Đánh giá thành quả tại công ty Nguyệt Minh 2 bằng Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Luận văn kinh tế đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Nguyệt Minh 2 qua việc vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard.

• Tác giả: Nguyễn Thị Kiều Hoanh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Việt
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán (Hướng ứng dụng)
• Đề tài: Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2 Dưới Góc Độ Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard)
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Luận văn Thẻ điểm cân bằng Hướng dẫn toàn diện nhất

Luận văn về chủ đề Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một trong những đề tài nghiên cứu chuyên sâu, mang tính ứng dụng cao trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào đầu thập niên 1990, mô hình BSC đã tạo ra một cuộc cách mạng trong phương pháp đo lường hiệu suất và quản trị chiến lược. BSC không chỉ là một hệ thống các chỉ số, mà là một công cụ quản lý toàn diện, giúp doanh nghiệp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành những hành động cụ thể. Cấu trúc của BSC được xây dựng dựa trên sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài. Luận văn Thẻ điểm cân bằng thường tập trung phân tích cách thức một tổ chức có thể sử dụng mô hình này để đạt được sự phát triển bền vững. Nội dung cốt lõi của BSC xoay quanh bốn khía cạnh cơ bản: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển. Mỗi khía cạnh trả lời một câu hỏi chiến lược quan trọng, giúp nhà quản trị có cái nhìn đa chiều về tình hình hoạt động của tổ chức. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ, BSC yêu cầu doanh nghiệp phải xác định các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Ví dụ, sự hài lòng của khách hàng (khía cạnh Khách hàng) sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu (khía cạnh Tài chính), và chất lượng quy trình nội bộ (khía cạnh Quy trình nội bộ) là nền tảng để tạo ra giá trị cho khách hàng. Các nghiên cứu về đề tài này thường bao gồm việc xây dựng một hệ thống thẻ điểm cân bằng cụ thể cho một doanh nghiệp, qua đó chứng minh tính hiệu quả của mô hình trong thực tiễn. Một luận văn chất lượng cần làm rõ cơ sở lý luận thẻ điểm cân bằng, phân tích thực trạng của doanh nghiệp, và đề xuất một lộ trình triển khai chi tiết.

1.1. Tìm hiểu cơ sở lý luận Thẻ điểm cân bằng BSC

Cơ sở lý luận Thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ nhận định rằng các phương pháp đo lường hiệu suất truyền thống, vốn chỉ dựa vào các chỉ số tài chính, không còn đủ để định hướng và đánh giá một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Kaplan và Norton (1992) cho rằng việc chỉ tập trung vào tài chính giống như "lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu". BSC ra đời để khắc phục hạn chế này bằng cách cung cấp một bộ chỉ số toàn diện, cân bằng giữa bốn khía cạnh quan trọng: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ, và viễn cảnh học hỏi và phát triển. Sự cân bằng này giúp các nhà quản lý không chỉ thấy được kết quả (thông qua các chỉ số tài chính) mà còn hiểu được các yếu tố thúc đẩy những kết quả đó (thông qua các chỉ số phi tài chính).

1.2. Mối liên hệ giữa quản trị chiến lược và mô hình BSC

Mô hình BSC không phải là một danh sách các KPI (Key Performance Indicator) rời rạc, mà là một công cụ mạnh mẽ để thực thi quản trị chiến lược. Mối liên hệ này được thể hiện rõ nhất qua bản đồ chiến lược (strategy map). Bản đồ chiến lược trực quan hóa cách thức một tổ chức tạo ra giá trị thông qua chuỗi quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn khía cạnh. Ví dụ, việc đào tạo nhân viên (Học hỏi & Phát triển) sẽ cải thiện quy trình sản xuất (Quy trình nội bộ), từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng (Khách hàng), và cuối cùng là tăng doanh thu và lợi nhuận (Tài chính). Bằng cách này, BSC giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược chung, biến chiến lược từ một tài liệu trừu tượng thành các hành động cụ thể hàng ngày.

II. Vì sao đánh giá thành quả công ty chỉ bằng tài chính

Việc đánh giá thành quả công ty theo phương pháp truyền thống thường chỉ tập trung vào các thước đo tài chính. Các chỉ số như lợi nhuận sau thuế, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), hay doanh thu thuần là những công cụ quen thuộc. Nguyên nhân chính là do dữ liệu tài chính dễ thu thập, dễ định lượng và được chuẩn hóa thông qua các hệ thống kế toán. Tuy nhiên, sự phụ thuộc quá mức vào các chỉ số này bộc lộ nhiều hạn chế nghiêm trọng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Luận văn của Nguyễn Thị Kiều Hoanh (2019) đã chỉ ra rằng tại Công ty Nguyệt Minh 2, việc chỉ chú trọng đến tài chính đã dẫn đến "việc đánh giá còn phiến diện, chưa thúc đẩy sự phát triển". Các thước đo tài chính chỉ phản ánh kết quả của những hành động trong quá khứ, chúng không cung cấp thông tin dự báo về hiệu quả hoạt động trong tương lai. Điều này khiến nhà quản trị khó đưa ra các quyết định chiến lược dài hạn. Một vấn đề lớn khác là các hệ thống đo lường truyền thống thường bỏ qua các tài sản vô hình như thương hiệu, mối quan hệ khách hàng, năng lực nhân viên hay văn hóa doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Ocean Tomo, tài sản vô hình chiếm tới 84% giá trị của các công ty trong S&P 500 vào năm 2015. Việc không đo lường hiệu suất của các tài sản này đồng nghĩa với việc bỏ lỡ một phần lớn giá trị của tổ chức. Hơn nữa, việc chỉ tập trung vào mục tiêu tài chính ngắn hạn có thể dẫn đến những quyết định sai lầm, phá hủy giá trị dài hạn. Ví dụ, để cắt giảm chi phí, nhà quản lý có thể giảm ngân sách đào tạo nhân viên hoặc nghiên cứu phát triển. Hành động này có thể cải thiện lợi nhuận trong quý hiện tại, nhưng sẽ làm suy yếu khả năng cạnh tranh của công ty trong tương lai. Do đó, một hệ thống quản trị hiệu suất hiệu quả cần phải cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính.

