Tổng quan luận án

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và số hóa, các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), Internet vạn vật (IoT), dữ liệu lớn (Big Data), chuỗi khối (Blockchain) và tự động hóa thông minh đang định hình lại cấu trúc vận hành của doanh nghiệp trên toàn thế giới. Đối với các quốc gia đang phát triển, chuyển đổi số (CĐS) trở thành yêu cầu bắt buộc để nâng cao vị thế trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Năm 2022, Việt Nam xếp thứ 5 trong số 22 nền kinh tế số khu vực Đông Á về tiềm năng CĐS, song mức độ sẵn sàng của khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) vẫn đối diện nhiều rào cản (WBI, 2022). Theo Tổng cục Thống kê, trên 97% doanh nghiệp Việt Nam là SMEs, phần lớn gặp khó khăn trong việc đầu tư thiết bị công nghệ do năng lực quản trị (GC) hạn chế và thiếu định hướng chiến lược số hóa (GSO, 2022).

Ngành công nghiệp phụ trợ ô tô (CNPT OTO) được xác định là một trong những ngành mũi nhọn trong Chiến lược công nghiệp hóa đến năm 2030, tầm nhìn 2045 của Chính phủ. Tuy nhiên, theo Bộ Công Thương, tỷ lệ nội địa hóa đối với xe ô tô cá nhân dưới 9 chỗ hiện mới đạt khoảng 7% - 10%, thấp hơn nhiều so với mục tiêu đề ra là 35% - 40% (MOIT, 2023). Nguyên nhân xuất phát từ việc hệ sinh thái công nghiệp phụ trợ còn non yếu, năng lực công nghệ và GC của các doanh nghiệp nội địa còn thấp, dẫn đến việc thiếu chủ động trong việc tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Khảo sát của Viện Chiến lược và Chính sách công nghiệp năm 2024 chỉ ra rằng: 63% doanh nghiệp trong ngành chưa xây dựng chiến lược công nghệ dài hạn; 71% doanh nghiệp thiếu đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm số; và chỉ khoảng 28% doanh nghiệp thành lập bộ phận chuyên trách công nghệ thông tin (IPSI, 2024).

Về mặt quản lý công nghệ, UNCTAD (2021) ghi nhận có tới 80% thất bại của các dự án công nghệ số bắt nguồn từ sự yếu kém trong quản trị, bao gồm việc thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kế hoạch triển khai cụ thể và khả năng điều phối nguồn lực hạn chế. Khoảng trống nghiên cứu được tác giả xác định là: phần lớn các công trình trước đây chỉ phân tích tác động riêng biệt, đơn lẻ giữa hai biến độc lập và phụ thuộc, chưa làm rõ cơ chế lan tỏa giá trị từ GC sang kết quả kinh doanh (BP) thông qua một biến trung gian có tính chất động như CĐS (Kane và cộng sự, 2015; Figueiredo và Lima, 2017; Rachid và Mohamed, 2020). Vì vậy, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa GC, CĐS và BP tại các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam là một đòi hỏi cấp thiết cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn.

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Mục tiêu tổng thể: Xác định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành GC, đồng thời làm rõ mối quan hệ giữa GC và BP thông qua vai trò trung gian của CĐS trong các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam; từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao BP cho các doanh nghiệp này.
  2. Mục tiêu cụ thể:
  • Mục tiêu 1: Xác định các yếu tố thành phần của GC trong các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam.
  • Mục tiêu 2: Xác định mối quan hệ giữa GC, CĐS và BP của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam.
  • Mục tiêu 3: Đo lường và kiểm định mối quan hệ giữa GC và BP của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam.
  • Mục tiêu 4: Đánh giá tác động trung gian của CĐS tại các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam.
  • Mục tiêu 5: Đo lường và kiểm định mối quan hệ giữa GC và BP thông qua vai trò trung gian của CĐS tại các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam.
  • Mục tiêu 6: Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao BP của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

