẽ trình bày những thông tin cơ bản về công ty A Việt Nam TNHH và thông tin về bộ phận dịch vụ khách hàng hàng dệt may cũng như những van dé đang tôn tại trong bộ phận dịch vụ khách hang và nguyên nhân gây ra các vẫn dé hiện tại. Chương 3- Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận: trong chương 3 sẽ tóm tat các lý thuyết liên quan đến chất lượng dịch vụ vả tỉnh gọn trong dịch vụ, các công cụ được sử dụng hỗ trợ nâng cao chất lượng dịch vụ; tóm tắt qui trình thực hiện nghiên cứu và kê hoạch thực hiện nghiên cứu. Chương 4- Áp dụng tỉnh gọn cải tiến chất lượng dịch vụ: trong chương này sẽ trình bày chỉ tiết các công cụ được áp dụng như thế nào và những so sánh kết quả công việc trước và sau cải tiễn và tổng hợp kết quả đạt được.
Chương 5 - Kết luận và kiến nghị: đưa ra một số kết luận từ kết qua áp dụng lean và một số kiến nghị để doanh nghiệp có thể hoàn thiện lean ở các bộ phận khác, đồng thời nêu lên hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYET VÀ PHƯƠNG PHAP LUẬN Chương 2 trình bày về các cơ sở lý thuyết được áp dụng khi thực hiện dé tài. Chất lượng dich vụ có ý nghĩa và quan trọng như thé nao, sử dụng công cụ gi dé tinh gọn hệ thống dich vu, quá trình nghiên cứu được thực hiện như thé nao.1 Co sở lý thuyết 2.1 Chất lượng dịch vụ 2.1 Chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là van dé được các nhà quản lý quan tâm nhiều trong kinh doanh hiện nay, một sản phẩm chất lượng tốt chưa hắn được khách hàng chấp nhận nếu như các dịch vụ đi kèm với sản phẩm bị đánh giá thấp. Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây nhiều chú ý và tranh cãi trong các tài liệu nghiên cứu.
Các nghiên cứu đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc định nghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ mà chưa đề ra sự thống nhất nảo. Lehtinen (1982) chất lượng dịch vu được đánh giá trên hai mặt gồm quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả dich vụ. Đây có thé được xem là một khái niệm tổng quát nhất khi xem xét chat lượng dich vụ trên quan điểm khách hàng, xem khách hang là trọng tâm.2 Đặc điểm chat lượng dịch vụ Tuy có nhiều khái niệm khác nhau về chất lượng dich vu, theo tác giả Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010) chất lượng dịch vụ bao gồm các đặc điểm sau: [3] Đặc điểm thứ nhất, theo giáo su Noriaki Kano (1984), thuộc tính của một dich vụ được phân chia 3 cấp độ: > Cấp 1: những mong đợi co bản mà dịch vụ phải có. Đây là những thuộc tinh khách quan không dé cập nhưng ho cho rang đương nhiên phải có.
Không đáp ứng những thuộc tính này, dịch vụ sẽ bị từ chối và bị loại khỏi thị trường do khách hàng cảm thấy thất vọng > Cấp 2: những yêu cầu cụ thể hay còn gọi là thuộc tính một chiều. Những thuộc tính này thường được dé cap đến như một chức năng mà khách hàng mong muốn. Mức độ đáp ứng càng cao, khách hàng cảng thấy thỏa mãn. > Cấp 3: yếu tổ hap dẫn.
Day là yếu tố bất ngờ, tạo nên sự khác biệt với các dịch vụ cùng loại của các đối thủ. Tuy nhiên yếu tố này cũng không bất biến, theo thời gian nó cũng trở thành những mong đợi cơ bản mà dịch vụ phải đáp ứng. Tổ chức cần xác định rõ các thuộc tính ở từng cấp độ nhăm giúp việc dau tu hiệu qua hơn, các nguồn lực tập trung hơn va thỏa mãn nhu câu ngày càng tốt hơn. Đặc điểm thứ hai của chất lượng dịch vụ là điều kiện thị trường cu thé.
Bất cứ một quá trình nào, sản phẩm nào đều phải gắng liền với một thị trường xác định. Đặc điểm thứ ba cũng là yếu tổ then chốt của chất lượng dịch vụ là đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đề một tổ chức làm dịch vụ hiệu quả ngoài việc hiểu rõ đặc điểm của dịch vụ cần phải biết quá trình thực hiện dịch vụ từ nhu cầu khách hàng đến thiết kế thực hiện dịch vụ. đánh giá kết qua và đưa ra cải tiền được mô tả cụ thé như Hình 2.1 ị Qui định cho ị dịch vụ ị ị Qui định cung ị ị ị dịch vụ thiết kế ——— ị | x x Qui dinh kiém ị Khách ¡ Người soát dịch vụ ị | hàng lcung ứng pie Ỷ ị Quá trình cung Kết quả Quá trình cap dịch vụ dịch vụ nghiên cứu thị v ị truong Đánh giá của Đánh giá của ị Ạ Phần tích và người cung ứng | | khách hàng ị ị ị cải tiên thục € ị hiện dịch vụ |_ˆ ị ị Hình 2.1 Vòng chất lượng dịch vụ Nguồn Tạ Kiều An và cộng sự 2010 2.3 Cải tiễn chất lượng Cải tiễn chất lượng là toàn bộ những hoạt động để đưa chất lượng lên mức cao hơn trước, nhằm giảm dân khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn.
