Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Việt Nam

Luận văn phân tích mô hình năng lực cạnh tranh động của Siemens Việt Nam, xác định các nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế và thành công cho doanh nghiệp.

• Tác giả: Huỳnh Thị Thúy Hoa
• Người hướng dẫn: TS. Hà Nam Khánh Giao
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Thương Mại
• Đề tài: Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: Năm 2009
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Khám phá mô hình năng lực cạnh tranh động tại Siemens

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa và thị trường biến động không ngừng, việc duy trì lợi thế cạnh tranh là thách thức sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Các lý thuyết cạnh tranh truyền thống như mô hình năm lực lượng của Porter, vốn tập trung vào cấu trúc ngành, không còn đủ để giải thích sự thành công của các doanh nghiệp trong môi trường động. Thay vào đó, lý thuyết về năng lực động (dynamic capabilities) nổi lên như một cách tiếp cận hiện đại, tập trung vào các yếu tố nội tại và khả năng thích ứng của tổ chức. Năng lực động được định nghĩa là "khả năng tích hợp, xây dựng và tái cấu trúc các năng lực bên trong và bên ngoài để đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng" (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Đối với một tập đoàn đa quốc gia như Siemens Việt Nam, việc xây dựng và phát triển mô hình năng lực cạnh tranh động không chỉ là một lựa chọn chiến lược mà còn là yếu tố quyết định sự tồn tại và tăng trưởng bền vững. Mô hình này cho phép Siemens không chỉ phản ứng với sự thay đổi mà còn chủ động định hình thị trường thông qua việc liên tục đổi mới, học hỏi và tái cấu trúc nguồn lực. Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) về case study Siemens Việt Nam đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các nhân tố vô hình cấu thành nên năng lực này, từ năng lực marketing, định hướng kinh doanh đến khả năng tổ chức dịch vụ. Việc phân tích và áp dụng hiệu quả khung năng lực cạnh tranh động giúp Siemens Việt Nam vượt qua các đối thủ, tận dụng cơ hội từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.1. Hiểu đúng về khung năng lực cạnh tranh động Dynamic Capabilities

Về cơ bản, khung năng lực cạnh tranh động là một tập hợp các quy trình, kỹ năng và tài sản chiến lược cho phép một tổ chức cảm nhận (Sensing) cơ hội và mối đe dọa, nắm bắt (Seizing) các cơ hội đó và tái cấu trúc (Reconfiguring) các nguồn lực của mình để duy trì khả năng cạnh tranh. Khác với các năng lực vận hành thông thường (operational capabilities) vốn tập trung vào việc "làm đúng mọi việc", năng lực động tập trung vào việc "làm những việc đúng đắn" trong một môi trường luôn thay đổi. Nền tảng của lý thuyết này dựa trên quan điểm dựa vào nguồn lực (Resource-Based View), cho rằng các nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế (VRIN) là chìa khóa tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, năng lực động còn đi xa hơn khi nhấn mạnh rằng việc sở hữu nguồn lực là chưa đủ; điều quan trọng là khả năng điều phối và tái triển khai các nguồn lực đó một cách linh hoạt. Đây chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt cho các doanh nghiệp hàng đầu như Siemens.

1.2. Vai trò của năng lực động với việc thích ứng thị trường của doanh nghiệp FDI

Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) như Siemens tại Việt Nam, năng lực động đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Các doanh nghiệp này phải đối mặt với thách thức kép: vừa phải tuân thủ chiến lược toàn cầu của công ty mẹ, vừa phải thích ứng thị trường của doanh nghiệp FDI với những đặc thù riêng về văn hóa, luật pháp và hành vi người tiêu dùng. Mô hình năng lực cạnh tranh động cung cấp một cơ chế linh hoạt để cân bằng hai yêu cầu này. Nó cho phép Siemens Việt Nam tận dụng sức mạnh công nghệ và thương hiệu toàn cầu, đồng thời điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chiến lược kinh doanh để phù hợp với bối cảnh địa phương. Khả năng này giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn dẫn đầu thị trường, vượt qua các đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nước, từ đó xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững và lâu dài.