  • Câu hỏi 1: Các yếu tố nào là thành phần chủ yếu của GC của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam?
  • Câu hỏi 2: Mối quan hệ giữa GC, CĐS và BP của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam như thế nào?
  • Câu hỏi 3: Mối quan hệ giữa GC và BP của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam được đo lường và kiểm định như thế nào?
  • Câu hỏi 4: Tác động trung gian của CĐS tại các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam như thế nào?
  • Câu hỏi 5: Mối quan hệ giữa GC và BP thông qua vai trò trung gian của CĐS của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam được đo lường và kiểm định như thế nào?
  • Câu hỏi 6: Hàm ý quản trị nào để nâng cao BP của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa năng lực quản trị (GC) và kết quả kinh doanh (BP) thông qua vai trò trung gian của chuyển đổi số (CĐS) của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại 8 tỉnh, thành phố trọng điểm của ngành CNPT OTO Việt Nam (chiếm 8/63 tỉnh thành cả nước), bao gồm: Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bắc Ninh, Hải Phòng, Bình Dương, Vĩnh Phúc và Quảng Nam. Theo số liệu của Cục Công nghiệp tính đến cuối năm 2023, 8 địa phương này tập trung 881 doanh nghiệp, chiếm 27,54% tổng số 3.199 doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ của cả nước (VIA, 2023).
Tỉnh / Thành phố Số lượng doanh nghiệp (DN)
Hà Nội 364
TP. Hồ Chí Minh 188
Đồng Nai 73
Bắc Ninh 65
Hải Phòng 60
Bình Dương 56
Vĩnh Phúc 53
Quảng Nam 22
Tổng cộng 8 địa phương 881
  • Phạm vi thời gian: Giai đoạn 2023 - 2025. Cụ thể, nghiên cứu định tính được tiến hành trong năm 2023; nghiên cứu định lượng, phân tích dữ liệu và hoàn thiện luận án được thực hiện trong giai đoạn 2024 - 2025.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu trước đây

Luận án điểm lại các nhóm công trình nghiên cứu xoay quanh ba mối quan hệ chính:

  1. Nghiên cứu về mối quan hệ giữa GC và BP: Hướng tiếp cận này phân tích sự ảnh hưởng trực tiếp của các nguồn lực quản lý nội bộ đến hiệu suất của doanh nghiệp (Barney, 2021; Felin và cộng sự, 2017; Gupta và cộng sự, 2020; Nguyễn Ngọc Huy và cộng sự, 2024a). Các nghiên cứu khẳng định GC là tài sản vô hình tạo dựng năng lực cạnh tranh dài hạn.
  2. Nghiên cứu về mối quan hệ giữa CĐS và BP: Các công trình tập trung đánh giá hiệu quả của việc ứng dụng công nghệ 4.0, tự động hóa, dữ liệu lớn và các hệ thống hoạch định như ERP, MES vào năng suất và kết quả kinh doanh (Brynjolfsson và Collis, 2019; Mergel và cộng sự, 2019; Wang và cộng sự, 2023).
  3. Nghiên cứu tích hợp về GC, CĐS và BP: Một số học giả bắt đầu xem xét sự tương tác đa chiều giữa công nghệ và quản trị (Kane và cộng sự, 2015; Figueiredo và Lima, 2017; Rachid và Mohamed, 2020). Ngoài ra, các công trình của Dessler (2020), Lương Văn Khôi (2024), Nguyễn Đức Bảo Long và cộng sự (2015, 2017, 2018, 2022a, 2022b, 2023, 2024) cũng phân tích từng khía cạnh năng lực quản lý nguồn nhân lực, sản xuất và tài chính trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam.

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn giải quyết

Mặc dù các mối quan hệ song phương đã được đề cập trong y văn, phần lớn các công trình trước đây chỉ dừng lại ở việc xem xét mối liên hệ trực tiếp giữa GC và BP hoặc giữa CĐS và BP một cách độc lập. Rất ít nghiên cứu kiểm chứng thực nghiệm mô hình tích hợp đồng thời ba cấu trúc khái niệm này, đặc biệt là việc làm rõ vai trò trung gian truyền dẫn của CĐS trong bối cảnh đặc thù của các nền kinh tế đang phát triển. Hơn nữa, tại Việt Nam, các doanh nghiệp CNPT OTO phần lớn là SMEs có nguồn lực tài chính, công nghệ và trình độ quản trị còn hạn chế; việc kiểm định vai trò trung gian của CĐS đặt trong hệ thống năng lực quản trị đa thành phần (gồm 6 yếu tố: nhân lực, sản xuất, lãnh đạo, tài chính, marketing, rủi ro) chưa được thực hiện đầy đủ bằng phương pháp mô hình hóa cấu trúc tuyến tính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết, khái niệm và khung phân tích