2.1. Hạn chế của các chỉ số đo lường hiệu quả tài chính

Các chỉ số đo lường hiệu quả tài chính, mặc dù cần thiết, nhưng lại có những hạn chế cố hữu. Thứ nhất, chúng có độ trễ. Dữ liệu tài chính thường được tổng hợp theo tháng, quý hoặc năm, không phản ánh được tình hình hoạt động theo thời gian thực. Thứ hai, chúng mang tính lịch sử, chỉ cho biết công ty đã hoạt động ra sao, chứ không chỉ ra cách để cải thiện trong tương lai. Thứ ba, chúng không thể đo lường các yếu tố quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm hay tinh thần làm việc của nhân viên. Như trong trường hợp của Công ty Nguyệt Minh 2, lợi nhuận giảm mạnh do chi phí tăng cao nhưng các báo cáo tài chính đơn thuần không thể chỉ ra nguyên nhân gốc rễ nằm ở quy trình nội bộ hay năng lực nhân sự.

2.2. Bỏ qua tài sản vô hình Thất bại của quản trị hiệu suất

Thất bại lớn nhất của hệ thống quản trị hiệu suất truyền thống là không nhận diện và quản lý được tài sản vô hình. Lòng trung thành của khách hàng, quy trình hoạt động hiệu quả, năng lực của nhân viên và văn hóa đổi mới là những động lực chính tạo ra giá trị bền vững. Tuy nhiên, chúng không xuất hiện trên bảng cân đối kế toán. Việc thiếu một cơ chế đo lường hiệu suất cho các tài sản này khiến chúng bị xem nhẹ. Hậu quả là doanh nghiệp có thể vô tình làm xói mòn lợi thế cạnh tranh của mình. Một hệ thống thẻ điểm cân bằng được xây dựng tốt sẽ giúp định lượng và quản lý các tài sản vô hình này thông qua các chỉ số ở khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

III. Phương pháp xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng hiệu quả

Xây dựng một hệ thống thẻ điểm cân bằng hiệu quả đòi hỏi một quy trình bài bản, bắt đầu từ việc thấu hiểu sâu sắc chiến lược của công ty. Đây không phải là việc tạo ra một bảng điều khiển với hàng loạt các chỉ số ngẫu nhiên. Thay vào đó, nó là quá trình diễn giải chiến lược thành các mục tiêu chiến lược cụ thể và có thể đo lường. Trọng tâm của phương pháp này là bản đồ chiến lược (strategy map), một công cụ trực quan mô tả mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu. Bản đồ này giúp kết nối các hành động hàng ngày của nhân viên với các mục tiêu chiến lược ở cấp cao nhất. Quá trình xây dựng bắt đầu với việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu tài chính dài hạn. Sau đó, các nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu ở ba khía cạnh còn lại để hỗ trợ cho mục tiêu tài chính. Ví dụ, để đạt được mục tiêu "Tăng trưởng doanh thu" (viễn cảnh tài chính), công ty cần đạt được mục tiêu "Nâng cao sự hài lòng của khách hàng" (viễn cảnh khách hàng). Để làm khách hàng hài lòng, công ty phải xuất sắc trong việc "Cải tiến quy trình giao hàng" (viễn cảnh quy trình nội bộ). Và để cải tiến quy trình, công ty cần "Nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân viên" (viễn cảnh học hỏi và phát triển). Mối liên kết logic này đảm bảo rằng mọi nỗ lực trong tổ chức đều hướng về một mục tiêu chung. Sau khi xác định các mục tiêu, bước tiếp theo là lựa chọn các KPI (Key Performance Indicator) phù hợp để đo lường tiến độ. Mỗi KPI phải cụ thể, có thể đo lường, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Cuối cùng, cần xác định các chỉ tiêu (targets) cho mỗi KPI và xây dựng các chương trình hành động (initiatives) để đạt được các chỉ tiêu đó.

3.1. Phân tích bốn khía cạnh của BSC Từ tài chính đến học hỏi

Bốn khía cạnh của BSC tạo thành một cấu trúc logic để triển khai chiến lược. Viễn cảnh tài chính xác định các kết quả tài chính mong muốn. Viễn cảnh khách hàng xác định phân khúc thị trường mục tiêu và các đề xuất giá trị để thu hút, giữ chân khách hàng. Viễn cảnh quy trình nội bộ xác định các quy trình cốt lõi mà doanh nghiệp phải làm tốt để thực hiện đề xuất giá trị cho khách hàng và đạt mục tiêu tài chính. Cuối cùng, viễn cảnh học hỏi và phát triển xác định các tài sản vô hình—nhân lực, hệ thống và văn hóa—cần thiết để hỗ trợ các quy trình nội bộ. Bốn khía cạnh này tạo nên một hệ thống toàn diện, đảm bảo sự cân bằng giữa các yếu tố khác nhau.

