Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế trải nghiệm ngày càng phát triển, việc tạo ra các trải nghiệm du lịch độc đáo và đồng sáng tạo trở thành yếu tố then chốt để nâng cao sức cạnh tranh của điểm đến. Thành phố Đà Nẵng, với bờ biển dài khoảng 30 km và tài nguyên thiên nhiên phong phú như Khu bảo tồn thiên nhiên Bà Nà, Sơn Trà, đã trở thành điểm đến hấp dẫn với sự tăng trưởng khách du lịch quốc tế và nội địa ổn định trong giai đoạn 2010-2015. Theo Quy hoạch tổng thể ngành Văn hóa Thể thao và Du lịch thành phố Đà Nẵng đến năm 2020, thành phố tập trung phát triển ba hướng chính: du lịch biển, nghỉ dưỡng và sinh thái; du lịch văn hóa, lịch sử, làng nghề; du lịch công vụ, mua sắm, hội nghị - hội thảo. Tuy nhiên, để duy trì tốc độ tăng trưởng và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, Đà Nẵng cần xây dựng mô hình quản lý điểm đến thúc đẩy tiến trình đồng sáng tạo trải nghiệm du lịch.

Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng mô hình quản lý điểm đến thúc đẩy tiến trình đồng sáng tạo trải nghiệm tại Đà Nẵng, tập trung vào các loại hình du lịch biển và sinh thái, khai thác tối đa tài nguyên hiện có và đảm bảo phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các mô hình quản lý điểm đến trong và ngoài nước, thực trạng quản lý điểm đến tại Đà Nẵng và khu vực lân cận như Hội An, Huế. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao chất lượng trải nghiệm du lịch, gia tăng sự hài lòng và thúc đẩy sự quay lại của khách du lịch, góp phần phát triển kinh tế địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết chính: thuyết logic dịch vụ (Service-Dominant Logic - S-D Logic) và nền kinh tế trải nghiệm. Theo S-D Logic, giá trị được đồng sáng tạo bởi khách hàng và doanh nghiệp thông qua tương tác, trong đó khách hàng không còn là người tiêu dùng thụ động mà trở thành tác nhân chủ động tham gia vào quá trình tạo ra giá trị. Khái niệm đồng sáng tạo giá trị (value co-creation) nhấn mạnh sự hợp tác giữa các bên để tạo ra giá trị mới, bao gồm cả giá trị vật chất và phi vật chất.

Nền kinh tế trải nghiệm (Pine & Gilmore, 1998) tập trung vào việc tạo ra các trải nghiệm tiêu dùng có ý nghĩa, đa dạng và phong phú, giúp khách hàng cảm nhận giá trị vượt trội so với sản phẩm truyền thống. Trải nghiệm du lịch đồng sáng tạo là sự kết hợp giữa du khách và nhà cung cấp dịch vụ trong việc tạo ra trải nghiệm đáng nhớ, thông qua sự tham gia chủ động của du khách trong các hoạt động tại điểm đến.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: đồng sáng tạo giá trị, trải nghiệm du lịch đồng sáng tạo và quản lý điểm đến du lịch. Quản lý điểm đến (Tourism Destination Management) là quá trình phối hợp các hoạt động, chính sách nhằm tối ưu hóa trải nghiệm du lịch, cân bằng lợi ích giữa khách du lịch, cộng đồng địa phương và môi trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích tài liệu thứ cấp và nghiên cứu tình huống (case study). Nguồn dữ liệu bao gồm các tài liệu khoa học trong và ngoài nước, báo cáo ngành du lịch, các văn bản pháp luật liên quan đến quản lý du lịch, cùng với dữ liệu thực tiễn về hoạt động quản lý điểm đến tại Đà Nẵng.

Cỡ mẫu nghiên cứu tình huống tập trung vào các mô hình quản lý điểm đến tiêu biểu như cụm công nghiệp du lịch Batik Solo (Indonesia) và mô hình DMO tại Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất (UAE). Phương pháp chọn mẫu là chọn lọc các trường hợp điển hình có tính ứng dụng cao và phù hợp với bối cảnh Đà Nẵng.

Phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua so sánh, đối chiếu các mô hình, đánh giá thực trạng quản lý điểm đến tại Đà Nẵng, từ đó đề xuất mô hình quản lý điểm đến thúc đẩy tiến trình đồng sáng tạo trải nghiệm phù hợp. Timeline nghiên cứu kéo dài trong năm 2017, bao gồm giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích và xây dựng mô hình.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng quản lý điểm đến tại Đà Nẵng còn thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các chủ thể trong chuỗi giá trị điểm đến. Cơ cấu tổ chức quản lý điểm đến hiện tại chưa phát huy tối đa vai trò của các tổ chức trung gian và cộng đồng địa phương trong tiến trình đồng sáng tạo trải nghiệm. Ví dụ, các hoạt động phối hợp giữa Sở Du lịch, Hiệp hội Du lịch và các doanh nghiệp còn mang tính rời rạc, chưa tạo thành mạng lưới liên kết chặt chẽ.