Luận án xây dựng khung phân tích dựa trên năm nền tảng lý thuyết quản trị và tổ chức:

  1. Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV): Được phát triển từ những năm 1980 và củng cố bởi Barney (2021), RBV khẳng định rằng lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp bắt nguồn từ các nguồn lực nội tại có đặc tính: hiếm có, khó sao chép và không thể thay thế. GC được xem là tập hợp các năng lực tổ chức vô hình giúp phối hợp và khai thác hiệu quả các tài nguyên vật chất và phi vật chất (Miller, 2023; Makadok và cộng sự, 2018; Foss và Pedersen, 2019).
  2. Lý thuyết năng lực doanh nghiệp (Capabilities-Based View - CBV): Nhấn mạnh đến khả năng sử dụng, điều phối và tái cấu trúc tài nguyên để thích nghi với môi trường (Teece, 2018). CBV phân biệt giữa năng lực lõi và năng lực phụ (Helfat và Peteraf, 2017), đồng thời xem xét GC như sự kết hợp giữa các quy trình vận hành nội bộ và khả năng xây dựng quan hệ đối tác chiến lược bên ngoài (Brynjolfsson và Collis, 2019; Li và cộng sự, 2022).
  3. Lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities - DC): Tiếp cận bởi Teece (2018, 2020), Eisenhardt và Martin (2020), Schilke và cộng sự (2018). Lý thuyết DC giải thích khả năng của doanh nghiệp trong việc nhận diện và nắm bắt cơ hội mới, tái cấu trúc các nguồn lực hiện có để phản ứng linh hoạt trước những thay đổi liên tục của thị trường và công nghệ. GC đóng vai trò là một năng lực động định hướng các quyết định đổi mới quy trình và công nghệ.
  4. Lý thuyết năng lực hấp thụ (Absorptive Capacity Theory - AC): Theo mô hình của Zahra và George (2002) và Zobel (2017), năng lực hấp thụ bao gồm hai thành phần: Năng lực hấp thụ tiềm năng (PACAP - gồm thu nhận và đồng hóa tri thức) và Năng lực hấp thụ hiện thực (RACAP - gồm chuyển hóa và khai thác tri thức). Năng lực này quyết định mức độ tiếp thu và ứng dụng công nghệ số từ môi trường bên ngoài vào doanh nghiệp (Wang và cộng sự, 2023; Sangperm và cộng sự, 2022).
  5. Lý thuyết chức năng trung gian (Mediation Theory - MT): Được sử dụng để kiểm định cơ chế truyền dẫn, giải thích vai trò trung gian của CĐS kết nối tác động từ GC đến BP.

Về cấu trúc khái niệm, Năng lực quản trị (GC) được xác định là khái niệm bậc hai cấu thành từ 6 thành phần bậc một:

  • Nguồn nhân lực (Human Resources - HR): Tuyển dụng, đào tạo, duy trì kỹ năng và xây dựng môi trường học hỏi tổ chức (Boxall và Purcell, 2018; Dessler, 2020; Kim và cộng sự, 2019).
  • Năng lực sản xuất (Production Capacity - PC): Thiết bị, công nghệ, quản trị quy trình, chất lượng, khả năng thích ứng sản xuất (Srai và Gregory, 2019; Stevenson, 2020).
  • Năng lực quản lý của lãnh đạo (Management Capacity of Leader - LC): Hoạch định chiến lược, quản trị nhân sự, điều hành sản xuất, kiểm soát chi phí và duy trì mạng lưới đối tác (Northouse, 2021; Yukl, 2019; Daft và Lane, 2018).
  • Năng lực tài chính (Financial Capacity - FC): Huy động vốn, sử dụng vốn hiệu quả và quản trị an toàn thanh khoản, kiểm soát rủi ro tài chính (Ross và cộng sự, 2017; Lê Thị Thùy Vân và Dương Hoàng Lan Chi, 2023).
  • Năng lực marketing (Marketing Capacity - MC): Khả năng đáp ứng khách hàng, phản ứng trước đối thủ, thích ứng thị trường và quản lý quan hệ đối tác theo hai hướng tiếp cận "outside-in" và "inside-out" (Mu và cộng sự, 2018).
  • Năng lực quản lý rủi ro (Risk Management Capacity - RC): Nhận diện, đánh giá, phát triển chiến lược ứng phó, tích hợp rủi ro vào chiến lược và xây dựng văn hóa kiểm soát rủi ro theo chuẩn ISO 31000 (2018) và Fraser và cộng sự (2021).