II. Thách thức trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh động của Siemens

Mặc dù sở hữu nhiều lợi thế từ một tập đoàn toàn cầu, Siemens Việt Nam vẫn phải đối mặt với không ít thách thức trong việc xây dựng và duy trì mô hình năng lực cạnh tranh động. Thị trường Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự hiện diện của các đối thủ lớn như ABB, Schneider Electric, và General Electric. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, đặc biệt là xu hướng chuyển đổi số và công nghiệp 4.0, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cập nhật và đổi mới. Nếu không có một cơ chế quản trị sự thay đổi hiệu quả, doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu và mất đi vị thế dẫn đầu. Các quy trình hoạt động phức tạp của một tập đoàn đa quốc gia đôi khi có thể trở thành rào cản, làm giảm sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh với những biến động của thị trường địa phương. Hơn nữa, việc phát triển một văn hóa doanh nghiệp Siemens nhất quán, khuyến khích sự sáng tạo và học hỏi, đồng thời thu hút và giữ chân nhân tài thông qua quản lý nguồn nhân lực Siemens hiệu quả là một bài toán khó. Những thách thức này đòi hỏi Siemens phải có một chiến lược rõ ràng và quyết liệt trong việc xây dựng các năng lực cốt lõi để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

2.1. Phân tích SWOT Siemens Việt Nam Nhận diện thách thức cốt lõi

Một phân tích SWOT Siemens Việt Nam cho thấy rõ các thách thức. Về điểm mạnh (Strengths), Siemens sở hữu thương hiệu uy tín toàn cầu, công nghệ tiên tiến và danh mục sản phẩm đa dạng. Điểm yếu (Weaknesses) có thể bao gồm cơ cấu tổ chức phức tạp, quy trình ra quyết định đôi khi chậm chạp so với các đối thủ linh hoạt hơn. Cơ hội (Opportunities) đến từ tiềm năng tăng trưởng của thị trường Việt Nam trong các lĩnh vực năng lượng, công nghiệp và cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, mối đe dọa (Threats) là rất lớn, bao gồm áp lực cạnh tranh về giá, sự trỗi dậy của các đối thủ địa phương và những thay đổi khó lường trong chính sách. Việc nhận diện rõ những yếu tố này là bước đầu tiên để Siemens xây dựng một chiến lược phát triển năng lực tổ chức phù hợp, tập trung vào việc khắc phục điểm yếu và giảm thiểu rủi ro.

2.2. Yêu cầu về quản trị sự thay đổi trong bối cảnh Công nghiệp 4.0

Cuộc cách mạng Công nghiệp 4.0 và Siemens có mối liên hệ mật thiết. Siemens không chỉ là nhà cung cấp giải pháp cho Công nghiệp 4.0 mà còn phải tự chuyển mình để thích ứng. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về quản trị sự thay đổi. Doanh nghiệp cần thay đổi không chỉ về công nghệ mà còn về tư duy, quy trình và văn hóa làm việc. Việc chuyển từ mô hình kinh doanh truyền thống sang các mô hình dựa trên dữ liệu và dịch vụ số đòi hỏi sự đầu tư lớn vào đào tạo nguồn nhân lực và tái cấu trúc tổ chức. Thách thức nằm ở việc làm thế nào để toàn bộ tổ chức, từ lãnh đạo đến nhân viên, chấp nhận và chủ động tham gia vào quá trình thay đổi, đảm bảo quá trình chuyển đổi số tại Siemens diễn ra liền mạch và hiệu quả, thay vì tạo ra sự gián đoạn và phản kháng.

III. Phương pháp xây dựng 3 trụ cột năng lực động cốt lõi của Siemens

Để đối phó với thách thức và xây dựng một mô hình năng lực cạnh tranh động vững chắc, Siemens tập trung vào ba trụ cột cốt lõi theo dynamic capabilities framework của Teece (1997): Năng lực nhận biết (Sensing), Năng lực nắm bắt (Seizing), và Năng lực tái cấu trúc (Reconfiguring). Ba trụ cột này tạo thành một chu trình liên tục, giúp Siemens không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Năng lực nhận biết (sensing) giúp công ty "đọc vị" thị trường, thấu hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng và dự báo các xu hướng công nghệ tương lai. Tiếp theo, năng lực nắm bắt (seizing) cho phép Siemens hành động quyết đoán để khai thác các cơ hội đã nhận diện, thông qua việc đầu tư vào R&D, phát triển sản phẩm mới và tối ưu hóa quy trình vận hành. Cuối cùng, năng lực tái cấu trúc (reconfiguring) đảm bảo rằng tổ chức luôn linh hoạt và phù hợp với chiến lược, sẵn sàng thay đổi cấu trúc, quy trình và phân bổ lại nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh. Việc triển khai đồng bộ và hiệu quả ba năng lực này là nền tảng cho chiến lược kinh doanh của Siemens nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Năng lực nhận biết Sensing Thích ứng thị trường và thấu hiểu khách hàng