3.2. Cách xây dựng bản đồ chiến lược strategy map chi tiết

Xây dựng một bản đồ chiến lược chi tiết là bước quan trọng nhất. Quá trình này thường được thực hiện trong một chuỗi các buổi họp với ban lãnh đạo. Bắt đầu từ trên xuống, từ khía cạnh tài chính, hãy đặt câu hỏi: "Để thành công về tài chính, chúng ta cần làm gì với khách hàng?". Sau đó: "Để làm hài lòng khách hàng, chúng ta cần phải xuất sắc ở những quy trình nội bộ nào?". Và cuối cùng: "Để các quy trình hoạt động hiệu quả, chúng ta cần những kỹ năng và công nghệ gì?". Kết quả là một sơ đồ trực quan với các mũi tên thể hiện mối quan hệ nhân-quả, giúp mọi người hiểu rõ chiến lược và vai trò của mình trong đó. Đây là công cụ giao tiếp chiến lược vô cùng hiệu quả.

3.3. Thiết lập KPI Key Performance Indicator cho từng mục tiêu

Sau khi có các mục tiêu chiến lược, việc thiết lập KPI (Key Performance Indicator) là bước cụ thể hóa việc đo lường. Một mục tiêu có thể có một hoặc nhiều KPI. Ví dụ, với mục tiêu "Nâng cao sự hài lòng của khách hàng", các KPI có thể là "Tỷ lệ khách hàng quay lại", "Điểm khảo sát sự hài lòng (CSAT)", và "Số lượng khiếu nại". Điều quan trọng là phải chọn các chỉ số dẫn dắt (leading indicators) bên cạnh các chỉ số kết quả (lagging indicators). Chỉ số kết quả (như doanh thu) cho biết thành quả quá khứ, trong khi chỉ số dẫn dắt (như số lượng khách hàng tiềm năng mới) giúp dự báo thành quả tương lai.

IV. Case study luận văn Đánh giá thành quả công ty Nguyệt Minh

Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Kiều Hoanh (2019) là một nghiên cứu tình huống (case study) điển hình về việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy công ty đối mặt với nhiều thách thức lớn: lợi nhuận năm 2018 giảm gần 40% so với năm 2017, hệ thống đo lường hiệu suất còn "hạn chế, rời rạc", chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính. Các vấn đề phi tài chính như chất lượng sản phẩm, mối quan hệ khách hàng và năng lực nhân viên chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến chi phí hoạt động tăng cao và nhân viên nghỉ việc nhiều. Nghiên cứu đã tiến hành phân tích hiệu quả kinh doanh của công ty trên cả bốn khía cạnh của BSC. Về tài chính, các chỉ số sinh lời (ROS, ROE, ROA) đều sụt giảm. Về khách hàng, mức độ hài lòng giảm, đặc biệt ở tiêu chí chất lượng sản phẩm. Về quy trình nội bộ, sai sót ở khâu kiểm tra nguyên liệu và sản phẩm đầu ra làm tăng tỷ lệ hàng bán bị trả lại. Về học hỏi và phát triển, chính sách đào tạo và đãi ngộ chưa hiệu quả dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao. Dựa trên phân tích này, luận văn đã đề xuất xây dựng một hệ thống thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh cho công ty Nguyệt Minh 2. Hệ thống này không chỉ đưa ra các thước đo mới mà còn thiết lập các mục tiêu chiến lược cụ thể và các kế hoạch hành động đi kèm. Ví dụ, để cải thiện viễn cảnh tài chính, mục tiêu là "Tăng tỷ lệ lãi gộp" và "Giảm chi phí hoạt động". Để đạt được điều này, viễn cảnh khách hàng đặt mục tiêu "Tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng". Hỗ trợ cho mục tiêu khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ tập trung vào "Nâng cao chất lượng sản phẩm" và "Tối ưu hóa quy trình sản xuất". Cuối cùng, nền tảng cho tất cả là viễn cảnh học hỏi và phát triển với mục tiêu "Nâng cao năng lực nhân viên" và "Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục".

4.1. Phân tích thực trạng quản trị hiệu suất tại doanh nghiệp

Phân tích thực trạng cho thấy hệ thống quản trị hiệu suất tại Nguyệt Minh 2 tồn tại nhiều điểm yếu. Công ty chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá, các mục tiêu và thước đo chưa xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược. Điều này dẫn đến việc quản lý mang tính ngắn hạn và phản ứng thụ động với các vấn đề phát sinh. Các yếu tố phi tài chính quan trọng như sự hài lòng của khách hàng hay tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, mặc dù được ghi nhận, nhưng không được tích hợp vào hệ thống đánh giá tổng thể và không được liên kết với các mục tiêu tài chính.

4.2. Giải pháp vận dụng mô hình BSC vào thực tiễn công ty

Giải pháp được đề xuất là xây dựng và vận dụng mô hình BSC một cách có hệ thống. Luận văn đã chi tiết hóa các bước triển khai: từ việc xác định lại tầm nhìn và chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược với các mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh, đến việc thiết lập các thước đo (KPI), chỉ tiêu và kế hoạch hành động. Ví dụ, để thực hiện mục tiêu "Nâng cao chất lượng sản phẩm", thước đo được đề xuất là "Tỷ lệ sản phẩm lỗi", chỉ tiêu là giảm 15% trong năm đầu, và hành động là "Triển khai quy trình kiểm tra chất lượng KCS ba bước". Cách tiếp cận này giúp biến chiến lược thành hành động thực tiễn.