Phương pháp nghiên cứu thực tế

Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính sơ bộ: Triển khai trong năm 2023 qua hai bước: (1) Phỏng vấn sâu với 5 chuyên gia/nhà quản lý ($n = 5$) nhằm làm rõ khái niệm và cấu trúc mối quan hệ; (2) Thảo luận nhóm tập trung với 9 thành viên ($n = 9$) nhằm hiệu chỉnh, hoàn thiện các nội dung biến quan sát và thang đo cho phù hợp với đặc thù ngành CNPT OTO Việt Nam.
  • Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Thực hiện khảo sát thử nghiệm với cỡ mẫu $n = 125$ (vượt ngưỡng tối thiểu 50-100 quan sát theo khuyến nghị của Hair và cộng sự, 2022) để đánh giá sơ bộ độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA).
  • Nghiên cứu định lượng chính thức:
    • Thang đo gồm tổng cộng 40 biến quan sát. Dựa theo tỷ lệ tối thiểu 5:1 đối với phương pháp ước lượng Maximum Likelihood (ML) trong mô hình SEM, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là 200. Tác giả đặt mục tiêu khảo sát trên 400 và thu thập được 475 phiếu khảo sát hợp lệ ($n = 475$).
    • Đối tượng khảo sát: Các nhà quản lý cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc) tại các doanh nghiệp CNPT OTO ở 8 tỉnh, thành phố được lựa chọn.
    • Công cụ xử lý: Phần mềm SPSS phiên bản 26 và AMOS phiên bản 24.
    • Các kỹ thuật phân tích: Thống kê mô tả tần số và nhân khẩu học; kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khẳng định (CFA) cho thang đo bậc 1, bậc 2 của GC và CFA mô hình tổng thể; phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM); kiểm định hiệu ứng trung gian; và ước lượng độ tin cậy mô hình bằng kỹ thuật Bootstrap.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 1 thiết lập khung nghiên cứu tổng thể. Tác giả trình bày bối cảnh công nghiệp hóa, thực trạng tỷ lệ nội địa hóa ô tô thấp (7% - 10%), và những hạn chế nghiêm trọng về năng lực công nghệ cũng như GC của các doanh nghiệp CNPT OTO trong nước. Tác giả xác lập tính cấp thiết của đề tài dựa trên các bằng chứng từ WB, GSO, MOIT, UNCTAD và IPSI. Chương này xác định rõ mục tiêu tổng thể, 6 mục tiêu cụ thể, 6 câu hỏi nghiên cứu tương ứng; xác định đối tượng nghiên cứu là mối quan hệ giữa GC, CĐS và BP; giới hạn phạm vi nghiên cứu tại 8 địa phương trọng điểm (với 881 doanh nghiệp, đại diện cho 27,54% toàn ngành) trong giai đoạn 2023 - 2025; tóm lược quy trình nghiên cứu hỗn hợp và chỉ ra các đóng góp lý thuyết, thực tiễn của công trình.

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 2 xây dựng nền tảng lý luận toàn diện cho đề tài:

  • Phân tích sâu sắc khái niệm năng lực ở cấp độ cá nhân (mô hình KSA: kiến thức, kỹ năng, thái độ) và cấp độ tổ chức, đặc biệt là tính chất động của năng lực tổ chức.
  • Tiếp cận GC dưới bốn góc độ lý thuyết: RBV, CBV, DC và AC; phân tích ba thành phần chức năng của GC gồm năng lực chiến lược, năng lực vận hành và năng lực thể chế, cùng các khía cạnh GC thích nghi và GC số.
  • Phân tích bản chất và các chỉ tiêu đo lường của 6 yếu tố cấu thành GC trong ngành công nghiệp phụ trợ: Nguồn nhân lực (HR), Năng lực sản xuất (PC), Năng lực quản lý của lãnh đạo (LC), Năng lực tài chính (FC), Năng lực marketing (MC), và Năng lực quản lý rủi ro (RC).
  • Trình bày khái niệm, tiêu chí đo lường Chuyển đổi số (CĐS/DT) và Kết quả kinh doanh (BP).
  • Tổng hợp y văn, phân tích khoảng trống nghiên cứu và thiết lập hệ thống các giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ trực tiếp giữa GC và BP, GC và CĐS, CĐS và BP, cùng vai trò trung gian của CĐS kết nối giữa GC và BP, thể hiện qua mô hình nghiên cứu đề xuất.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3 chi tiết hóa quy trình và phương pháp thực hiện:

  • Quy trình nghiên cứu hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ (định tính với $n = 5$ phỏng vấn sâu, $n = 9$ thảo luận nhóm; định lượng sơ bộ với $n = 125$) và Nghiên cứu chính thức ($n = 475$).
  • Xây dựng hệ thống thang đo gồm 40 biến quan sát thuộc các bảng đo lường: Bảng thang đo GC (Bảng 3.2), Thang đo CĐS (Bảng 3.3) và Thang đo BP (Bảng 3.4).
  • Kết quả kiểm định sơ bộ qua phân tích Cronbach’s Alpha và EFA (Bảng 3.6, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10) nhằm hoàn thiện thang đo chính thức (Bảng 3.11).
  • Trình bày phương pháp chọn mẫu thuận tiện/phi ngẫu nhiên hướng tới nhóm nhà quản lý cấp cao (Giám đốc/Phó Giám đốc) tại 8 địa phương trọng điểm; quy trình thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi và các tiêu chuẩn kiểm định định lượng trên SPSS 26 và AMOS 24 (kiểm định phân phối, CFA, SEM và Bootstrap).

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 cung cấp toàn bộ các phân tích định lượng thực nghiệm:

  • Tổng quan thực trạng phát triển doanh nghiệp và sản phẩm công nghiệp phụ trợ ô tô giai đoạn 2019 - 2023, xếp hạng chỉ số đổi mới sáng tạo toàn cầu của Việt Nam (Bảng 4.1, 4.3, 4.5, 4.6).
  • Thống kê mô tả nhân khẩu học mẫu khảo sát ($n = 475$) và phân tích tần số các thang đo (Bảng 4.7, Bảng 4.8). Kết quả ghi nhận giá trị trung bình cao ở nhiều chỉ báo: HR3 (6,25), RC4 (6,25), FC2 (6,23), LC3 (6,19), DT5 (6,19), PC1 (6,19) và MC2 (6,17).
  • Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thang đo chính thức của GC, DT, BP (Bảng 4.9, 4.10, 4.11) đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.
  • Phân tích CFA: Khẳng định giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của các thang đo bậc 1 và mô hình GC bậc 2 (Bảng 4.13, Bảng 4.15). Trọng số hồi quy của mô hình GC bậc 2 xác nhận các thành phần đóng góp quan trọng nhất vào GC gồm: Năng lực tài chính (hệ số $\beta = 0,831$), Năng lực quản lý rủi ro ($\beta = 0,785$) và Nguồn nhân lực ($\beta = 0,769$). Mô hình CFA tổng thể (Bảng 4.17) đạt độ tương thích tốt với dữ liệu thị trường.
  • Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Bảng 4.19, Bảng 4.20) và kiểm định Bootstrap (Bảng 4.24):
    • Năng lực quản trị (GC) có tác động trực tiếp tích cực đến Kết quả kinh doanh (BP) (Bảng 4.23).
    • GC có tác động mạnh mẽ đến quá trình Chuyển đổi số (CĐS).
    • CĐS có tác động tích cực đến BP.
    • Kiểm định quan hệ trung gian (Bảng 4.21): CĐS đóng vai trò trung gian có ý nghĩa thống kê giữa GC và BP với hệ số tác động gián tiếp là $0,308$.
  • Thảo luận kết quả: Củng cố tính phù hợp của mô hình SEM đề xuất trong điều kiện đặc thù của các doanh nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam; đóng góp các bằng chứng thực nghiệm vào lý thuyết RBV và DC.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 5 đúc kết các kết luận khoa học và đưa ra 4 nhóm hàm ý quản trị:

  1. Tăng cường năng lực quản trị như một đòn bẩy chiến lược cho kết quả kinh doanh: Tập trung phát triển các thành phần có trọng số cao như năng lực tài chính, quản lý rủi ro và nguồn nhân lực.
  2. Xem chuyển đổi số là một chiến lược phát triển toàn diện, gắn liền với năng lực quản trị: Không coi CĐS là việc mua sắm thiết bị rời rạc mà là quá trình gắn chặt với tái cấu trúc tổ chức và tối ưu quy trình.
  3. Củng cố mô hình quản trị tích hợp giữa GC - CĐS - BP: Thiết lập chu trình khép kín từ nâng cao năng lực quản lý đến triển khai số hóa nhằm tối đa hóa kết quả kinh doanh.
  4. Đề xuất chính sách hỗ trợ và đào tạo quản trị chiến lược cho SMEs: Khuyến nghị Nhà nước và các bộ, ngành triển khai các chương trình đào tạo kỹ năng số cho lãnh đạo, ưu đãi tín dụng và lập trung tâm hỗ trợ CĐS. Chương này cũng tổng kết các hạn chế của nghiên cứu và gợi ý hướng đi cho các nghiên cứu tiếp theo.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý thuyết

  1. Củng cố lý thuyết nguồn lực (RBV): Luận án chứng minh năng lực quản trị (GC) là một nguồn lực vô hình then chốt của doanh nghiệp. Nguồn lực này khi được vận hành thông qua các cơ chế phối hợp cụ thể như CĐS sẽ chuyển hóa trực tiếp và gián tiếp thành kết quả kinh doanh (BP) vượt trội.
  2. Phát triển lý thuyết năng lực động (DC): Nghiên cứu làm rõ việc thực thi CĐS không đơn thuần là sự phản ứng thụ động với môi trường số hóa, mà là sự phản ánh của năng lực động—bao gồm khả năng nhận diện cơ hội, hấp thu công nghệ và cấu trúc lại các quy trình tổ chức. GC đóng vai trò là tiền đề thúc đẩy sự hình thành và duy trì các năng lực động này.
  3. Mở rộng lý thuyết chức năng trung gian (MT): Luận án xác lập vai trò trung gian đầy đủ, có ý nghĩa thống kê của CĐS trong mối liên kết giữa GC và BP (hệ số tác động gián tiếp đạt $0,308$). Điều này cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho thấy kênh truyền dẫn công nghệ số là cấu nối tất yếu giúp tối ưu hóa giá trị của năng lực quản trị.
  4. Mở rộng bối cảnh nghiên cứu tại các nền kinh tế đang phát triển: Việc kiểm định thành công mô hình cấu trúc bậc cao tại một thị trường mới nổi như Việt Nam giúp kiểm chứng khả năng khái quát hóa và độ thích ứng của các lý thuyết quản trị phương Tây trong môi trường các SMEs còn hạn chế về vốn và công nghệ.

Đóng góp về mặt thực tiễn

  1. Hỗ trợ chiến lược cho SMEs ngành CNPT OTO: Kết quả cung cấp căn cứ để doanh nghiệp xác định ưu tiên đầu tư. Ba yếu tố cấu thành có trọng số lớn nhất trong GC gồm:
    • Năng lực tài chính (hệ số $0,831$): Cần tối ưu hóa cơ cấu vốn, lập kế hoạch ngân sách và kiểm soát dòng tiền chặt chẽ.
    • Năng lực quản lý rủi ro (hệ số $0,785$): Xây dựng hệ thống cảnh báo sớm, phân tích rủi ro định kỳ và tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược.
    • Nguồn nhân lực (hệ số $0,769$): Nâng cao kỹ năng làm việc số, đào tạo tư duy đổi mới và thiết lập chế độ đãi ngộ cạnh tranh.
  2. Thúc đẩy liên kết chuỗi cung ứng và chuyển giao công nghệ: Với vai trò trung gian rõ rệt của CĐS ($0,308$), doanh nghiệp cần đẩy mạnh liên kết với các đối tác OEM, các nhà cung cấp cấp 1 (Tier-1) và các doanh nghiệp cung cấp giải pháp công nghệ nhằm chia sẻ dữ liệu, giảm thiểu chi phí đầu tư ban đầu và ứng dụng các nền tảng ERP, MES, IoT.
  3. Đề xuất chính sách công vĩ mô:
    • Đề xuất Chính phủ, Bộ Công Thương và Bộ Kế hoạch và Đầu tư thiết kế các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị số cho lãnh đạo SMEs.
    • Xây dựng cơ chế tài chính hỗ trợ như miễn giảm thuế thiết bị số hóa, bảo lãnh tín dụng đầu tư công nghệ mới và thành lập các trung tâm hỗ trợ CĐS tại các cụm công nghiệp trọng điểm.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