Các bước công việc chủ yếu để thực hiện cải tiễn chất lượng [3]: - _ Thiết lập cơ sở hạ tầng cần thiết dé cải tiến chất lượng - - Xác định nhu cầu đặc trưng về cải tiễn chất lượng. Đề ra dự án hoàn thiện - Thanh lập tô công tác đủ khả năng thực hiện thành công dự án - _ Cung cấp các nguôn lực cần thiết (tài chính, kỹ thuật, lao động) - Dong viên, đào tao va khuyén khích quá trình thực hiện dự án cai tiễn chất lượng 2.2 Các đặc điểm của lean 2.1 Định nghĩa Lean (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tao thêm giá tri cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tô chức, từ đó giúp cắt giảm chỉ phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngăn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày cảng khắt khe của khách hàng [7] Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vu của một tổ chức.2 Đối tượng áp dụng Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tô chức có thé áp dụng Lean đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ. vi dụ chăm sóc sức khỏe. ban lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, các cơ quan hành chính.3 Lean trong dich vụ Lean nói chung va lean trong dich vụ nói riêng đêu hướng dén sự hài lòng cua khách hàng.
tiết kiệm chỉ phí nâng cao giá trị sản phẩm, dịch vụ của công ty. Tương tự như lean trong sản xuất, lean trong dịch vụ có các lãng phí [5]: Sao chép thừa: Thực hiện thao tác đăng nhập dữ liệu nhiều lần với cùng một nội dung, một chi tiết của vẫn đề. Trả lời các câu hỏi khác nhau trong cùng một t6 chức. Chờ đợi: Sự chậm trễ trong các điều khoản như khách hàng chờ đợi dịch vụ, giao hàng, xếp hang, chờ phản hồi, không thực hiện như đã thông báo hay trễ hẹn.
Điều khoản phức tạp: Những điều khoản phức tạp, khách hàng xếp hàng chờ đợi, số cửa giao dịch hạn ché, sự phức tạp trong qui trình nội bộ. Duy trì khách hàng cũ: Cơ hội duy trì khách hàng cũ, khách hàng thân thiết mat đi, do mối quan hệ không tốt, bỏ qua sự chăm sóc khách hàng thân thiện. Lãng phí thời gian vào việc tìm kiếm khách hàng mới. Thiếu thông tin: Do không nắm rõ thông tin trong giao tiếp với khách hàng làm mất thời gian giải thích, sự giải thích lặp lại ở nhiều khâu trong qui trình, nhiều thông tin trong hệ thống trùng nhau.
Tén kho: Tén kho không cần thiết vì điều khoản dịch vụ, dịch vụ không thé phan phat. Lỗi: Lỗi trong các giao dịch dịch vu, san phẩm lỗi trong gói sản phẩm dịch vụ, hang hóa bị mat hoặc bi hư hỏng và các sai sót về thông tin về kết qua giao dịch, số lượng phân phát lỗi chất lượng dịch vụ, thiếu chất lượng trong quá trình dịch vụ.4 Các công cụ hỗ trợ thực hiện lean 2.1 Biểu đồ nhân qua [6] Biểu đồ Xương cá được thiết kế để nhận biết những mối quan hệ nguyên nhân và kết quả. Nó thực hiện điều này băng việc hướng dẫn thông qua một loạt các bước theo một cách có hệ thống để nhận biết những nguyên nhân thực tế hoặc tiềm ân mà có thể tạo ra một kết quả (đó có thé là một van đề khó khăn hoặc một cơ hội cải tiến). Nó cũng được biết đến như là Biểu đồ Ishikawa, là người đã nghĩ ra mô hình này.
Cách tốt nhất giải quyết việc này là cần xác định được nguyên nhân cốt lõi (root cause) của van dé thay vì chỉ quan sát bề ngoài của vẫn dé (mà chúng ta gọi là hiện tượng).2 Biểu đồ nguyên nhân kết qua Cách thức mang tính hệ thống và có cơ cấu này người ta gọi là Root Cause Analysis. Có nhiều công cụ ứng dụng dé phát triển Root Cause Analysis thì cách pho biến nhất được nhiều công ty sử dụng là mô hình 5 TAI SAO? (5 WHY?) của công ty TOYOTA. Cơ bản công cụ này được hiểu là việc sử dụng câu hỏi TẠI SAO nhiều lần cho đến khi tìm ra được yếu tố cốt lõi nhất (atomic-yếu tố hạt nhân) nhưng phải đảm bảo có thể xử lý được (actionable). Đề mô hình hóa quy trình “5- WHY?” người ta áp dụng mô hình xương cá (Fishbone Diagram hay Ishikawa diagram).2 Biểu đô tiễn trình [4] Biéu đô tiến trình (còn gọi là lưu đồ - Flow charts) được Frank Gilbreth thành viên của ASME (the American Society of Mechanical Engineers) giới thiệu lần đầu năm 1921.
Sau đó, công cu này được Herman Goldstine và John Von Neumann - đại học Princeton phát triển thêm vào cuối năm 1946.