V. Bí quyết triển khai Thẻ điểm cân bằng thành công thực tế

Việc triển khai Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một dự án kỹ thuật mà còn là một quá trình thay đổi văn hóa sâu sắc trong tổ chức. Để thành công, cần có những yếu tố tiên quyết và một lộ trình thực hiện rõ ràng. Kinh nghiệm từ các nghiên cứu và các dự án tư vấn thực tế cho thấy yếu tố quan trọng nhất là sự cam kết và ủng hộ tuyệt đối từ ban lãnh đạo. Lãnh đạo cấp cao phải là người dẫn dắt quá trình, hiểu rõ về BSC và truyền đạt tầm quan trọng của nó đến toàn bộ nhân viên. Nếu BSC chỉ được xem là một công cụ của phòng kế toán hay phòng nhân sự, nó chắc chắn sẽ thất bại. Một công cụ quản lý chiến lược như BSC cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng làm nền tảng. BSC không tạo ra chiến lược, nó chỉ giúp diễn giải và thực thi chiến lược. Do đó, trước khi triển khai, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng về lợi thế cạnh tranh, thị trường mục tiêu và các đề xuất giá trị của mình. Nguồn lực cũng là một yếu tố quan trọng. Doanh nghiệp cần đầu tư về con người, thời gian và tài chính. Có thể cần đến sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài, đặc biệt trong giai đoạn đầu. Hệ thống công nghệ thông tin cũng đóng vai trò then chốt trong việc thu thập, phân tích và báo cáo dữ liệu KPI một cách tự động và kịp thời. Cuối cùng, việc gắn kết hệ thống lương thưởng, đãi ngộ với kết quả thực hiện BSC là một động lực mạnh mẽ. Khi nhân viên thấy rằng việc đạt được các mục tiêu trong thẻ điểm của mình ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và cơ hội thăng tiến, họ sẽ chủ động và nỗ lực hơn trong việc thực hiện chiến lược.

5.1. Các điều kiện tiên quyết để vận dụng hệ thống BSC

Để vận dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng, cần hội tụ đủ các điều kiện sau: (1) Sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. (2) Một chiến lược kinh doanh rõ ràng và được thấu hiểu. (3) Nguồn lực đầy đủ, bao gồm cả nhân sự có chuyên môn và ngân sách. (4) Hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ hiệu quả. (5) Một hệ thống truyền thông nội bộ tốt để giải thích về BSC và vai trò của từng cá nhân. (6) Sự sẵn sàng thay đổi và thích ứng của toàn bộ tổ chức. Thiếu một trong các yếu tố này có thể làm cho quá trình triển khai gặp nhiều khó khăn và không đạt được hiệu quả như mong đợi.

5.2. Tương lai BSC Tích hợp công nghệ và phân tích dữ liệu

Tương lai của BSC gắn liền với cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Thay vì các báo cáo tĩnh hàng tháng, các hệ thống BSC hiện đại đang tích hợp với các nền tảng phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) để cung cấp thông tin chi tiết theo thời gian thực. Điều này cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết định nhanh hơn và chính xác hơn. Việc tự động hóa thu thập dữ liệu KPI giúp giảm bớt gánh nặng hành chính và tập trung vào việc phân tích hiệu quả kinh doanh. Các luận văn Thẻ điểm cân bằng trong tương lai có thể sẽ tập trung vào việc khám phá cách thức tích hợp các công nghệ mới này để nâng cao hiệu quả của công cụ quản lý này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư, việc quản trị hiệu quả thành quả hoạt động đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Năm 2018, Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Môi trường Nguyệt Minh 2 ghi nhận mức sụt giảm lợi nhuận nghiêm trọng lên tới 40,62% so với năm 2017, dù tổng doanh thu thuần vẫn đạt mức 756,525 tỷ đồng. Vấn đề cốt lõi xuất phát từ việc doanh nghiệp chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính truyền thống mang tính chất quá khứ, thiếu vắng hệ thống đo lường các giá trị phi tài chính như chất lượng dịch vụ, quy trình vận hành và năng lực đội ngũ nhân sự.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là phân tích toàn diện thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Nguyệt Minh 2, từ đó thiết lập mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) phù hợp với đặc thù sản xuất tái chế kim loại màu. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động cấp công ty tại Nhà máy thuộc Khu công nghiệp Xuyên Á, tỉnh Long An và Văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh thông qua chuỗi dữ liệu khảo sát từ năm 2016 đến năm 2018.

Ý nghĩa thực tiễn của luận văn thể hiện qua việc cung cấp công cụ quản trị chiến lược đồng bộ, giúp kiểm soát tốc độ tăng chi phí hoạt động (vốn tăng 56,88% trong năm 2018), tái cấu trúc biên lợi nhuận ròng từ mức 1,17% và phục hồi tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ mức 11,34% trở lại mức đỉnh cao trên 33,17% của năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết nền tảng về Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng từ năm 1992. Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động cụ thể thông qua bốn phương diện tương tác chặt chẽ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Theo thống kê của các tổ chức quản trị quốc tế, có tới 62% doanh nghiệp trên thế giới ưu tiên sử dụng khuôn mẫu BSC để đo lường thành quả hoạt động. Nghiên cứu của tổ chức Ocean Tomo chỉ ra rằng tài sản vô hình đã tăng từ 32% giá trị doanh nghiệp năm 1985 lên mức 84% vào năm 2015 trong nhóm S&P 500, đòi hỏi các công cụ quản trị hiện đại phải đo lường được năng lực vô hình này.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Michael Porter (2003) với hai định hướng chính: chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Khái niệm Bản đồ chiến lược (Strategy Map) được đưa vào nhằm mô tả chuỗi quan hệ nhân quả logic: năng lực học hỏi và phát triển tạo nền tảng nâng cao hiệu suất quy trình nội bộ, từ đó thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cuối cùng tạo ra giá trị tài chính vượt trội cho cổ đông.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp quan sát thực tế và phân tích tài liệu nội bộ. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo giá thành sản xuất, báo cáo kiểm toán giai đoạn 2016-2018 tuân thủ theo Thông tư số 200/2014/TT-BTC và Thông tư số 53/2016/TT-BTC của Bộ Tài chính.

Để kiểm chứng nguyên nhân và đánh giá tính khả thi, tác giả thực hiện khảo sát với cỡ mẫu gồm 8 nhà quản trị cấp cao và trưởng các bộ phận chức năng thông qua phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling). Cỡ mẫu này bao gồm Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc nhà máy, Phó Giám đốc kỹ thuật, Kế toán trưởng và các Trưởng phòng ban nghiệp vụ. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính chuyên sâu kết hợp quy nạp xuất phát từ yêu cầu nắm bắt toàn diện bản chất các mắt xích vận hành phức tạp trong dây chuyền tái chế nhôm 120 tấn/ngày và chì 40 tấn/ngày, điều mà các công cụ định lượng đơn lẻ không thể bộc lộ hết.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về phương diện tài chính, hiệu quả kinh doanh năm 2018 sụt giảm mạnh mẽ. Mặc dù doanh thu tăng trưởng 16% so với năm 2017, nhưng chi phí hoạt động tăng vọt 56,88% đã bào mòn lợi nhuận sau thuế, khiến tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) giảm từ 2,29% xuống còn 1,17%, hệ số sinh lời trên tổng tài sản (ROA) giảm từ 7,16% xuống 3,95%.

Thứ hai, phương diện khách hàng ghi nhận mức độ hài lòng sụt giảm từ 8,34 điểm năm 2017 xuống 7,4 điểm năm 2018 theo thang đo khảo sát nội bộ. Với 90% sản lượng dành cho thị trường xuất khẩu như Nhật Bản và Ấn Độ, việc gia tăng tỷ lệ hàng lỗi bị trả lại đã làm phát sinh gánh nặng chi phí vận chuyển quốc tế, lưu kho cont và thủ tục hải quan tái xuất.

Thứ ba, quy trình kiểm soát chất lượng (KCS) nguyên liệu đầu vào và đầu ra chưa thực sự chặt chẽ. Nguồn nguyên liệu phế liệu thu gom từ các đại lý ve chai thiếu tính ổn định về hàm lượng kim loại, trong khi hệ thống máy móc xử lý ắc quy 90 tấn/ngày chưa được bảo trì tối ưu, dẫn tới tỷ lệ tiêu hao năng lượng sản xuất gia tăng.

Thứ tư, công tác đào tạo, đãi ngộ và giữ chân nhân tài ở phương diện học hỏi phát triển còn nhiều hạn chế. Việc đánh giá nhân viên mang nặng tính cảm tính cá nhân, thiếu hệ thống chỉ số KPI rõ ràng, khiến tỷ lệ người lao động nghỉ việc trong giai đoạn 2016-2018 gia tăng đáng kể.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của những hạn chế trên là do Ban lãnh đạo vẫn duy trì mô hình quản trị theo kinh nghiệm và phụ thuộc hoàn toàn vào dữ liệu kế toán tài chính có độ trễ lớn. Doanh nghiệp chưa có bộ phận kế toán quản trị độc lập để phân tích biến động chi phí theo thời gian thực trước sức ép cạnh tranh từ dòng kim loại giá rẻ Trung Quốc và rào cản thuế quan quốc tế.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với phát hiện của các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam, tiêu biểu là khảo sát của tác giả Võ Ngọc Hồng Phúc (2018) trên 153 doanh nghiệp sản xuất tại Thành phố Hồ Chí Minh về tác động của áp lực cạnh tranh đến nhu cầu ứng dụng BSC, cũng như nghiên cứu của tác giả Phạm Hùng Cường (2014) trên 150 doanh nghiệp vừa và nhỏ khẳng định các đơn vị áp dụng BSC đạt kết quả vượt trội ở cả 4 khía cạnh vận hành.

Để giúp các nhà quản trị dễ dàng theo dõi, toàn bộ dữ liệu phân tích tương quan giữa doanh thu, chi phí và lợi nhuận được tổng hợp dưới dạng biểu đồ đường kết hợp biểu đồ cột, cùng hệ thống bảng đối chiếu các chỉ số thanh toán và bảng ma trận đánh giá năng lực thực thi chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên thực trạng và định hướng phát triển, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp hành động gắn liền với bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng:

Thứ nhất, tối ưu hóa phương diện tài chính thông qua việc siết chặt quản trị chi phí hoạt động. Mục tiêu cụ thể là giảm tỷ lệ chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp xuống dưới 15% tổng doanh thu thuần, đưa hệ số ROE phục hồi đạt mức tối thiểu 20% trong niên độ 2019-2020. Chủ thể thực hiện là Phòng Hành chính Kế toán với thời gian hoàn thành xây dựng định mức chi phí trước quý 3/2019.

Thứ hai, nâng cao trải nghiệm khách hàng xuất khẩu và nội địa. Phòng Kinh doanh và Phòng Xuất nhập khẩu cần chủ động thiết lập kênh thu thập phản hồi định kỳ, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Ấn Độ từ 15 ngày xuống còn dưới 10 ngày. Mục tiêu nâng điểm số hài lòng trung bình từ 7,4 điểm lên trên 8,5 điểm trước quý 4/2019.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình kinh doanh nội bộ theo chuẩn mực ISO 9001:2015 và hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004. Ban Giám đốc Nhà máy phối hợp cùng Phòng Quản lý chất lượng kiểm soát nghiêm ngặt khâu tuyển chọn nguyên liệu nhôm chì phế liệu đầu vào, phấn đấu giảm tỷ lệ sản phẩm không phù hợp xuống dưới 1,5% sản lượng sản xuất trong vòng 6 tháng kể từ khi triển khai.

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ thông tin. Phòng Tổ chức Hành chính cần triển khai chương trình đào tạo chuyên môn tối thiểu 40 giờ/người/năm cho cán bộ công nhân viên, thiết lập hệ thống lương thưởng gắn trực tiếp với kết quả đo lường BSC, nhằm giảm tỷ lệ thôi việc của công nhân lành nghề xuống dưới mức 5%/năm từ đầu năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

Nhóm thứ nhất là Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất, tái chế kim loại và xử lý chất thải công nghiệp. Luận văn cung cấp khung tham chiếu toàn diện để chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các chỉ tiêu vận hành cụ thể cho từng phân xưởng.

Nhóm thứ hai là Kế toán trưởng, chuyên viên kế toán quản trị và kiểm soát viên nội bộ. Tài liệu hướng dẫn phương pháp xây dựng hệ thống báo cáo tích hợp chỉ số tài chính và phi tài chính, hỗ trợ đắc lực cho công tác lập dự toán và kiểm soát chi phí thực tế.

Nhóm thứ ba là Giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Kế toán, Kiểm toán, Quản trị kinh doanh. Đây là một case study thực tế điển hình minh họa quy trình xây dựng bản đồ chiến lược và phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp sản xuất.

Nhóm thứ tư là các Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và tư vấn hệ thống quản trị hiệu suất (KPI/BSC), cung cấp kinh nghiệm thực tế về rào cản và giải pháp khi đưa mô hình BSC vào môi trường doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp sản xuất có quy mô vốn trên 22 tỷ đồng có nhất thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng không? Rất cần thiết. Việc chỉ dựa vào báo cáo tài chính truyền thống khiến doanh nghiệp mất khả năng dự báo trước biến động giá nguyên liệu. Mô hình BSC giúp giám sát các chỉ số vận hành dẫn dắt như năng suất lò nung 120 tấn/ngày và tỷ lệ hàng lỗi, tạo nền tảng vững chắc cho tăng trưởng dài hạn.

Lợi nhuận năm 2018 của Công ty Nguyệt Minh 2 giảm gần 40% xuất phát từ nguyên nhân cốt lõi nào? Nguyên nhân chủ yếu do chi phí hoạt động tăng vọt 56,88% trong khi doanh thu chỉ tăng 16%. Sự gia tăng này bắt nguồn từ việc thiếu kiểm soát giá mua nguyên liệu đầu vào và các chi phí phát sinh khi hàng xuất khẩu bị đối tác trả lại do lỗi chất lượng KCS.

Điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công tại doanh nghiệp tái chế là gì? Yếu tố quan trọng hàng đầu là sự cam kết tuyệt đối và thấu hiểu phương pháp luận của Ban Giám đốc, kết hợp với sự đồng thuận của 10 phòng ban chức năng, hệ thống dữ liệu nội bộ minh bạch và cơ chế phân bổ ngân sách đào tạo phù hợp.

Doanh nghiệp cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng? Theo lộ trình thiết kế trong luận văn, doanh nghiệp cần khoảng 6 đến 12 tháng để hoàn thiện từ khâu truyền thông tầm nhìn, xây dựng bản đồ chiến lược, thiết lập hệ thống thước đo cho đến khâu vận hành thử nghiệm và tích hợp vào quy chế đánh giá thi đua.

Mô hình BSC có giải quyết được mâu thuẫn giữa tiết giảm chi phí và bảo vệ môi trường không? Hoàn toàn có thể. Quy trình tái chế nhôm giúp tiết kiệm tới 95% năng lượng so với sản xuất từ quặng. Thông qua phương diện quy trình nội bộ của BSC gắn với chuẩn ISO 14001:2004, doanh nghiệp vừa cắt giảm chi phí nhiên liệu vừa đáp ứng các quy định pháp luật môi trường khắt khe.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu với 5 đóng góp trọng tâm:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược trong môi trường doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn quản trị tài chính và phi tài chính khiến lợi nhuận năm 2018 sụt giảm 40,62% tại Công ty Nguyệt Minh 2.
• Thiết lập thành công hệ thống bản đồ chiến lược và bộ chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động đồng bộ trên 4 phương diện quản trị.
• Xây dựng bảng phân công trách nhiệm, định mức mục tiêu và kế hoạch hành động chi tiết cho giai đoạn 2019-2020.
• Cung cấp mô hình tham khảo có tính ứng dụng cao cho cộng đồng doanh nghiệp tái chế kim loại màu tại Việt Nam.

Để hiện thực hóa các mục tiêu trên, doanh nghiệp cần khẩn trương thành lập Ban điều phối triển khai BSC và chuẩn hóa hệ thống dữ liệu quản trị ngay trong quý tới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 : SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH TM DV MÔI TRƯỜNG NGUYỆT MINH 2 1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2 1. Quá trình hình thành và phát triển Tháng 04/2009, Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2 được thành lập và chính thức đi vào hoạt động, toạ lạc tại Lô HF15, Đường số 4, Khu công nghiệp Xuyên Á, Xã Mỹ Hạnh Bắc, Huyện Đức Hòa, Tỉnh Long An và là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc áp dụng công nghệ mới vào lĩnh vực sản xuất tái chế phế liệu kim loại màu tại Việt Nam với các hoạt động sản xuất kinh doanh: - Thoát nước và xử lý chất thải nguy hại - Tái chế phế liệu kim loại màu - Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác - Bán buôn kim loại và quặng kim loại - Vận tải hàng hóa bằng đường bộ. Trong đó hoạt động tái chế phế liệu kim loại màu và xử lý chất thải nguy hại là hoạt động chính của Công ty.

Việc xử lí, tái chế đem lại nguồn thu lớn cho công ty cũng như góp phần không nhỏ trong việc giảm thiểu, loại bỏ chất thải nguy hại phát sinh bị vứt bỏ bừa bãi, thải ra môi trường gây ô nhiễm. Tháng 12/2013: Thành lập văn phòng đại diện và kho chứa rác thải rắn với sức chứa 300 tấn tại số 513 Quốc Lộ 1A, Phường Bình Hưng Hòa, Quận Bình Tân, Tp. Hồ Chí Minh. Tháng 8/2014: Đạt chứng nhận ISO 14001:2004 về hệ thống quản lý môi trường.

Nhà máy của công ty đạt tiêu chuẩn về vệ sinh môi trường được Bộ Tài Nguyên và Môi Trường cấp phép hành nghề số: QLCTNH: 1-2-3-4-5-6.001VX và đến tháng 6/2016 được cấp chứng nhận đạt hệ thống quản lý chất lượng ISO 8 9001:2015. Với hơn 10 năm hoạt động trong ngành, Công ty đã dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước và thế giới trong ngành tái chế phế liệu kim loại màu. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Công suất sản xuất: Hiện nay tổng công suất hoạt động của lò tái chế nhôm là: 120 tấn/ ngày và của chì là: 40 tấn/ ngày, hệ thống phá dỡ ắc quy 90 tấn/ ngày. Với công suất như trên, Công ty có khả năng đáp ứng các đơn đặt hàng có số lượng lớn.

Thị trường đầu vào: Nguồn nguyên liệu đầu vào chủ yếu là các bình ắc quy chì phế thải, nhôm phế thải được thu mua từ các chủ vựa “ve chai”. Việc lập kế hoạch cung ứng vật tư và nguyên liệu phục vụ cho các phân xưởng sản xuất là nhiệm vụ của phòng mua hàng. Phòng mua hàng có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nên có nhiều sự lựa chọn khi có nhu cầu tìm kiếm nguồn vật tư. Tuy nhiên, khả năng cập nhật thông tin giá cả thị trường, dự báo xu hướng giá còn thụ động, khả năng thương lượng giá mua còn chưa tốt nên chi phí cho các yếu tố đầu vào còn cao.

Thị trường tiêu thụ: Sản phẩm của Công ty chủ yếu 90% dành cho xuất khẩu chủ yếu là các thị trường Nhật Bản, Ấn Độ, … và 10% cho tiêu thụ trong nước. Lợi nhuận qua các năm: Qua hình1.1 dưới đây cho ta thấy lợi nhuận năm 2018 giảm đi rất nhiều so với năm 2017, cụ thể là giảm 40,62%. Sự sụt giảm đáng kể về lợi nhuận này được phân tích là do chi phí hoạt động trong năm 2018 tăng cao, cụ thể là tăng 56,88% trong khi doanh thu tăng chỉ 16% so với năm 2017 dẫn đến lợi nhuận năm 2018 giảm đáng kể. Nguyên nhân chủ quan là do công tác quản lý và kiểm soát chi phí chưa tốt làm phát sinh chi phí quá nhiều dẫn đến lợi nhuận giảm.

9 Lợi nhuận 30,000,000,000 25,000,000,000 20,000,000,000 15,000,000,000 Lợi nhuận 10,000,000,000 5,000,000,000 0 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Hình 1.1 Biểu đồ lợi nhuận tại Công ty giai đoạn 2015-2018 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo tài chính của Công ty năm 2015-2018) Quy mô công ty: Bảng 1.1 Quy mô Công ty giai đoạn 2015-2018 (ĐVT: Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Doanh thu 756.525 Vốn chủ sở hữu 22.112 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo tài chính của Công ty năm 2015-2018) Chính sách quảng cáo, khuyến mãi: Công ty đã quảng cáo thương hiệu của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng, tham gia quyên góp vào các quỹ hỗ trợ học sinh - sinh viên trên địa bàn nhằm quảng bá thương hiệu của mình. Tuy nhiên, công ty gần như chưa có chiến lược hoạt động marketing đúng nghĩa, chưa có một chương trình kế hoạch cụ thể, dài hạn và bài bản. Cơ cấu tổ chức tại Công ty Hiện nay bộ máy tổ chức của Công ty gồm có: Giám đốc, Phó Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc nhà máy, Phó Giám đốc kỹ thuật và 10 bộ phận phòng ban. GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH P.

GIÁM ĐỐC NHÀ PHÒNG HÀNH P. GIÁM ĐỐC KỸ MÁY CHÍNH KẾ TOÁN THUẬT PHÂN XƯỞNG PHÒNG KINH PHÒNG KỸ THUẬT SX CHÌ DOANH PHÂN XƯỞNG PHÒNG XUẤT PHÒNG CƠ ĐIỆN, SX NHÔM NHẬP KHẨU BẢO TRÌ PHÒNG MUA HÀNG PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG PHÒNG MÔI TRƯỜNG Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2 (Nguồn: Tài liệu nội bộ Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2, 2018) 1. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty a. Tổ chức bộ máy kế toán tại Công ty Chế độ kế toán: Doanh nghiệp áp dụng theo các chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán doanh nghiệp Việt Nam được ban hành theo Thông tư số 200/2014/TT-BTC ngày 22/12/2014 của Bộ Tài chính hướng dẫn chế độ kế toán doanh nghiệp và Thông tư 53/2016/TT-BTC ngày 21/03/2016 của Bộ Tài chính sửa đổi, bổ sung một số điều của Thông tư 200/2014/TT-BTC.

Chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí tại phòng kế toán được mô tả cụ thể tại 11 Phụ lục 16. Kế toán trưởng Kế toán tổng hợp Kế toán giá Kế toán tiền lương Kế toán Thủ quỹ thành và bảo hiểm xã hội kho Hình 1.3 Sơ đồ bộ máy kế toán tại Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2 (Nguồn: Tài liệu nội bộ Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2, 2018) b. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Đối với công tác kế toán tài chính: Nhìn chung có sự phân công trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng và có sự phối hợp giữa bộ phận kế toán các phần hành cũng như giữa kế toán chi tiết và kế toán tổng hợp, chính vì vậy cơ bản đáp ứng được yêu cầu cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời cho các nhà quản lý Công ty. Đối với công tác kế toán quản trị: Công ty chưa tổ chức bộ phận kế toán quản trị riêng biệt.

Tuy nhiên khi các nhà quản lý cần thông tin về các chỉ tiêu tài chính thì Kế toán trưởng có nhiệm vụ tính toán, tổng hợp, phân tích, lập báo cáo dựa trên các dữ liệu của Báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của Công ty để cung cấp cho các nhà quản lý. Hệ thống báo cáo kế toán: Báo cáo tài chính; báo cáo chi tiết nợ phải thu, phải trả, tạm ứng; báo cáo nhập xuất tồn trong tháng; các báo cáo phân tích doanh thu kế hoạch và thực hiện; báo cáo hiệu quả kinh doanh từng tháng; báo cáo giá thành kế hoạch và thực hiện; … 12 1. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2 1. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động hiện nay Dưới đây là một số nguyên nhân khiến cho việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng là hết sức cần thiết trong thời đại công nghệ thông tin với sự cải tiến phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ khi tham gia vào quy trình sản xuất.

Sự gia tăng tài sản vô hình Theo Kaplan, 1996, tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như: lòng trung thành của khách hàng, quan hệ khách hàng, quy trình hoạt động hiệu quả, sản phẩm và dịch vụ độc đáo, trình độ và năng lực nhân viên, hệ thống thông tin, văn hóa doanh nghiệp,…. Trong hơn 20 năm qua, thế giới đã chứng kiến sự đảo chiều ngoạn mục của tỉ trọng khối tài sản vô hình trong doanh nghiệp. Theo công ty đầu tư tài chính danh tiếng Ocean Tomo, đến 2015, tài sản vô hình chiếm 84% tại top 500 công ty có vốn hóa trên thị trường lớn nhất niêm yết trên thị trường chứng khoán Mỹ. Con số này vào năm 1985 chỉ là 32%.

Điều này nghĩa là hiện có một khối lượng lớn tài sản của tổ chức không được đo lường và định giá chính xác, cụ thể. Vì lẽ đó, để quản lý và nâng cao các giá trị được tạo ra bởi tài sản vô hình, các tổ chức cần thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Sự hạn chế của các thước đo truyền thống Thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ nhiều hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Thứ nhất là không hữu hiệu trong việc cung cấp thông tin để đánh giá thành quả hoạt động.

Các thông tin phi tài chính không được thể hiện đầy đủ trên BCTC 13 hiện nay như các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của doanh nghiệp vì không xác định được cách thức đo lường các tài sản này. Thứ hai là các thước đo tài chính thường được các nhà quản lý sử dụng để đạt được các mục tiêu ngắn hạn, mà bỏ qua các lợi ích trong dài hạn. Ví dụ để tối thiểu hóa chi phí thì trong ngắn hạn cách nhanh nhất là cắt giảm lao động, tuy nhiên, việc này sẽ làm quy mô công ty bị thu hẹp, giá trị của tổ chức trong dài hạn bị phá hỏng. Hiện nay, một vài công cụ để đánh giá thành quả hoạt động và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường truyền thống được đề xuất như sau: % các tổ chức sử dụng những khuôn mẫu này Bảng điểm cân bằng 62% Tùy chỉnh 15% Quản lý chất lượng toàn diện 13% EVA 3% Khác 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Hình 1.4 Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19) Qua hình 1.4 cho thấy thẻ điểm cân bằng được sử dụng nhiều nhất trong đo lường thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%).