  1. Hạn chế về phạm vi không gian: Nghiên cứu mới khảo sát tại 8 tỉnh, thành phố trọng điểm (tập trung 881 doanh nghiệp, chiếm 27,54% cả nước). Dù 8 địa phương này mang tính đại diện cao cho ngành phụ trợ ô tô, phạm vi này chưa bao quát được toàn bộ 63 tỉnh thành trên toàn quốc.
  2. Hạn chế về đối tượng khảo sát: Dữ liệu được thu thập chủ yếu từ góc nhìn của các nhà quản lý cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc) tại các doanh nghiệp CNPT OTO, chưa mở rộng sang đối tượng quản lý cấp trung hoặc nhân sự trực tiếp vận hành kỹ thuật.
  3. Hạn chế về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu sử dụng thiết kế nghiên cứu cắt ngang (cross-sectional) trong giai đoạn 2023 - 2025, phản ánh dữ liệu tại một thời điểm nhất định mà chưa đánh giá được sự biến thiên của GC và CĐS theo thời gian dài (longitudinal study).

Hướng nghiên cứu tiếp theo

  1. Mở rộng địa bàn điều tra đến các tỉnh, thành phố khác có sự xuất hiện của các dự án công nghiệp phụ trợ mới nhằm tăng tính bao quát toàn quốc.
  2. Mở rộng kiểm định mô hình sang các phân ngành công nghiệp phụ trợ khác như điện tử, cơ khí chế tạo, da giày hoặc dệt may để kiểm tra tính tổng quát của khung lý thuyết.
  3. Thực hiện nghiên cứu theo chuỗi thời gian nhiều năm để theo dõi sự chuyển dịch thực tế của năng lực số và tác động dài hạn của CĐS đến kết quả kinh doanh.

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cao cho các nhóm đối tượng:

  • Nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công nghiệp: Tham khảo phương pháp xây dựng mô hình khái niệm bậc hai (Second-order Construct), quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa phỏng vấn chuyên gia với mô hình SEM trên AMOS 24, và việc ứng dụng tích hợp các lý thuyết RBV, DC, AC.
  • Lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ: Nắm bắt được các trọng số định lượng của 6 thành phần năng lực quản trị, từ đó phân bổ nguồn lực hợp lý vào tài chính, quản lý rủi ro và nhân sự trước khi triển khai các dự án đầu tư công nghệ số.
  • Các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Công Thương, Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc gia (NIC): Sử dụng các bằng chứng thực nghiệm về tỷ lệ nội địa hóa và các chỉ báo rào cản quản trị để thiết kế các chính sách hỗ trợ SMEs chuyển đổi số phù hợp với thực trạng.

Câu hỏi thường gặp

1. Sáu thành phần cấu thành năng lực quản trị (GC) trong luận án được xác định gồm những yếu tố nào?

Sáu thành phần cấu thành GC của doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam được luận án xác định và kiểm định gồm: (1) Nguồn nhân lực (HR), (2) Năng lực sản xuất (PC), (3) Năng lực quản lý của lãnh đạo (LC), (4) Năng lực tài chính (FC), (5) Năng lực marketing (MC), và (6) Năng lực quản lý rủi ro (RC). Trong đó, ba yếu tố có trọng số đóng góp cao nhất vào GC lần lượt là Năng lực tài chính ($\beta = 0,831$), Năng lực quản lý rủi ro ($\beta = 0,785$) và Nguồn nhân lực ($\beta = 0,769$).