  2. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và marketing điểm đến còn hạn chế. Mặc dù Đà Nẵng đã phát triển hệ thống khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp với các thương hiệu quốc tế, nhưng việc sử dụng công nghệ để kết nối du khách, nhà cung cấp dịch vụ và cộng đồng chưa được khai thác hiệu quả. So với mô hình SoCoMo Marketing tại UAE, Đà Nẵng còn thiếu các nền tảng tương tác qua mạng xã hội và thiết bị di động để thúc đẩy đồng sáng tạo.

  3. Mô hình quản lý điểm đến tại các quốc gia phát triển như Indonesia và UAE cho thấy vai trò quan trọng của tổ chức quản lý điểm đến (DMO) trong việc thúc đẩy đồng sáng tạo trải nghiệm. Mô hình Viable System Model (VSM) kết hợp đồng sáng tạo giá trị tại cụm công nghiệp du lịch Batik Solo đã giúp tăng cường sự phối hợp giữa các hệ thống tác nghiệp, phối hợp, kiểm soát, trí tuệ và bộ não, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý. Tại UAE, DMO đóng vai trò trung tâm trong việc phát triển các hoạt động thẩm mỹ, trải nghiệm và quà lưu niệm, tạo nên trường sáng tạo thu hút du khách.

  4. Đề xuất mô hình quản lý điểm đến thúc đẩy tiến trình đồng sáng tạo trải nghiệm tại Đà Nẵng bao gồm 5 hệ thống phân cấp từ cấp chính sách đến tác nghiệp, với sự phối hợp chặt chẽ giữa các chủ thể trong chuỗi giá trị điểm đến. Mô hình này nhấn mạnh vai trò của DMO trong việc xây dựng quy hoạch, chính sách, phát triển mạng lưới du lịch hỗ trợ tương tác, phát triển công nghệ thông tin và đào tạo nguồn nhân lực du lịch.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trong quản lý điểm đến Đà Nẵng xuất phát từ việc thiếu một mô hình quản lý tổng thể, đồng bộ và chưa tận dụng hết tiềm năng của công nghệ thông tin. So với các mô hình quốc tế, Đà Nẵng cần tăng cường vai trò của DMO như một trung tâm điều phối, thúc đẩy sự tham gia của cộng đồng địa phương, doanh nghiệp và du khách trong tiến trình đồng sáng tạo trải nghiệm.

Việc áp dụng mô hình VSM kết hợp đồng sáng tạo giá trị giúp giải quyết các vấn đề nội tại và tăng cường sự tương tác giữa các chủ thể, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý điểm đến. Đồng thời, mô hình DMO và trường sáng tạo tại UAE cho thấy tầm quan trọng của việc phát triển các yếu tố thẩm mỹ, hoạt động và quà lưu niệm để tạo ra trải nghiệm du lịch độc đáo, góp phần thu hút và giữ chân khách du lịch.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện sự gia tăng lượng khách du lịch Đà Nẵng giai đoạn 2010-2015, bảng so sánh các mô hình quản lý điểm đến quốc tế và thực trạng Đà Nẵng, cũng như sơ đồ mô hình quản lý điểm đến đề xuất với các hệ thống chức năng và mối quan hệ tương tác.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và hoàn thiện mô hình quản lý điểm đến thúc đẩy đồng sáng tạo trải nghiệm tại Đà Nẵng. Cần thiết lập cơ cấu tổ chức DMO phân cấp rõ ràng, từ cấp chính sách đến tác nghiệp, đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các bên liên quan. Thời gian thực hiện: 1-2 năm. Chủ thể thực hiện: Sở Du lịch Đà Nẵng phối hợp với UBND thành phố.

  2. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin và nền tảng tương tác số. Triển khai các ứng dụng di động, mạng xã hội và hệ thống dữ liệu lớn (big data) để kết nối du khách, doanh nghiệp và cộng đồng, thúc đẩy sự tham gia đồng sáng tạo trải nghiệm. Thời gian thực hiện: 1 năm. Chủ thể thực hiện: Sở Thông tin và Truyền thông phối hợp Sở Du lịch.

  3. Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực du lịch chuyên sâu về quản lý trải nghiệm và đồng sáng tạo. Xây dựng các chương trình đào tạo, tập huấn cho nhân viên du lịch, hướng dẫn viên và cán bộ quản lý điểm đến nhằm nâng cao năng lực phục vụ và sáng tạo. Thời gian thực hiện: liên tục. Chủ thể thực hiện: Các cơ sở đào tạo nghề du lịch, Sở Du lịch.

  4. Phát triển các hoạt động, sản phẩm du lịch sáng tạo tại điểm đến. Thiết kế các chương trình trải nghiệm văn hóa, sinh thái, thể thao và ẩm thực có sự tham gia của du khách và cộng đồng địa phương, đồng thời phát triển quà lưu niệm đặc trưng. Thời gian thực hiện: 1-3 năm. Chủ thể thực hiện: Doanh nghiệp du lịch, cộng đồng địa phương, DMO.

