Quản Lý Nguồn Nhân Lực, Phiên Bản Thứ 4 - Stephen Bach

Quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 cung cấp kiến thức chuyên sâu về chiến lược, thực tiễn và các xu hướng mới nhất trong lĩnh vực HR hiện đại.

• Chuyên ngành: Quản trị nguồn nhân lực
• Đề tài: Quản lý nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi
• Loại tài liệu: Sách chuyên khảo
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: Malden

Tóm tắt

I. Khám Phá Quản Lý Nguồn Nhân Lực Phiên Bản Thứ 4 Định Hình Tương Lai HR

Phiên bản thứ 4 của tài liệu Quản lý Nguồn Nhân Lực đánh dấu một giai đoạn quan trọng trong sự phát triển của lĩnh vực này, chuyển từ quản trị nhân sự truyền thống sang một cách tiếp cận chiến lược hơn (Bach, 2005). Bài viết này sẽ đi sâu vào những chuyển đổi cốt lõi, từ việc quản lý hành chính đơn thuần sang vai trò định hình văn hóa và chiến lược doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 phản ánh sự phức tạp ngày càng tăng của môi trường kinh doanh toàn cầu và những yêu cầu mới đối với lực lượng lao động.

1.1. Bối cảnh Lịch sử Từ Quản trị Nhân sự Đến Quản lý Nguồn Nhân lực

Lịch sử phát triển của lĩnh vực quản lý con người trong tổ chức đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển biến. Ban đầu, trọng tâm chủ yếu là quản trị nhân sự (Personnel Management), tập trung vào các chức năng hành chính như tuyển dụng, chấm công và trả lương. Tuy nhiên, cùng với sự thay đổi của kinh tế và xã hội, đặc biệt là vào cuối thế kỷ 20, vai trò này dần mở rộng, hình thành nên khái niệm Quản lý Nguồn Nhân Lực (Human Resources Management - HRM). Sự chuyển đổi này không chỉ là thay đổi về thuật ngữ mà còn phản ánh sự thay đổi sâu sắc về triết lý: coi con người là tài sản chiến lược, không chỉ là chi phí. Phiên bản thứ 4 nhấn mạnh sự tích hợp của các hoạt động HR vào chiến lược kinh doanh tổng thể, nhằm tối đa hóa giá trị cho cả nhân viên và tổ chức (Bach, 2005).

1.2. Mục tiêu Chính Giá trị Cốt Lõi của Quản lý Nguồn Nhân lực Phiên bản Hiện Đại

Mục tiêu chính của quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 là tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn và hiệu quả, nơi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực, đồng thời đóng góp vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Điều này bao gồm việc xây dựng các chính sách nhân sự linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường lao động và công nghệ. Các giá trị cốt lõi xoay quanh việc phát triển tài năng, thúc đẩy sự gắn kết, đảm bảo bình đẳng và đa dạng, cũng như duy trì sự cân bằng giữa lợi ích của tổ chức và cá nhân. Mục tiêu này đặt ra yêu cầu cao hơn về năng lực chiến lược và tư duy đổi mới cho các chuyên gia HR, vượt ra ngoài các nhiệm vụ tác nghiệp truyền thống.

II. Thách Thức Xu Hướng Điều Gì Đang Định Hình Quản Trị Nhân Sự Chuyển Đổi

Môi trường kinh doanh hiện đại đặt ra nhiều thách thức mới cho quản trị nhân sự chuyển đổi. Toàn cầu hóa, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và kỳ vọng ngày càng cao của người lao động đang buộc các tổ chức phải liên tục đổi mới cách tiếp cận nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 tập trung vào việc nhận diện và ứng phó với những yếu tố này một cách chủ động, biến thách thức thành cơ hội phát triển bền vững. Các xu hướng quản lý nhân sự nổi bật đang định hình tương lai của ngành.

2.1. Tác động của Toàn cầu hóa và Hội nhập Châu Âu đến Quản lý Nhân sự

Toàn cầu hóa đã tạo ra một thị trường lao động cạnh tranh và đa dạng hơn, đồng thời đặt ra yêu cầu về khả năng thích ứng với các nền văn hóa và quy định pháp lý khác nhau. Trong bối cảnh Châu Âu, tích hợp nhân sự Châu Âu (European Integration) ảnh hưởng sâu sắc đến các chính sách về lao động, việc làm và quyền của người lao động. Các công ty hoạt động trong khu vực này phải tuân thủ các quy định chung của EU, đồng thời linh hoạt điều chỉnh để phù hợp với đặc thù quốc gia (Sisson, 2005). Điều này đòi hỏi các chuyên gia HR phải có kiến thức sâu rộng về luật pháp quốc tế và khả năng quản lý lực lượng lao động đa quốc gia, đảm bảo sự công bằng và hiệu quả trên phạm vi toàn cầu.

2.2. Sự trỗi dậy của Công nghệ Tác động đến Quản lý Nguồn Nhân lực Hiện đại

Công nghệ thông tin, đặc biệt là AI và phân tích dữ liệu lớn, đang cách mạng hóa cách thức quản lý nguồn nhân lực hiện đại. Các công cụ HR Tech giúp tự động hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và quản lý phúc lợi, từ đó nâng cao hiệu quả và giảm thiểu sai sót. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào công nghệ cũng đặt ra thách thức về bảo mật dữ liệu, đạo đức sử dụng AI và duy trì yếu tố con người trong các tương tác HR. Vai trò của công nghệ thông tin trong quản lý nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc hỗ trợ mà còn là yếu tố chiến lược để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

III. Phương Pháp Hiệu Quả Cách Tối Ưu Tuyển Dụng và Lựa Chọn Nhân Sự Mới

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc thu hút và giữ chân nhân tài trở thành ưu tiên hàng đầu. Quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 đặc biệt chú trọng vào việc phát triển các phương pháp tuyển dụng và lựa chọn nhân sự hiệu quả, không chỉ tìm kiếm kỹ năng mà còn đánh giá sự phù hợp về văn hóa và tiềm năng phát triển. Các tổ chức cần áp dụng những chiến lược sáng tạo để tiếp cận nguồn ứng viên đa dạng và xây dựng quy trình tuyển chọn công bằng, minh bạch.

3.1. Chiến lược Tuyển dụng Thu hút Tìm kiếm Tài năng trong Môi trường Biến động

Chiến lược tuyển dụng hiện đại không chỉ đơn thuần là đăng tin tuyển dụng. Nó bao gồm việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, sử dụng đa dạng kênh tiếp cận từ mạng xã hội, nền tảng chuyên biệt đến các sự kiện nghề nghiệp. Việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của ứng viên tiềm năng là chìa khóa để thiết kế các chiến dịch tuyển dụng phù hợp. Trong bối cảnh quản trị nhân sự chuyển đổi, các công ty cần linh hoạt điều chỉnh thông điệp tuyển dụng để thu hút các nhóm đối tượng khác nhau, từ sinh viên mới ra trường đến các chuyên gia giàu kinh nghiệm. Newell (2005) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên tục đổi mới phương pháp tuyển dụng để đáp ứng thị trường lao động luôn thay đổi.

3.2. Quy trình Lựa chọn Hiện đại Đảm bảo Công bằng và Hiệu quả

Quy trình lựa chọn nhân sự trong quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 đòi hỏi sự khách quan và chuyên nghiệp. Nó không chỉ dừng lại ở phỏng vấn truyền thống mà còn tích hợp các công cụ đánh giá năng lực, bài kiểm tra tâm lý, và phương pháp phỏng vấn hành vi để có cái nhìn toàn diện về ứng viên. Việc sử dụng công nghệ như hệ thống theo dõi ứng viên (ATS) giúp sàng lọc hiệu quả hơn. Đồng thời, đảm bảo tính công bằng và không phân biệt đối xử trong suốt quá trình là yếu tố then chốt, đặc biệt khi tổ chức hướng tới xây dựng một lực lượng lao động đa dạng. Một quy trình lựa chọn tốt giúp giảm thiểu rủi ro tuyển sai người và tối ưu hóa hiệu quả đầu tư vào nhân sự.

IV. Xây Dựng Môi Trường Lý Tưởng Cân Bằng Công Việc Cuộc Sống Đa Dạng

Trong kỷ nguyên quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4, việc xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ và bao trùm đã trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Các chính sách về cân bằng công việc – cuộc sống (Work-Life Balance) và thúc đẩy bình đẳng và đa dạng trong việc làm không chỉ cải thiện sự hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao năng suất và khả năng sáng tạo của tổ chức. Tổ chức cần nhận ra rằng sự đa dạng về kinh nghiệm, quan điểm và nền tảng là động lực thúc đẩy sự đổi mới.

4.1. Giải pháp Cân bằng Công việc Cuộc sống Giảm thiểu Căng thẳng và Tăng cường Gắn kết

Áp lực công việc ngày càng tăng đòi hỏi các tổ chức phải có những giải pháp sáng tạo để hỗ trợ nhân viên duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Các chính sách như làm việc linh hoạt, làm việc từ xa, nghỉ phép có lương cho gia đình hoặc các chương trình hỗ trợ sức khỏe tinh thần đang trở nên phổ biến. Walsh (2005) nhấn mạnh rằng việc thách thức văn hóa làm việc quá sức (overwork culture) là cần thiết để tránh tình trạng kiệt sức và tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Một môi trường làm việc chú trọng đến cân bằng công việc – cuộc sống sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng, từ đó nâng cao động lực và hiệu suất làm việc lâu dài.

4.2. Thúc đẩy Bình đẳng và Đa dạng trong Việc làm Tạo ra Lực lượng Lao động Bao trùm

Bình đẳng và đa dạng trong việc làm (Equality and Diversity in Employment) là nền tảng của một tổ chức hiện đại. Điều này có nghĩa là tạo cơ hội công bằng cho tất cả mọi người, không phân biệt giới tính, chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác, khuyết tật hay xu hướng tính dục. Linda Dickens (2005) chỉ ra rằng việc thực hiện các chính sách này không chỉ là tuân thủ pháp luật mà còn là một chiến lược kinh doanh thông minh. Một đội ngũ đa dạng mang lại nhiều góc nhìn và ý tưởng khác nhau, thúc đẩy sự đổi mới và cải thiện khả năng giải quyết vấn đề. Quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 khuyến khích các tổ chức tích cực loại bỏ mọi rào cản và xây dựng một văn hóa nơi mọi cá nhân đều cảm thấy được chào đón và có thể phát triển.

V. Tầm Nhìn Toàn Cầu Quản Lý Nguồn Nhân Lực Cho Tổ Chức Mạng Lưới

Trong một thế giới ngày càng kết nối, các tổ chức không chỉ hoạt động trong phạm vi quốc gia mà còn mở rộng sang nhiều thị trường. Điều này tạo ra nhu cầu đặc biệt về quản lý nguồn nhân lực trong công ty đa quốc gia (Multinational Companies) và các cơ cấu tổ chức mạng lưới (Networked Organizations). Quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 cần có khả năng điều chỉnh linh hoạt để đáp ứng sự đa dạng về văn hóa, pháp lý và hoạt động trên phạm vi toàn cầu, đồng thời duy trì sự gắn kết và hiệu quả của đội ngũ.

5.1. Thách thức Quản lý Nhân sự trong Công ty Đa Quốc gia Điều hòa Văn hóa và Quy định

Các công ty đa quốc gia phải đối mặt với thách thức to lớn trong việc điều hòa các chính sách nhân sự trên nhiều quốc gia, mỗi quốc gia có nền văn hóa, luật pháp và thực tiễn lao động riêng biệt. Edwards và Ferner (2005) đã thảo luận về sự phức tạp của việc duy trì một bản sắc doanh nghiệp thống nhất trong khi vẫn phải linh hoạt thích ứng với điều kiện địa phương. Điều này bao gồm việc quản lý khác biệt về mức lương, phúc lợi, quy định tuyển dụng và các phương pháp đào tạo. Một chiến lược quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 thành công trong bối cảnh đa quốc gia đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về văn hóa, khả năng xây dựng cầu nối và phát triển các chính sách có thể áp dụng rộng rãi nhưng vẫn có tính cục bộ.

5.2. Quản lý Nguồn Nhân lực trong Cơ cấu Tổ chức Mạng lưới Kết nối và Hợp tác

Sự phát triển của các cơ cấu tổ chức mạng lưới (Networked Organization) đã thay đổi bản chất của công việc và cách thức quản lý. Các tổ chức này thường có cấu trúc phẳng hơn, dựa vào sự hợp tác và trao đổi thông tin giữa các nhóm, dự án hoặc đối tác độc lập. Trevor Colling (2005) đã khám phá cách HR cần hỗ trợ các mô hình này bằng cách thúc đẩy kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, và khả năng thích ứng. Thách thức là làm thế nào để duy trì sự gắn kết và kiểm soát trong một cấu trúc ít tập trung hơn. Quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 phải phát triển các công cụ và chính sách hỗ trợ sự cộng tác từ xa, quản lý hiệu suất dựa trên kết quả, và tạo dựng một văn hóa tin cậy, nơi nhân viên có thể tự chủ nhưng vẫn đóng góp vào mục tiêu chung.

VI. Kết Luận Điều Gì Định Hình Tương Lai Của Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Lĩnh vực Quản lý Nguồn Nhân Lực đang tiếp tục phát triển không ngừng, với nhiều xu hướng mới và những thay đổi sâu sắc dự kiến sẽ định hình tương lai. Phiên bản thứ 4 của tài liệu đã cung cấp một cái nhìn toàn diện về những chuyển đổi đang diễn ra, từ việc tập trung vào chiến lược đến sự tích hợp của công nghệ và tầm quan trọng của các yếu tố con người. Việc phân tích xu hướng phát triển của quản lý nguồn nhân lực cho thấy sự cần thiết của một cách tiếp cận linh hoạt và tiên phong.

6.1. Xu hướng Tương lai Ưu tiên Kỹ năng Mềm và Trải nghiệm Khách hàng Nội bộ

Tương lai của quản lý nguồn nhân lực phiên bản thứ 4 sẽ chứng kiến sự ưu tiên ngày càng tăng đối với các kỹ năng mềm như giao tiếp, hợp tác, tư duy phản biện và khả năng thích ứng. Các tổ chức cũng đang áp dụng phương pháp quản lý dựa trên trải nghiệm khách hàng (customer-oriented skills) vào HR, xem nhân viên là 'khách hàng nội bộ' (Rosenthal, 2004). Điều này có nghĩa là thiết kế các trải nghiệm làm việc hấp dẫn, từ quy trình tuyển dụng đến các chương trình phát triển và phúc lợi, nhằm tạo ra sự gắn kết sâu sắc. Bach (2004, p. 192) chỉ ra rằng việc đặt nặng các năng lực tương tác mềm sẽ tiếp tục làm thay đổi vai trò công việc và yêu cầu kỹ năng của nhân viên trong các ngành như y tế.

6.2. Thay đổi Cơ cấu Tổ chức và Vai trò của Liên đoàn Lao động

Sự suy giảm ảnh hưởng của liên đoàn lao động và sự gia tăng của các hình thức giao tiếp trực tiếp với nhân viên là một xu hướng quản lý nhân sự rõ nét (Brown et al., 2020; Metcalfe, 2003). Thay vì thông qua đại diện, các quản lý ngày càng ưa chuộng việc đối thoại trực tiếp với nhân viên để thu thập phản hồi và truyền đạt thông tin. Điều này đòi hỏi các chuyên gia HR phải phát triển các kênh giao tiếp nội bộ hiệu quả và xây dựng mối quan hệ tin cậy với toàn bộ lực lượng lao động. Tương lai sẽ tiếp tục chứng kiến sự chuyển dịch sang các cấu trúc tổ chức linh hoạt hơn, nơi sự tham gia trực tiếp của nhân viên được khuyến khích và các chính sách nhân sự phải phản ánh tinh thần này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MHRA01 15/09/2005 10:49 Page i Managing Human Resources MHRA01 15/09/2005 10:49 Page ii MHRA01 15/09/2005 10:49 Page iii Managing Human Resources FOURTH EDITION Personnel Management in Transition Previously published as Personnel Management EDITED BY Stephen Bach MHRA01 15/09/2005 10:49 Page iv © 2005 by Stephen Bach BLACKWELL PUBLISHING 350 Main Street, Malden, MA 02148-5020, USA 9600 Garsington Road, Oxford OX4 2DQ, UK 550 Swanston Street, Carlton, Victoria 3053, Australia The right of Stephen Bach to be identified as the Author of this Work has been asserted in accordance with the UK Copyright, Designs, and Patents Act 1988. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, except as permitted by the UK Copyright, Designs, and Patents Act 1988, without the prior permission of the publisher. First edition published 1989 as Personnel Management in Britain Second edition published 1994 as Personnel Management Third edition published 2000 Fourth edition published 2005 by Blackwell Publishing Ltd 1 2005 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Managing human resources : personnel management in transition / edited by Stephen Bach.

of: Personnel management. Includes bibliographical references and index. ISBN-13: 978-1-4051-1850-7 (hardcover : alk. paper) ISBN-10: 1-4051-1850-4 (hardcover : alk.

paper) ISBN-13: 978-1-4051-1851-4 (pbk. paper) ISBN-10: 1-4051-1851-2 (pbk. Personnel management— Great Britain. Bach, Stephen, 1963– II.3′00941— dc22 2005006590 A catalogue record for this title is available from the British Library.

Set in 11/13pt Bembo by Graphicraft Limited, Hong Kong Printed and bound in the United Kingdom by TJ International, Padstow, Cornwall The publisher’s policy is to use permanent paper from mills that operate a sustainable forestry policy, and which has been manufactured from pulp processed using acid-free and elementary chlorine-free practices. Furthermore, the publisher ensures that the text paper and cover board used have met acceptable environmental accreditation standards. For further information on Blackwell Publishing, visit our website: www.com MHRA01 15/09/2005 10:49 Page v Contents Notes on Contributors vii List of Figures ix List of Tables x List of Boxes xi Preface xii Part I Managing Human Resources in Context 1 1. Personnel Management in Transition 3 Stephen Bach 2.

Personnel Management and European Integration: A Case of Indelible Imprint? 45 Keith Sisson 3. Managing Human Resources in Multinational Companies 68 Tony Edwards and Anthony Ferner 4. Managing Human Resources in the Networked Organization 90 Trevor Colling Part II Employee Resourcing 113 5. Recruitment and Selection 115 Sue Newell 6.

Work–Life Balance: Challenging the Overwork Culture 148 Janet Walsh 7. Walking the Talk? Equality and Diversity in Employment 178 Linda Dickens MHRA01 15/09/2005 10:49 Page vi vi Contents Part III Employee Development 209 8. Skills, Training and the Quest for the Holy Grail of Influence and Status 211 Ewart Keep 9. Management Development and Career Management 237 David Guest and Zella King 10.

Employer and Employee Branding: HR or PR? 266 Martin R. Edwards Part IV Pay and Performance 287 11. New Directions in Performance Management 289 Stephen Bach 12. Remuneration Systems 317 Ian Kessler 13.

Customer Service Work, Emotional Labour and Performance 346 Stephen Deery Part V Work Relations 373 14. Discipline and Attendance: A Murky Aspect of People Management 375 Paul Edwards 15. Direct Participation and Involvement 398 Mick Marchington and Adrian Wilkinson 16. Management and Trade Unions: Partnership at Work? 424 Stephanie Tailby and David Winchester Index 452 MHRA01 15/09/2005 10:49 Page vii Notes on Contributors Stephen Bach, Reader in Employment Relations and Management, Department of Management, King’s College Trevor Colling, Principal Lecturer, Department of Human Resource Management, De Montford University Stephen Deery, Professor of Health Services Management and Human Resource Management, Department of Management, King’s College Linda Dickens, Professor of Industrial Relations, University of Warwick Business School Martin R.

Edwards, Lecturer in Human Resource Management and Organizational Psychology, Department of Management, King’s College Paul Edwards, Professor of Industrial Relations, University of Warwick Business School Tony Edwards, Senior Lecturer in International Human Resource Management, Department of Management, King’s College Anthony Ferner, Professor of International HRM, Department of Human Resource Management, De Montford University David Guest, Professor of Human Resource Management and Organizational Psychology, Department of Management, King’s College Ewart Keep, Professorial Fellow and Deputy Director of the ESRC Centre on Skills, Knowledge and Organizational Performance, University of Warwick Business School Ian Kessler, Lecturer in Management Studies and Fellow of Templeton College, University of Oxford Zella King, Director, Centre for Career Management Skills, University of Reading Mick Marchington, Professor of Human Resource Management, Manchester Business School, The University of Manchester Sue Newell, Cammarata Professor of Management, Department of Management, Bentley College MHRA01 15/09/2005 10:49 Page viii viii Notes on Contributors Keith Sisson, Head of Strategy Development, Advisory Conciliation and Arbitra- tion Service and Emeritus Professor of Industrial Relations, University of Warwick Business School Stephanie Tailby, Principal Lecturer, School of Human Resource Management, University of the West of England Janet Walsh, Reader in Human Resource Management, Department of Manage- ment, King’s College Adrian Wilkinson, Professor of Human Resource Management, University of Loughborough Business School David Winchester, Associate Member, Industrial Relations Research Unit, University of Warwick Business School MHRA01 15/09/2005 10:49 Page ix Figures 1.1 Changes in the use of different forms of labour over the last 5 years 18 5.1 The traditional psychometric view of selection 117 5.2 Selection methods used by employers 126 5.3 Comparison of the validity of different selection methods 128 8.1 Expansive and restrictive learning environments 225 9.1 Groups of management development activities 239 9.2 Groups of career management activities 255 10.1 Individual belief strength × work value congruence: effect on outcomes 278 11.1 Conflicts in performance appraisal 301 11.2 A typology of rater motives and manipulative rating 302 11.3 Developments in performance management since 1991 310 12.1 Establishing job worth 318 12.2 Types of payment system 321 14.1 Dimensions of workplace relations 385 15.1 The escalator of participation 401 MHRA01 15/09/2005 10:49 Page x Tables 1.1 Stereotypes of personnel management and human resource management 6 1.2 Changes in worker voice arrangements, 1984–1998 (%) 17 1.3 Percentage of workplaces using ‘new’ management practices and employee involvement schemes 19 1.4 Key changes in employment by sector, over 25 years 22 1.5 Emergent directions in HR practice: From HRM to the New HR 29 2.1 Manufacturing employment in the UK and EU 59 2.2 Foreign direct investment inflows into the UK and EU 60 4.1 Workforce jobs by manufacturing industry (Man) and financial and business services (FBS), December 1979– December 2003 (millions) 94 6.1 Employees working over 48 hours per week, by occupation, industry and gender 151 6.2 Provision of family friendly practices for non-managerial employees 159 6.3 Flexible and family friendly working arrangements, by gender and sector 160 7.1 Equal treatment practices, by formal equal opportunities policy 180 7.2 Discrimination claims to employment tribunals, 2002–2003 196 10.1 Features of employer and employee branding 272 11.1 Features of performance management 292 13.1 Organizing service work 350 15.1 Contrasting meanings of participation 408 MHRA01 15/09/2005 10:49 Page xi Boxes 1.1 Pfeffer’s seven practices of successful organizations 8 2.1 Main developments in EU employment regulation 52 5.1 Personnel specification for a secondary-school head of English (following Rodger’s seven-point plan) 120 5.2 Example of a situational interview technique 132 6.1 Flexible working: DTI guidance 158 7.1 Equal opportunities policy: ten-point plan 185 7.2 The business case for racial equality 188 7.3 Key equality aspects of UK legislation 193 11.1 People manager’s views of impact of performance review processes 303 14.1 Key results from the 2003 Survey of Employment Tribunal Applications, based on applications made in 2002–2003 380 16.1 The main provisions of the information and consultation regulations 445 MHRA01 15/09/2005 10:49 Page xii Preface This book is a direct descendant of the first edition of Personnel Management pub- lished in 1989, edited by Keith Sisson. This edition continues the traditions of its predecessors, while including substantial modifications, to reflect the profound changes in the context of managing human resources (HR) over recent years. This volume continues the style of earlier editions in which each chapter, in the words of the fore- word to the 1989 edition, comprises ‘an original essay that brings together the relevant theoretical and empirical work. Each is stamped with the views of the authors who are leading experts in the field.’ The book therefore seeks to move beyond description of current HR recipes and to assess trends and differing perspec- tives on contemporary developments.

This volume also reflects its origins in the University of Warwick’s ‘Industrial Relations in Context’ series and it maintains much of this industrial relations orientation. In contrast to many texts which pro- vide only cursory analysis of influences on the management of human resources that lie beyond the boundaries of the firm, this volume places the regulation of the employment relationship at the heart of the analysis. It considers the variety of contextual and institutional influences which shape the sectors and employer units in which people work, and seeks to understand the manner in which people are actually recruited, developed, appraised, disciplined and involved at work. The book is therefore not prescriptive as most textbooks in this area tend to be.

In addition, by exploring the particular contexts in which people are managed, it aims to contribute to debate about the state of HR practice in the UK and to shed light on a variety of contemporary policy debates. What are the consequences for HR practice of the increased internationalization and Europeanization of the UK economy? How far has HR policy altered in response to the growth of ser- vice sector employment and shifts in organizational boundaries? And have shifts in national patterns of regulation, implemented by successive Labour governments, had an impact on the skills, managerial competencies and forms of flexibility pre- sent in UK workplaces? These questions reflect the changes that have been made in this edition. I have modified the book’s title to reflect the evolution of the subject. As I engaged with authors it was clear that all contributors took HRM as the reference point for debate and engagement.

HRM is considered to be a broad field of inquiry con- cerned with the practices used to shape the employment relationship rather than as a narrow and prescriptive set of ‘best practice’ strategies. This is the approach MHRA01 15/09/2005 10:49 Page xiii Preface xiii I have adopted, which has many similarities with the term ‘Personnel Manage- ment’, used in previous editions, a term which is now used less frequently. My analysis of these issues and the debate about HRM is developed in more detail in Chapter 1. In terms of the volume’s content, the profound ways in which the context for managing human resources has altered is captured in the opening section which highlights the consequences of alterations in organizational structures, changes in labour and product markets, and international developments for HR practice.

Two new chapters consider the impact of European integration and the role of multi- national companies in altering the context in which people are managed. The chapters in the other sections are concerned with more long-standing themes: employee resourcing; employee development; pay and performance; and work relations. However, reflecting developments since the last edition there are new chapters concerned with issues of work–life balance, customer service work, and the emerging area of HR branding. The chapter on discipline has also been expanded to take account of the prominence within the HR community of concerns about the management of absence.

It proved difficult to make space for important new developments and at the same time keep the volume to manageable proportions. In some cases topics that were the subject of separate chapters in the previous edition have been integrated into several chapters. In other cases some of the chapters from the third edition had a timeless quality to them and consequently there seemed little point in asking contributors to update them for the sake of it. A key change which merits special mention relates to editorial roles.