Năng lực nhận biết là khả năng của Siemens trong việc xác định và định hình các cơ hội cũng như mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Điều này bao gồm việc thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, theo dõi sự thay đổi trong chính sách vĩ mô và quan trọng nhất là lắng nghe, thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Theo nghiên cứu của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009), các yếu tố như "thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu nhu cầu" và "hiểu rõ nhu cầu của khách hàng" là những chỉ số quan trọng cấu thành năng lực marketing. Đây chính là biểu hiện cụ thể của năng lực Sensing. Bằng cách xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả và phân tích dữ liệu thị trường, Siemens có thể dự báo các thay đổi, từ đó chủ động điều chỉnh chiến lược thay vì bị động chạy theo thị trường.

3.2. Năng lực nắm bắt Seizing Tối ưu hóa quy trình vận hành và cơ hội

Sau khi đã nhận biết được cơ hội, năng lực nắm bắt là quá trình huy động các nguồn lực để biến cơ hội đó thành giá trị thực tế. Tại Siemens, điều này thể hiện qua việc đầu tư vào các công nghệ mới, phát triển các giải pháp sáng tạo và tối ưu hóa quy trình vận hành để đưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng và hiệu quả. Các quyết định đầu tư, lựa chọn công nghệ và thiết kế mô hình kinh doanh đều thuộc về năng lực này. Ví dụ, khi nhận thấy xu hướng năng lượng tái tạo, Siemens đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội bằng cách phát triển các giải pháp về năng lượng gió. Việc này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo và khả năng huy động vốn, công nghệ và nhân lực một cách hiệu quả để tạo ra lợi thế của người đi đầu.

3.3. Năng lực tái cấu trúc Reconfiguring Phát triển năng lực tổ chức

Năng lực tái cấu trúc là khả năng khó nhất nhưng cũng quan trọng nhất, đó là sự sẵn sàng và khả năng thay đổi chính bản thân tổ chức để duy trì sự phù hợp với môi trường. Điều này bao gồm việc tái cấu trúc bộ máy, thay đổi quy trình làm việc, loại bỏ các mảng kinh doanh không còn hiệu quả và đầu tư vào các năng lực mới. Việc phát triển năng lực tổ chức là một quá trình liên tục. Siemens phải liên tục đánh giá lại cấu trúc của mình, đảm bảo nó đủ linh hoạt để hỗ trợ các sáng kiến mới. Điều này cũng liên quan chặt chẽ đến văn hóa doanh nghiệp Siemens và quản lý nguồn nhân lực Siemens, nơi sự thay đổi được coi là cơ hội chứ không phải mối đe dọa, và nhân viên được khuyến khích học hỏi, thích nghi và phát triển.

IV. Bí quyết tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho Siemens Việt Nam

Nghiên cứu thực tiễn tại Siemens Việt Nam đã chỉ ra các nhân tố cụ thể cấu thành mô hình năng lực cạnh tranh động, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Dựa trên phân tích hồi quy tuyến tính trong luận văn của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009), có năm nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê, trong đó ba nhân tố có tác động mạnh nhất là năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh và năng lực tổ chức dịch vụ. Hai nhân tố còn lại là định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng. Những phát hiện này cho thấy, bên cạnh việc sở hữu công nghệ vượt trội, thành công của Siemens tại Việt Nam đến từ khả năng xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng, một văn hóa dịch vụ chuyên nghiệp và một tư duy kinh doanh chủ động, luôn tìm kiếm cơ hội mới. Việc tập trung phát triển các yếu tố này, kết hợp với đổi mới sáng tạo tại Siemens Việt Nam và một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, đã tạo nên một công thức thành công độc đáo. Đây là những nguồn lực vô hình, khó bị sao chép và là nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của công ty trên thị trường.

4.1. Năng lực đáp ứng khách hàng và tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp

Kết quả nghiên cứu cho thấy "năng lực đáp ứng khách hàng" và "năng lực tổ chức dịch vụ" là hai trong ba yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất. Điều này khẳng định rằng trong một thị trường B2B phức tạp, chất lượng sản phẩm là chưa đủ. Khả năng thấu hiểu, phản ứng nhanh chóng với yêu cầu của khách hàng, cùng với một đội ngũ dịch vụ có trình độ chuyên môn cao, thái độ phục vụ tận tình chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt. Siemens đã xây dựng được lợi thế này thông qua việc đầu tư vào đội ngũ kỹ thuật, quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và tạo dựng lòng tin. Đây không chỉ là hoạt động hỗ trợ sau bán hàng mà là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh, giúp Siemens xây dựng mối quan hệ đối tác lâu dài và trung thành với khách hàng.

4.2. Vai trò của định hướng kinh doanh và năng lực tiếp cận khách hàng

Định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation), bao gồm năng lực chủ động và chấp nhận rủi ro có kiểm soát, là yếu tố quan trọng thứ hai. Điều này thể hiện qua việc Siemens không chờ đợi thị trường mà chủ động giới thiệu các giải pháp mới, tiên phong trong việc mở rộng sang các lĩnh vực tiềm năng và kiên định với các dự án lớn. Năng lực này kết hợp chặt chẽ với "năng lực tiếp cận khách hàng", đảm bảo rằng các sáng kiến và sản phẩm mới có thể đến được với đúng đối tượng. Việc xây dựng một mạng lưới phân phối rộng khắp và các kênh tiếp cận đa dạng giúp Siemens tối đa hóa cơ hội kinh doanh và củng cố vị thế của mình trên thị trường.

4.3. Tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo và văn hóa doanh nghiệp Siemens

Mặc dù "năng lực sáng tạo" không nằm trong nhóm năm yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất trong mô hình hồi quy cuối cùng của nghiên cứu năm 2009, nó vẫn là một yếu tố nền tảng không thể thiếu. Đổi mới sáng tạo tại Siemens Việt Nam không chỉ dừng lại ở sản phẩm mà còn thể hiện trong quy trình, mô hình kinh doanh và cách thức phục vụ khách hàng. Nền tảng cho sự đổi mới này chính là văn hóa doanh nghiệp Siemens, một môi trường khuyến khích học hỏi, chia sẻ ý tưởng và không ngại thử nghiệm cái mới. Một văn hóa mạnh mẽ, được hỗ trợ bởi các chính sách quản lý nguồn nhân lực Siemens tiến bộ, là chất xúc tác để các năng lực động khác có thể phát huy tối đa hiệu quả, tạo thành một hệ thống đồng bộ và mạnh mẽ.

V. Case study Siemens Việt Nam Ứng dụng thực tiễn và bài học

Nghiên cứu về mô hình năng lực cạnh tranh động không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà đã được kiểm chứng thông qua case study Siemens Việt Nam. Các dữ liệu định lượng thu thập từ chính khách hàng của Siemens đã cung cấp những bằng chứng xác thực về các yếu tố tạo nên thành công của doanh nghiệp. Kết quả phân tích không chỉ giúp nhận diện các năng lực cốt lõi mà còn đo lường được mức độ ảnh hưởng của chúng, mang lại cái nhìn khách quan và sâu sắc. Từ đó, có thể rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu về cách một tập đoàn FDI có thể thích ứng và phát triển thành công tại một thị trường mới nổi như Việt Nam. Những bài học này không chỉ có giá trị cho chính Siemens trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Siemens trong tương lai mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp khác đang tìm kiếm con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Sự thành công của Siemens cho thấy việc đầu tư vào các nguồn lực vô hình như mối quan hệ khách hàng, văn hóa dịch vụ và tư duy kinh doanh chủ động là hoàn toàn đúng đắn và mang lại hiệu quả lâu dài.

5.1. Kết quả nghiên cứu Các nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực động

Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) đã đưa ra một kết luận quan trọng: "kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy chỉ có năm nhân tố có ý nghĩa thống kê ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp". Cụ thể, ba nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất là năng lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, và năng lực tổ chức dịch vụ. Hai nhân tố còn lại là định hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng. Kết quả này nhấn mạnh rằng, trong mắt khách hàng, khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, thái độ phục vụ chuyên nghiệp và sự chủ động trong kinh doanh của Siemens là những yếu tố được đánh giá cao nhất. Đây là bằng chứng thực tiễn cho thấy năng lực động không phải là một khái niệm trừu tượng mà được cấu thành từ những hoạt động rất cụ thể và có thể đo lường được.

5.2. Bài học từ chiến lược kinh doanh của Siemens tại thị trường Việt Nam

Bài học lớn nhất từ chiến lược kinh doanh của Siemens là sự kết hợp hài hòa giữa sức mạnh toàn cầu và sự am hiểu địa phương. Siemens không áp đặt một mô hình cứng nhắc mà đã điều chỉnh chiến lược để thích ứng thị trường của doanh nghiệp FDI. Bài học thứ hai là tầm quan trọng của việc xây dựng năng lực từ bên trong. Thay vì chỉ tập trung vào bán sản phẩm, Siemens đã đầu tư mạnh mẽ vào việc phát triển năng lực tổ chức, đặc biệt là năng lực dịch vụ và chăm sóc khách hàng. Cuối cùng, bài học về sự chủ động và tiên phong cho thấy trong một thị trường đang phát triển, những doanh nghiệp dám chấp nhận rủi ro và đi đầu trong việc giới thiệu công nghệ mới sẽ gặt hái được thành công lớn. Đây là những nguyên tắc cốt lõi giúp Siemens tạo dựng nên một vị thế vững chắc tại Việt Nam.

VI. Hướng đi tương lai Tích hợp chuyển đổi số vào năng lực động

Trong bối cảnh mới, mô hình năng lực cạnh tranh động tại Siemens cần được tiếp tục phát triển để đối mặt với những thách thức và cơ hội của tương lai, đặc biệt là xu hướng chuyển đổi số và Công nghiệp 4.0. Các năng lực cốt lõi đã được xác định vẫn còn nguyên giá trị, nhưng phương thức triển khai chúng cần được nâng cấp bằng công nghệ số. Dữ liệu lớn (Big Data), trí tuệ nhân tạo (AI) và Internet vạn vật (IoT) sẽ trở thành công cụ đắc lực giúp Siemens tăng cường cả ba trụ cột: nhận biết, nắm bắt và tái cấu trúc. Việc tích hợp công nghệ không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình vận hành mà còn mở ra những mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, dựa trên dịch vụ và dữ liệu. Hướng đi này đòi hỏi Siemens phải tiếp tục đầu tư vào công nghệ, con người và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp sẵn sàng cho sự thay đổi. Tương lai của lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ thuộc về những tổ chức có khả năng kết hợp nhuần nhuyễn giữa năng lực động truyền thống và sức mạnh của công nghệ số.

6.1. Tầm nhìn chiến lược Công nghiệp 4.0 và Siemens trong tương lai

Tầm nhìn của Siemens gắn liền với vai trò là một trong những đơn vị tiên phong của cuộc cách mạng Công nghiệp 4.0. Trong tương lai, chuyển đổi số tại Siemens sẽ không chỉ là một dự án mà là DNA của tổ chức. Năng lực nhận biết (Sensing) sẽ được tăng cường bởi các hệ thống phân tích dữ liệu thị trường theo thời gian thực. Năng lực nắm bắt (Seizing) sẽ được đẩy nhanh nhờ các nền tảng kỹ thuật số cho phép phát triển và triển khai giải pháp nhanh hơn. Năng lực tái cấu trúc (Reconfiguring) sẽ trở nên linh hoạt hơn với các mô hình làm việc từ xa và cấu trúc tổ chức phẳng hơn, dựa trên các đội nhóm dự án. Tầm nhìn này đòi hỏi một chiến lược dài hạn, tập trung vào việc xây dựng một hệ sinh thái số toàn diện, từ sản phẩm thông minh đến nhà máy thông minh.

6.2. Kiến nghị phát triển mô hình năng lực cạnh tranh động bền vững

Để phát triển mô hình năng lực cạnh tranh động một cách bền vững, có một số kiến nghị quan trọng. Thứ nhất, tiếp tục đầu tư vào quản lý nguồn nhân lực Siemens, tập trung đào tạo các kỹ năng số và tư duy linh hoạt. Con người vẫn là yếu tố cốt lõi để vận hành công nghệ và thúc đẩy đổi mới. Thứ hai, xây dựng một "định hướng học hỏi" (learning orientation) trong toàn tổ chức, nơi việc học hỏi, thử nghiệm và chấp nhận thất bại được khuyến khích. Thứ ba, tăng cường hợp tác với các đối tác trong hệ sinh thái, bao gồm các công ty khởi nghiệp công nghệ, viện nghiên cứu và các trường đại học để liên tục cập nhật các xu hướng mới. Bằng cách này, Siemens không chỉ củng cố nội lực mà còn tận dụng được sức mạnh tập thể, đảm bảo sự phát triển không ngừng và duy trì vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu 5 thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố, chạy phương trình hồi quy và các kết quả thống kê suy diễn. Chương 5 – Kết luận và kiến nghị sẽ thảo luận về kết quả phân tích được ở chương bốn và đưa ra một số kiến nghị cho doanh nghiệp cùng với việc nhìn nhận những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra kiến nghị cho các nghiên cứu trong tương lai. Chương 2: Cơ sở lý thuyết 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt.

Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter. Kinh tế học tổ chức (Porter M, 1980), gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận hành hay chiến lược (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure ->Conduct- >Performance) hay mô hình Bain-Mason. Điểm then chốt của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành (Porter M, 1981).

Mô hình SCP được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó được Porter phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược Chương 2: Cơ sở lý thuyết 7 (Conduct/Stategry) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (performance) trong cạnh tranh.

Tuy nhiên, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lược và kết quả. Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ (technical know how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thương hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) như trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo*.

Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vượt mức (excess profit). Vì vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Hai là mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin không đối kháng với nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau. _______________________ * Lyù thuyeát kinh teá hoïc taân coå ñieån (neoclassical economics) taäp trung vaøo coâng ngheä cuûa doanh nghieäp.

Doanh nghieäp thöïc hieän chöùc naêng chuyeån ñoåi ñaàu vaøo (input) thaønh ñaàu ra (output) vôùi muïc tieâu toái ña hoùa lôïi nhuaän. Trong thò tröôøng caïnh tranh hoaøn haûo-thò tröôøng coù nhieàu ngöôøi baùn vaø ngöôøi mua vaø caùc saûn phaåm ñoàng nhaát (homogeneous products)- doanh nghieäp ñöôïc xem laø moät toå chöùc saûn xuaát thöïc hieän chöùc naêng chuyeån ñoåi ñaàu vaøo thaønh ñaàu ra döïa vaøo muïc tieâu toái ña hoùa lôïi nhuaän thoâng qua vieäc xaùc ñònh doanh thu bieân teá baèng vôùi chi phí bieân teá. Trong thò tröôøng naøy, chieán löôïc kinh doanh cuûa doanh nghieäp khoâng ñoùng vai troø lôùn ngoaïi tröø vieäc ñaùnh giaù tính haáp daãn cuûa thò tröôøng ñeà ra quyeát ñònh xaâm nhaäp hay töø bỏ Chương 2: Cơ sở lý thuyết 8 Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược tận dụng lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.

Và những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (theo Grim CM, Lee H & Smith KG, 2006). Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị trường sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng như kết quả của các sáng chế, phát minh. Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo (Austrian economics) (Mercalfe JS, 1998), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market process-market dynamics). Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action) (theo Grimm CM, Lee H & Smith KG, 2006).

Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị trường (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trường phái cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.

Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp 2. Lý thuyết về nguồn lực Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình (Grant RM, 1991).

Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng Chương 2: Cơ sở lý thuyết 9 vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, v. Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp.

Nguồn lực về công nghệ bao gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, v.v… Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền, v.v… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, v.v… Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Như vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO. Sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, giống mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá trình động của thị trường (Grimm CM, Lee H & Smith KG, 2006). Chương 2: Cơ sở lý thuyết 10 2. Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable). Nguồn lực có Giá trị Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991).

Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực Hiếm Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).