2. Kích thước mẫu khảo sát thực tế và các công cụ phân tích dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu là gì?

Trong giai đoạn định tính, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu với 5 chuyên gia ($n = 5$) và thảo luận nhóm với 9 thành viên ($n = 9$). Giai đoạn định lượng sơ bộ khảo sát 125 phiếu ($n = 125$). Giai đoạn định lượng chính thức thu thập được 475 phiếu khảo sát hợp lệ ($n = 475$) từ các nhà quản lý cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc) trên tổng số 40 biến quan sát. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 26 và AMOS phiên bản 24 thông qua các kỹ thuật: Cronbach’s Alpha, EFA, CFA, mô hình SEM và kiểm định lặp Bootstrap.

3. Vai trò trung gian của chuyển đổi số (CĐS) được đo lường với kết quả cụ thể như thế nào?

Kết quả kiểm định SEM trên AMOS 24 cho thấy CĐS đóng vai trò trung gian có ý nghĩa thống kê trong mối quan hệ giữa GC và BP. Hệ số hồi quy tác động gián tiếp của GC lên BP thông qua biến trung gian CĐS đạt giá trị $0,308$. Kết quả này khẳng định GC không chỉ tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh mà còn tạo tiền đề vững chắc thúc đẩy CĐS, qua đó gia tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

4. Khảo sát thực trạng trong luận án chỉ ra những bất cập nổi bật nào của các doanh nghiệp CNPT OTO Việt Nam?

Văn bản dẫn ra nhiều chỉ số thực trạng đáng chú ý: tỷ lệ nội địa hóa ô tô dưới 9 chỗ chỉ đạt 7% - 10% (so với mục tiêu 35% - 40%); hơn 70% doanh nghiệp sử dụng thiết bị công nghệ lạc hậu; hơn 60% doanh nghiệp thiếu bộ phận nhân sự chuyên nghiệp; 63% doanh nghiệp chưa có chiến lược công nghệ dài hạn; 71% doanh nghiệp thiếu lãnh đạo có kinh nghiệm số; và chỉ khoảng 28% doanh nghiệp có bộ phận CNTT chuyên trách.

5. Dữ liệu khảo sát chính thức được thu thập tại những địa phương nào và chiếm bao nhiêu phần trăm số doanh nghiệp của ngành?

Dữ liệu khảo sát được thu thập tại 8 tỉnh, thành phố trọng điểm gồm: Hà Nội (364 doanh nghiệp), TP. Hồ Chí Minh (188 doanh nghiệp), Đồng Nai (73 doanh nghiệp), Bắc Ninh (65 doanh nghiệp), Hải Phòng (60 doanh nghiệp), Bình Dương (56 doanh nghiệp), Vĩnh Phúc (53 doanh nghiệp) và Quảng Nam (22 doanh nghiệp). Tổng số doanh nghiệp tại 8 địa phương này là 881 doanh nghiệp, chiếm 27,54% trên tổng quy mô 3.199 doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ của cả nước theo số liệu của Cục Công nghiệp năm 2023.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Ngọc Huy đã hoàn thành việc mô hình hóa và kiểm định thực nghiệm mối quan hệ giữa năng lực quản trị và kết quả kinh doanh thông qua vai trò trung gian của chuyển đổi số tại các doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ ô tô Việt Nam. Thông qua phương pháp nghiên cứu kết hợp với mẫu khảo sát chính thức gồm 475 nhà quản lý cấp cao, nghiên cứu đã chứng minh năng lực tài chính, quản lý rủi ro và nhân lực là các trụ cột then chốt cấu thành năng lực quản trị, đồng thời khẳng định chuyển đổi số giữ vai trò trung gian truyền dẫn quan trọng với hệ số tác động gián tiếp $0,308$. Kết quả này củng cố các luận điểm của lý thuyết nguồn lực và lý thuyết năng lực động, đồng thời cung cấp hệ thống hàm ý quản trị và giải pháp chính sách thiết thực nhằm tháo gỡ các điểm nghẽn về công nghệ và quản trị cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành.