I. Tổng quan cơ sở lý luận về các yếu tố ảnh hưởng thái độ nhân viên
Việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ nhân viên là nền tảng cốt lõi trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Thái độ của nhân viên không chỉ là một trạng thái tâm lý đơn thuần, mà còn là một tập hợp các đánh giá, cảm xúc và xu hướng hành vi định hình cách họ tương tác với công việc và tổ chức. Theo Stephen và Robbins (2011), thái độ là những quy luật nhất định về cảm xúc, suy nghĩ và khuynh hướng hành động của một cá nhân đối với một khía cạnh của môi trường. Trong bối cảnh thay đổi liên tục của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành bán lẻ Việt Nam, việc hiểu rõ thái độ nhân viên trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Một thái độ tích cực có thể thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, tăng cường động lực làm việc và cải thiện hiệu suất công việc. Ngược lại, thái độ tiêu cực là nguồn gốc của sự chống đối, giảm sút năng suất và gia tăng ý định nghỉ việc. Luận văn này tập trung phân tích sâu các nhân tố từ cá nhân đến tổ chức, dựa trên các cơ sở lý luận về thái độ và các mô hình nghiên cứu sự hài lòng trước đó để xây dựng một bức tranh toàn cảnh, cung cấp cái nhìn khoa học và thực tiễn về vấn đề này.
1.1. Định nghĩa thái độ nhân viên và sự thay đổi trong tổ chức
Thái độ đối với sự thay đổi của tổ chức được Lines (2005) định nghĩa là “một xu hướng tâm lý được thể hiện bằng cách đánh giá sự thay đổi tổ chức với một mức độ ủng hộ hoặc phản đối”. Đây là yếu tố quyết định cách nhân viên tiếp nhận và phản ứng với các sáng kiến mới. Sự thay đổi trong tổ chức, theo định nghĩa của Lines (2005), là một sự thay đổi có kế hoạch về hệ thống, quy trình hoặc lĩnh vực sản phẩm nhằm nâng cao việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong bối cảnh này, thái độ nhân viên trở thành biến số quan trọng quyết định sự thành công của quá trình chuyển đổi. Thái độ tích cực giúp nhân viên thích ứng nhanh, trong khi thái độ tiêu cực làm giảm khả năng thích ứng với những thay đổi được đề xuất. Hiểu rõ các thành phần cấu thành thái độ là bước đầu tiên để quản lý hiệu quả sự thay đổi.
1.2. Phân tích ba thành phần cốt lõi của thái độ làm việc
Theo các nhà nghiên cứu như Piderit (2000) và Dunham (1989), thái độ đối với sự thay đổi có ba thành phần chính. Thứ nhất là thành phần nhận thức (Cognitive component), bao gồm niềm tin và thông tin mà một người có về đối tượng thay đổi. Thứ hai là thành phần cảm xúc (Affective component), thể hiện cảm giác, tình cảm tích cực hay tiêu cực đối với sự thay đổi, thường được biểu hiện qua việc thích hoặc không thích. Cuối cùng là thành phần ý định hành vi (Intentional component), liên quan đến xu hướng hành xử theo một cách nhất định để đáp lại sự thay đổi. Ba thành phần này có mối liên hệ mật thiết. Naifei (2014) nhấn mạnh rằng quá trình thay đổi nên bắt đầu từ nhận thức, vì khi nhân viên có đủ thông tin, cảm xúc của họ sẽ thay đổi theo hướng tích cực, từ đó dẫn đến hành vi ủng hộ.
1.3. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu thái độ nhân viên
Nghiên cứu thái độ nhân viên có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo mô hình năng lực ASK của Benjamin Bloom (1956), phẩm chất và thái độ chiếm tới 80% thành công của một cá nhân trong công việc. Điều này cho thấy thái độ là yếu tố then chốt, quyết định mức độ cống hiến và lòng trung thành của nhân viên. Khi tổ chức có sự thay đổi, như sáp nhập hay tái cấu trúc, việc nắm bắt tâm lý và thái độ của đội ngũ giúp nhà quản trị đưa ra các chính sách nhân sự phù hợp. Một cuộc khảo sát thái độ nhân viên bài bản có thể dự đoán các phản ứng tiêu cực, từ đó đề ra các biện pháp can thiệp kịp thời, giảm thiểu sự chống đối và đảm bảo quá trình thay đổi diễn ra suôn sẻ, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
II. Thách thức cốt lõi Khi thái độ nhân viên ảnh hưởng hiệu suất
Thái độ tiêu cực của nhân viên là một trong những thách thức lớn nhất mà các nhà quản trị nguồn nhân lực phải đối mặt, đặc biệt trong giai đoạn tổ chức có sự thay đổi. Sự thờ ơ, hoài nghi hay chống đối không chỉ làm chậm tiến trình cải cách mà còn gây ra những hệ lụy sâu sắc đến văn hóa doanh nghiệp và kết quả kinh doanh. Khi nhân viên cảm thấy bất an hoặc không tin tưởng vào sự thay đổi, động lực làm việc của họ suy giảm nghiêm trọng. Điều này trực tiếp dẫn đến sự sụt giảm hiệu suất công việc và gia tăng tỷ lệ sai sót. Hơn nữa, thái độ tiêu cực có xu hướng lan truyền trong tập thể, tạo ra một môi trường làm việc độc hại, nơi sự hợp tác và tin tưởng bị xói mòn. Vấn đề trở nên đặc biệt nghiêm trọng khi nó dẫn đến ý định nghỉ việc hàng loạt, khiến doanh nghiệp mất đi những nhân tài và tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo lại. Việc xác định rõ các nguyên nhân gây ra thái độ tiêu cực là bước đi tiên quyết để xây dựng các giải pháp nâng cao thái độ làm việc một cách hiệu quả.
2.1. Mối liên hệ giữa thái độ tiêu cực và ý định nghỉ việc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối tương quan mạnh mẽ giữa thái độ tiêu cực và ý định nghỉ việc của người lao động. Khi nhân viên có nhận thức tiêu cực về sự thay đổi, đi kèm với cảm xúc sợ hãi hoặc giận dữ, họ có xu hướng từ chối thay đổi (Kiefer, 2005). Sự chống đối này nếu không được giải quyết sẽ chuyển hóa thành sự bất mãn kéo dài, làm giảm sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu (2016) về các ngân hàng sau sáp nhập cho thấy, thái độ phản ứng chống đối có tác động rất mạnh đến ý định rời bỏ tổ chức. Đây là một tổn thất lớn, không chỉ về mặt chi phí mà còn về tri thức và kinh nghiệm mà nhân viên mang theo khi rời đi.
2.2. Tác động của áp lực công việc đến sự bất mãn của nhân viên
Áp lực công việc là một trong những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến thái độ tiêu cực. Trong giai đoạn thay đổi tổ chức, nhân viên thường phải đối mặt với khối lượng công việc lớn hơn, quy trình mới chưa quen thuộc và sự không chắc chắn về tương lai. Nếu không có sự hỗ trợ kịp thời từ quản lý, áp lực này sẽ gây ra căng thẳng, mệt mỏi và làm giảm chất lượng công việc. Thái độ bất mãn sẽ nảy sinh khi nhân viên cảm thấy công sức của họ không được ghi nhận, hoặc khi các chính sách nhân sự về lương thưởng và phúc lợi không tương xứng với nỗ lực họ bỏ ra. Quản lý áp lực công việc một cách hiệu quả là chìa khóa để duy trì một thái độ làm việc tích cực.
2.3. Sự kháng cự thay đổi và ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
Sự kháng cự thay đổi là một phản ứng tự nhiên nhưng có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến văn hóa doanh nghiệp. Khi một bộ phận lớn nhân viên chống đối, họ tạo ra một rào cản vô hình, ngăn cản sự lan tỏa của những giá trị và mục tiêu mới. Theo Furst & Cable (2008), sự kháng cự xuất hiện khi có mâu thuẫn giữa lợi ích cá nhân và mục tiêu thay đổi của tổ chức. Điều này không chỉ làm thất bại các sáng kiến cải tổ mà còn làm xói mòn lòng tin giữa nhân viên và lãnh đạo. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, cởi mở và tin tưởng là liều thuốc giải độc hiệu quả nhất cho sự kháng cự, giúp nhân viên nhìn nhận thay đổi như một cơ hội thay vì một mối đe dọa.
III. Phương pháp phân tích các yếu tố cá nhân ảnh hưởng thái độ nhân viên
Để hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ nhân viên, việc phân tích các thuộc tính cá nhân là vô cùng quan trọng. Mỗi cá nhân phản ứng với sự thay đổi theo một cách khác nhau, phụ thuộc vào đặc điểm tính cách, niềm tin và nhận thức của họ. Các nhà nghiên cứu đã xác định một số yếu tố nội tại có tác động mạnh mẽ đến việc hình thành thái độ. Luận văn của Nguyễn Thị Thủy (2019), dựa trên các mô hình trước đó, đã tập trung vào ba nhân tố chính: tâm điểm kiểm soát, sự tự tin vào năng lực và đánh giá về mối đe dọa. Những yếu tố này hoạt động như một bộ lọc, qua đó nhân viên diễn giải và phản ứng với các sự kiện diễn ra trong tổ chức. Việc nhận diện và hiểu rõ các đặc điểm này giúp nhà quản lý có thể dự đoán được phản ứng của nhân viên và đưa ra những chiến lược can thiệp phù hợp, từ đó thúc đẩy một thái độ tích cực và cởi mở hơn đối với sự thay đổi, góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
3.1. Vai trò của Tâm điểm kiểm soát Locus of Control trong công việc
Tâm điểm kiểm soát là niềm tin của một cá nhân về nguồn gốc của các sự kiện trong cuộc đời họ. Theo Rotter (1966), những người có tâm điểm kiểm soát bên trong tin rằng họ có quyền kiểm soát môi trường và thành công phụ thuộc vào nỗ lực của bản thân. Do đó, họ thường có thái độ tích cực và chủ động hơn khi đối mặt với thay đổi. Ngược lại, những người có tâm điểm kiểm soát bên ngoài tin rằng các sự kiện được quyết định bởi các yếu tố may rủi hoặc quyền lực bên ngoài. Họ có xu hướng thụ động và dễ cảm thấy bất lực, dẫn đến thái độ tiêu cực. Nghiên cứu của Elias (2009) chỉ ra rằng tâm điểm kiểm soát là một tiền đề quan trọng cho thái độ đối với sự thay đổi của tổ chức. Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Thủy cũng khẳng định giả thuyết: Tâm điểm kiểm soát có tác động tích cực đến thái độ đối với sự thay đổi.
3.2. Tầm quan trọng của Tự tin vào năng lực Self Efficacy
Tự tin vào năng lực được Bandura (1997) định nghĩa là “niềm tin vào khả năng của bản thân để tổ chức và thực hiện các hành động cần thiết”. Một nhân viên có mức độ tự tin cao sẽ xem các thách thức như cơ hội để học hỏi và phát triển. Họ tin rằng mình có đủ kỹ năng để đối phó với các yêu cầu mới của công việc sau khi thay đổi. Ngược lại, nhân viên có mức độ tự tin thấp dễ cảm thấy bị đe dọa, căng thẳng và có xu hướng kháng cự thay đổi. Armenakis và cộng sự (1993) chỉ ra rằng nhận thức về sự tự tin vào năng lực ảnh hưởng trực tiếp đến sự sẵn sàng thay đổi. Kết quả nghiên cứu thực tiễn tại các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng cho thấy tự tin vào năng lực có tác động tích cực đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi.
3.3. Phân tích Đánh giá sự đe dọa Threat Appraisal của nhân viên
Đánh giá sự đe dọa là nhận thức của cá nhân về những tổn thất hoặc tiêu cực tiềm tàng trong tương lai do sự thay đổi gây ra. Nhân viên có thể lo lắng về việc mất an toàn công việc, giảm lương, mất quyền lợi hoặc cơ hội thăng tiến. Theo Devos và cộng sự (2007), khi sự thay đổi mang đến sự không chắc chắn, nó có thể tác động xấu đến tinh thần và thái độ của nhân viên. Yếu tố này có mối quan hệ ngược chiều với thái độ tích cực. Nếu nhân viên nhận thấy sự thay đổi là một mối đe dọa lớn hơn là cơ hội, họ sẽ có xu hướng chống đối. Luận văn của Nguyễn Thị Thủy đã kiểm định và chấp nhận giả thuyết rằng đánh giá sự đe dọa có tác động tiêu cực đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi tổ chức.
IV. Bí quyết cải thiện thái độ qua môi trường và văn hóa doanh nghiệp
Bên cạnh các yếu tố cá nhân, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp là những nhân tố có sức ảnh hưởng to lớn đến thái độ của nhân viên. Một tổ chức không thể thay đổi tính cách của từng người, nhưng hoàn toàn có thể xây dựng một bối cảnh làm việc tích cực, hỗ trợ và minh bạch. Đây chính là bí quyết để định hình và cải thiện thái độ của cả một tập thể. Các yếu tố như sự hỗ trợ từ cấp quản lý, cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định, và một hệ thống truyền thông hiệu quả đóng vai trò then chốt trong việc giảm bớt sự không chắc chắn và xây dựng lòng tin. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm và tôn trọng từ tổ chức, sự gắn kết của nhân viên sẽ tăng lên. Họ sẽ nhìn nhận sự thay đổi không phải là một gánh nặng, mà là một phần tất yếu của sự phát triển. Việc đầu tư vào các yếu tố này không chỉ là một giải pháp nâng cao thái độ làm việc mà còn là một chiến lược đầu tư cho sự bền vững lâu dài của doanh nghiệp.
4.1. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và sự hỗ trợ từ quản lý
Phong cách lãnh đạo và sự hỗ trợ của người quản lý trực tiếp là yếu tố quyết định. Sự hỗ trợ của ban quản lý được thể hiện qua cam kết, cung cấp đủ nguồn lực, đào tạo kỹ năng cần thiết và sự cởi mở lắng nghe phản hồi của nhân viên (Caldwell, 2003). Một nhà lãnh đạo biết cách truyền cảm hứng, giải thích rõ ràng lý do và lợi ích của sự thay đổi sẽ giúp nhân viên vượt qua nỗi sợ hãi và hoài nghi. Khi nhân viên cảm thấy được người quản lý của mình thấu hiểu và hỗ trợ, họ sẽ có thái độ tích cực hơn. Kết quả nghiên cứu thực tiễn đã chứng minh rằng sự hỗ trợ của ban quản lý có tác động tích cực và mạnh mẽ đến thái độ của nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức.
4.2. Tăng cường sự tham gia và truyền thông minh bạch về thay đổi
Sự tham gia và truyền thông là hai trụ cột để xây dựng sự đồng thuận. Sự tham gia của nhân viên vào quá trình hoạch định và thực thi thay đổi giúp họ cảm thấy mình là một phần của giải pháp, thay vì là nạn nhân của sự áp đặt. Điều này làm tăng cam kết và giảm thiểu sự chống đối (Wanberg và Banas, 2000). Song song đó, việc cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời và minh bạch về sự thay đổi (Change communication) giúp xua tan những tin đồn và sự không chắc chắn. Chất lượng thông tin tốt sẽ giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và quy trình, từ đó dễ dàng chấp nhận hơn. Nghiên cứu của Majed M. El-Farra và Mohammed B. Badawi (2012) cũng chỉ ra rằng chất lượng thông tin có tác động tích cực đến thái độ đối với sự thay đổi.
4.3. Vai trò của sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ với đồng nghiệp
Sự hỗ trợ của tổ chức thể hiện qua việc tổ chức coi trọng đóng góp và quan tâm đến phúc lợi của nhân viên (Eisenberger và cộng sự, 1986). Các chính sách công bằng, cơ hội đào tạo và phát triển, cùng với việc công nhận và khen thưởng kịp thời sẽ tạo ra một cảm giác nghĩa vụ và lòng trung thành. Bên cạnh đó, sự gắn kết với đồng nghiệp (Group cohesion) cũng là một yếu tố quan trọng. Một môi trường làm việc hợp tác, nơi các thành viên tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp nhân viên cảm thấy an toàn và có động lực hơn để cùng nhau vượt qua khó khăn trong giai đoạn thay đổi. Cả hai yếu tố này đều được chứng minh là có tác động tích cực đến thái độ của nhân viên.
V. Mô hình nghiên cứu thực tiễn về thái độ nhân viên ngành bán lẻ
Để kiểm chứng các cơ sở lý luận về thái độ, luận văn của Nguyễn Thị Thủy (2019) đã tiến hành một nghiên cứu thực tiễn tại các doanh nghiệp ngành bán lẻ Việt Nam đã trải qua quá trình mua bán và sáp nhập. Nghiên cứu này cung cấp những bằng chứng cụ thể về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ nhân viên trong một bối cảnh đặc thù. Bằng cách sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với cỡ mẫu 418 nhân viên, tác giả đã xây dựng và kiểm định một mô hình nghiên cứu sự hài lòng và thái độ toàn diện. Kết quả phân tích không chỉ xác nhận lại tầm quan trọng của các yếu tố đã được đề cập trong các nghiên cứu quốc tế mà còn chỉ ra mức độ tác động của từng yếu tố trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Những phát hiện này có ý nghĩa thực tiễn cao, giúp các nhà quản trị ngành bán lẻ có được những định hướng rõ ràng để ổn định nhân sự và đảm bảo sự thành công của quá trình thay đổi tổ chức.
5.1. Mô hình đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu chính
Mô hình nghiên cứu được đề xuất dựa trên nền tảng của các nghiên cứu trước, đặc biệt là mô hình của Majed M. El-Farra và Mohammed B. Badawi (2012). Mô hình bao gồm 8 yếu tố độc lập được giả định có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc là “Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức”. Các yếu tố độc lập này bao gồm: tâm điểm kiểm soát, tự tin vào năng lực, đánh giá sự đe dọa, sự hỗ trợ của ban quản lý, sự tham gia của nhân viên, thông tin về sự thay đổi, sự hỗ trợ của tổ chức, và sự gắn kết với đồng nghiệp. Biến phụ thuộc được đo lường đa chiều thông qua ba thành phần: nhận thức, cảm xúc và ý định hành vi.
5.2. Tóm tắt kết quả kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ
Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) cho thấy 8 giả thuyết đều được chấp nhận. Cụ thể, bảy nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi, bao gồm: tâm điểm kiểm soát, tự tin vào năng lực, sự hỗ trợ của quản lý, sự tham gia, thông tin về sự thay đổi, sự hỗ trợ của tổ chức, và sự gắn kết với đồng nghiệp. Riêng nhân tố “đánh giá sự đe dọa” có ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ của nhân viên, phù hợp với lý thuyết. Những kết quả này khẳng định rằng để có được thái độ tích cực từ nhân viên, tổ chức cần tác động đồng bộ trên nhiều phương diện, từ việc nâng cao năng lực cá nhân đến việc xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ và minh bạch.
5.3. Sự khác biệt về thái độ theo các đặc điểm nhân khẩu học
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi giữa các nhóm nhân khẩu học khác nhau. Cụ thể, có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên có nơi làm việc, độ tuổi và kinh nghiệm làm việc khác nhau. Điều này cho thấy các chính sách nhân sự và chiến lược truyền thông cần được điều chỉnh để phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Ví dụ, những nhân viên lớn tuổi và có kinh nghiệm lâu năm có thể cần những cách tiếp cận khác so với những nhân viên trẻ tuổi để giúp họ chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi.
VI. Hướng dẫn giải pháp quản trị nguồn nhân lực nâng cao thái độ làm việc
Từ những kết quả nghiên cứu thực tiễn, việc xây dựng các giải pháp nâng cao thái độ làm việc trở thành một nhiệm vụ chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu không chỉ là giảm thiểu sự chống đối trong ngắn hạn mà còn là xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc, nơi sự thay đổi được xem là động lực phát triển. Các hàm ý quản trị rút ra từ luận văn này cung cấp một lộ trình rõ ràng cho các nhà lãnh đạo. Cần có sự kết hợp hài hòa giữa các biện pháp tác động đến nhận thức cá nhân và các chính sách cải thiện môi trường làm việc vĩ mô. Việc triển khai những giải pháp này một cách nhất quán và chân thành sẽ giúp ổn định thái độ của nhân viên, tăng cường lòng trung thành của nhân viên và đảm bảo hệ thống vận hành hiệu quả sau quá trình thay đổi. Đây là chìa khóa để doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
6.1. Hàm ý quản trị nhằm ổn định và tạo thái độ tích cực cho nhân viên
Nhà quản trị cần tập trung vào việc nâng cao sự tự tin vào năng lực cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng mới. Đồng thời, cần xây dựng một môi trường làm việc an toàn, giảm bớt nhận thức về sự đe dọa bằng cách truyền thông minh bạch về lộ trình công danh và các chính sách lương thưởng và phúc lợi. Lãnh đạo cần thể hiện sự hỗ trợ mạnh mẽ, lắng nghe và ghi nhận những đóng góp của nhân viên. Việc công nhận và khen thưởng những cá nhân tích cực tham gia vào quá trình thay đổi sẽ tạo ra động lực làm việc và khuyến khích những người khác noi theo.
6.2. Đề xuất chiến lược truyền thông và tăng cường sự tham gia
Một chiến lược truyền thông đa kênh, nhất quán và kịp thời là điều bắt buộc. Thông tin cần được truyền tải một cách rõ ràng, giải thích cụ thể lý do, mục tiêu và lợi ích của sự thay đổi đối với cả tổ chức và từng cá nhân. Cần tạo ra các diễn đàn đối thoại cởi mở để nhân viên có thể bày tỏ quan điểm và được giải đáp thắc mắc. Bên cạnh đó, cần khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình thay đổi bằng cách thành lập các nhóm dự án, tổ chức các buổi hội thảo lấy ý kiến. Khi nhân viên cảm thấy tiếng nói của mình được tôn trọng, họ sẽ có xu hướng cam kết và ủng hộ sự thay đổi nhiều hơn.
6.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo về thái độ và hành vi nhân viên
Mặc dù nghiên cứu đã đạt được những kết quả quan trọng, vẫn còn những hướng đi mới cần được khám phá. Các nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng phạm vi ra các ngành nghề khác ngoài bán lẻ để có sự so sánh đối chiếu. Nghiên cứu theo chiều dọc (longitudinal study) sẽ giúp hiểu rõ hơn về sự thay đổi thái độ của nhân viên theo thời gian, từ trước, trong và sau khi quá trình thay đổi diễn ra. Ngoài ra, có thể đi sâu phân tích tác động của các yếu tố văn hóa đặc thù của Việt Nam đến việc hình thành thái độ. Việc tiếp tục nghiên cứu sẽ làm phong phú thêm cơ sở lý luận về thái độ và cung cấp những công cụ hiệu quả hơn cho các nhà quản trị nguồn nhân lực.