  5. Tăng cường truyền thông, quảng bá và hợp tác quốc tế. Đẩy mạnh xúc tiến du lịch thông qua các kênh truyền thông đa phương tiện, tham gia hội chợ quốc tế và hợp tác với các điểm đến trong khu vực để học hỏi kinh nghiệm. Thời gian thực hiện: liên tục. Chủ thể thực hiện: Sở Du lịch, các tổ chức xúc tiến du lịch.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý du lịch và các tổ chức quản lý điểm đến (DMO). Luận văn cung cấp cơ sở lý thuyết và mô hình thực tiễn giúp họ xây dựng chiến lược quản lý điểm đến hiệu quả, thúc đẩy đồng sáng tạo trải nghiệm, nâng cao sức cạnh tranh.

  2. Doanh nghiệp du lịch và các nhà cung cấp dịch vụ. Các doanh nghiệp có thể áp dụng mô hình đồng sáng tạo để phát triển sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng, tăng cường tương tác và sự hài lòng của du khách.

  3. Cộng đồng địa phương và các tổ chức phi chính phủ. Luận văn giúp nhận thức vai trò của cộng đồng trong việc tham gia đồng sáng tạo trải nghiệm, từ đó thúc đẩy phát triển du lịch bền vững và bảo tồn văn hóa địa phương.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, du lịch và marketing. Tài liệu cung cấp nền tảng lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và mô hình quản lý điểm đến mới, hỗ trợ nghiên cứu sâu hơn về đồng sáng tạo trải nghiệm trong du lịch.

Câu hỏi thường gặp

  1. Đồng sáng tạo trải nghiệm du lịch là gì?
    Đó là quá trình khách du lịch và nhà cung cấp dịch vụ cùng tham gia tạo ra trải nghiệm du lịch thông qua tương tác, hợp tác và sáng tạo chung, giúp trải nghiệm trở nên độc đáo và đáng nhớ hơn.

  2. Tại sao Đà Nẵng cần mô hình quản lý điểm đến thúc đẩy đồng sáng tạo?
    Đà Nẵng có tiềm năng du lịch lớn nhưng cần mô hình quản lý đồng bộ để khai thác hiệu quả tài nguyên, tăng cường sự phối hợp giữa các bên và nâng cao trải nghiệm khách hàng nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh.

  3. Vai trò của công nghệ trong đồng sáng tạo trải nghiệm du lịch là gì?
    Công nghệ giúp kết nối du khách, nhà cung cấp dịch vụ và cộng đồng qua các nền tảng số, tạo điều kiện cho tương tác, chia sẻ thông tin và phát triển sản phẩm du lịch sáng tạo, từ đó gia tăng giá trị trải nghiệm.

  4. Mô hình quản lý điểm đến đề xuất có những hệ thống nào?
    Mô hình gồm 5 hệ thống: Bộ não (chính sách), Trí tuệ (định hướng phát triển), Tích hợp (triển khai chính sách), Phối hợp (liên kết các bên), và Tác nghiệp (thực hiện các hoạt động đồng sáng tạo).

  5. Làm thế nào để cộng đồng địa phương tham gia vào tiến trình đồng sáng tạo?
    Cộng đồng được khuyến khích tham gia qua các hoạt động văn hóa, sản xuất quà lưu niệm, cung cấp dịch vụ du lịch và hợp tác với doanh nghiệp, từ đó tạo ra giá trị chung và phát triển du lịch bền vững.

Kết luận

  • Luận văn đã xây dựng thành công mô hình quản lý điểm đến thúc đẩy tiến trình đồng sáng tạo trải nghiệm phù hợp với bối cảnh Đà Nẵng, dựa trên cơ sở lý thuyết S-D Logic và nền kinh tế trải nghiệm.
  • Mô hình đề xuất gồm 5 hệ thống phân cấp, nhấn mạnh vai trò trung tâm của DMO trong việc phối hợp các chủ thể và ứng dụng công nghệ thông tin.
  • Thực trạng quản lý điểm đến Đà Nẵng còn nhiều hạn chế về sự phối hợp và ứng dụng công nghệ, cần được cải thiện để nâng cao trải nghiệm du lịch.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào xây dựng mô hình quản lý, phát triển công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển sản phẩm du lịch sáng tạo.
  • Giai đoạn tiếp theo cần triển khai thí điểm mô hình, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp, đồng thời tăng cường hợp tác quốc tế để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao năng lực quản lý điểm đến.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và doanh nghiệp du lịch tại Đà Nẵng nên phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất nhằm thúc đẩy đồng sáng tạo trải nghiệm, góp phần phát triển du lịch bền vững và nâng cao vị thế điểm đến trên bản đồ du lịch quốc tế.