I. Luận văn BSC Vietjet Air Tổng quan mô hình quản trị mới
Luận văn "Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, phân tích sự cần thiết của một hệ thống quản trị hiện đại trong bối cảnh ngành hàng không Việt Nam đầy cạnh tranh. Công trình này chỉ ra rằng, để duy trì vị thế dẫn đầu và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, Vietjet Air cần vượt qua các phương pháp đo lường hiệu suất truyền thống chỉ dựa vào chỉ số tài chính. Thay vào đó, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) – một công cụ quản trị chiến lược toàn diện – là giải pháp tối ưu. Balanced Scorecard không chỉ là một hệ thống đo lường, mà còn là một công cụ quản lý giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và hành động cụ thể. Mô hình này được xây dựng dựa trên sự cân bằng của bốn viễn cảnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Thông qua việc thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh này, BSC giúp ban lãnh đạo có một cái nhìn toàn cảnh, từ đó đưa ra quyết định chính xác hơn. Luận văn nhấn mạnh rằng các báo cáo kế toán quản trị hiện tại của Vietjet chưa đánh giá đầy đủ giá trị của tài sản vô hình như thương hiệu, nguồn nhân lực, và văn hóa doanh nghiệp. Hệ thống chỉ số KPI của các bộ phận còn rời rạc, chưa tạo thành một bức tranh tổng thể kết nối với chiến lược chung. Việc triển khai BSC sẽ giúp liên kết mục tiêu của từng cá nhân và phòng ban với mục tiêu chiến lược của công ty, đảm bảo mọi nguồn lực đều được tập trung để thực hiện tầm nhìn đã đề ra. Đây là bước đi cần thiết để đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho hãng hàng không giá rẻ này.
1.1. Giới thiệu Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard là gì
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton. Về bản chất, BSC được xem là công cụ của ba hệ thống: hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược, và công cụ trao đổi thông tin. Thay vì chỉ tập trung vào các thước đo tài chính trong quá khứ, BSC cung cấp một khuôn khổ cân bằng hơn bằng cách bổ sung ba viễn cảnh phi tài chính: khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo thành một chuỗi quan hệ nhân quả, cho thấy các tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên và công nghệ thông tin (Học hỏi & Phát triển) sẽ cải thiện các quy trình vận hành (Quy trình nội bộ), từ đó mang lại sự hài lòng cho khách hàng (Khách hàng) và cuối cùng dẫn đến kết quả tài chính vượt trội (Tài chính). Luận văn trích dẫn quan điểm của Kaplan & Norton (1992): “Hệ thống đo lường hiệu quả có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các nhà quản trị và người lao động”. Do đó, BSC giúp doanh nghiệp truyền đạt chiến lược một cách rõ ràng đến toàn bộ nhân viên và liên kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức.
1.2. Tại sao Vietjet Air cần một hệ thống đo lường hiệu suất mới
Trong bối cảnh thị trường hàng không ngày càng khốc liệt, Vietjet Air, một hãng hàng không giá rẻ hàng đầu, phải đối mặt với áp lực duy trì tăng trưởng và nâng cao hiệu quả. Luận văn chỉ ra rằng hệ thống đo lường hiện tại của Vietjet chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính từ báo cáo định kỳ. Phương pháp này không còn phù hợp vì nó bỏ qua các yếu tố phi tài chính quan trọng quyết định thành công dài hạn, đặc biệt là giá trị ngày càng tăng của tài sản vô hình (thương hiệu, chất lượng dịch vụ, năng lực nhân sự). Hệ thống đo lường hiệu suất hiện tại chưa kết nối được các chỉ số KPI của các phòng ban, dẫn đến thiếu một bức tranh tổng quan và nhất quán về việc thực thi chiến lược. Theo nghiên cứu, việc thiếu một hệ thống đo lường toàn diện khiến ban lãnh đạo khó đánh giá hiệu quả hoạt động chính xác và đưa ra các quyết định chiến lược kịp thời. Do đó, việc áp dụng một mô hình như BSC là cấp thiết để Vietjet có thể quản trị hiệu quả hơn, liên kết hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược và tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh.
II. Phân tích thách thức quản trị chiến lược tại Vietjet Air
Việc quản trị chiến lược tại Vietjet Air đối mặt với nhiều thách thức đáng kể, bắt nguồn từ tốc độ phát triển nhanh và môi trường kinh doanh đầy biến động của ngành hàng không. Luận văn của Đoàn Thu Hương (2019) đã chỉ ra một vấn đề cốt lõi: hệ thống đo lường hiện tại không còn theo kịp quy mô và sự phức tạp của doanh nghiệp. Một trong những thách thức lớn nhất là sự phụ thuộc quá mức vào các chỉ số tài chính truyền thống. Các báo cáo quản trị nội bộ chủ yếu tập trung vào doanh thu, lợi nhuận, và chi phí, vốn là những chỉ số có độ trễ và chỉ phản ánh kết quả của những hành động trong quá khứ. Điều này làm cho việc dự báo và định hướng tương lai trở nên khó khăn. Hơn nữa, những chỉ số này không thể đo lường các yếu tố tạo ra giá trị bền vững như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình vận hành, hay năng lực đổi mới của đội ngũ. Một thách thức khác là việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tài sản vô hình. Thương hiệu Vietjet, mạng lưới đường bay, chất lượng nguồn nhân lực, và các chứng chỉ an toàn quốc tế (IOSA) là những tài sản cực kỳ giá trị nhưng lại không được ghi nhận đầy đủ trong các báo cáo tài chính. Luận văn nhấn mạnh rằng "Thông tin của kế toán quản trị chưa đánh giá được giá trị của tài sản vô hình đối với hiệu quả hoạt động của công ty". Sự thiếu sót này có thể dẫn đến việc phân bổ nguồn lực không hiệu quả và bỏ lỡ các cơ hội chiến lược. Cuối cùng, hệ thống chỉ số KPI hiện tại bị phân mảnh, thiếu sự liên kết giữa các phòng ban, dẫn đến tình trạng "mạnh ai nấy làm" và không có sự đồng bộ hướng tới mục tiêu chung.
2.1. Hạn chế của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo phương pháp truyền thống tại Vietjet, như được phân tích trong luận văn, bộc lộ nhiều hạn chế. Thứ nhất, nó chỉ tập trung vào các thước đo tài chính. Mặc dù các chỉ số như lợi nhuận sau thuế (LNST) hay doanh thu là quan trọng, chúng không cung cấp đủ thông tin về các yếu tố dẫn dắt thành công trong tương lai. Ví dụ, một quyết định cắt giảm chi phí đào tạo có thể cải thiện lợi nhuận ngắn hạn nhưng lại làm suy yếu năng lực cạnh tranh dài hạn. Thứ hai, các số liệu tài chính thường mang tính lịch sử, không cung cấp cảnh báo sớm về các vấn đề tiềm ẩn. Khi các chỉ số tài chính suy giảm, vấn đề có thể đã trở nên nghiêm trọng. Thứ ba, hệ thống này không thể lượng hóa các tài sản vô hình, vốn là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế tri thức. Cuối cùng, việc chỉ dựa vào kết quả tài chính để đánh giá và khen thưởng có thể tạo ra những hành vi tiêu cực, khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào mục tiêu ngắn hạn mà bỏ qua các mục tiêu chiến lược dài hạn.
2.2. Sự gia tăng tài sản vô hình và bài toán quản trị hiệu quả
Tài sản vô hình (TSVH) tại Vietjet Air đã gia tăng nhanh chóng, bao gồm thương hiệu, giấy phép bay, quyền cất hạ cánh, nguồn nhân lực chất lượng cao, và các thỏa thuận hợp tác chiến lược. Luận văn chỉ ra rằng tính đến cuối năm 2018, Vietjet có 3.850 nhân viên từ hơn 30 quốc gia và đã tái bảo vệ thành công chứng chỉ an toàn IOSA. Những tài sản này là động lực chính thúc đẩy tăng trưởng, nhưng chúng lại đặt ra một bài toán khó cho công tác quản trị hiệu quả công việc. Hệ thống kế toán truyền thống không được thiết kế để đo lường và quản lý các TSVH này. Việc không thể đánh giá chính xác giá trị và tác động của TSVH khiến việc hoạch định chiến lược và phân bổ nguồn lực trở nên thiếu cơ sở khoa học. Ví dụ, làm thế nào để đo lường tác động của một chiến dịch xây dựng thương hiệu đến lòng trung thành của khách hàng và doanh thu trong tương lai? Balanced Scorecard được đề xuất như một giải pháp để giải quyết bài toán này, bằng cách liên kết các khoản đầu tư vào tài sản vô hình (ở viễn cảnh Học hỏi & Phát triển) với các kết quả cụ thể ở các viễn cảnh khác.
III. Phương pháp xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho Vietjet Air
Để giải quyết các thách thức trong quản trị chiến lược, luận văn đã đề xuất một phương pháp xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) chi tiết và khoa học cho Vietjet Air. Quá trình này không chỉ đơn thuần là việc tạo ra một bộ chỉ số KPI mới, mà là một dự án tái cấu trúc hệ thống quản lý, bắt đầu từ việc xác định lại tầm nhìn và chiến lược của công ty. Mô hình nghiên cứu được áp dụng dựa trên cơ sở lý luận vững chắc từ các công trình của Kaplan và Norton, kết hợp với khảo sát và phỏng vấn trực tiếp tại doanh nghiệp. Bước đầu tiên và quan trọng nhất là xây dựng bản đồ chiến lược. Đây là một công cụ trực quan mô tả cách thức Vietjet tạo ra giá trị. Bản đồ này liên kết các mục tiêu chiến lược trong một chuỗi quan hệ nhân quả logic xuyên suốt bốn viễn cảnh của BSC. Ví dụ, mục tiêu "Nâng cao năng lực đội ngũ" (Học hỏi & Phát triển) sẽ dẫn đến mục tiêu "Tối ưu hóa quy trình khai thác bay" (Quy trình nội bộ), từ đó giúp đạt được mục tiêu "Tăng sự hài lòng của khách hàng" (Khách hàng) và cuối cùng là "Tăng trưởng doanh thu bền vững" (Tài chính). Việc xây dựng bản đồ chiến lược đòi hỏi sự đồng thuận và tham gia của ban lãnh đạo cấp cao, đảm bảo rằng mọi mục tiêu đều phản ánh đúng định hướng chiến lược của hãng hàng không giá rẻ này. Sau khi có bản đồ chiến lược, các bước tiếp theo bao gồm việc xác định các thước đo (chỉ số), chỉ tiêu cụ thể và các sáng kiến hành động cho từng mục tiêu. Quá trình này đảm bảo rằng chiến lược không chỉ tồn tại trên giấy mà được chuyển hóa thành những hành động cụ thể, có thể đo lường và quản lý được.
3.1. Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng
Cơ sở lý luận của việc áp dụng BSC tại Vietjet được xây dựng trên nền tảng của các nghiên cứu kinh điển về quản trị chiến lược và đo lường hiệu suất. Luận văn trích dẫn nhiều công trình nghiên cứu trên thế giới, khẳng định vai trò của BSC trong việc đo lường tài sản vô hình và liên kết hoạt động với chiến lược. Mô hình nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu ứng dụng, bao gồm các bước: (1) Phân tích thực trạng áp dụng BSC (hoặc các hệ thống tương tự) và xác định vấn đề tại Vietjet thông qua phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp (phỏng vấn, khảo sát); (2) Xây dựng khung lý thuyết về BSC và các yếu tố ảnh hưởng; (3) Đề xuất giải pháp xây dựng BSC cụ thể, từ việc thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh, đến xây dựng bản đồ chiến lược và các thẻ điểm chi tiết cho từng viễn cảnh. Mô hình này đảm bảo rằng giải pháp đưa ra không chỉ đúng về mặt lý thuyết mà còn khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế của Vietjet.
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược Liên kết các viễn cảnh BSC
Bản đồ chiến lược là trái tim của hệ thống Balanced Scorecard. Nó là một sơ đồ logic, minh họa cách các mục tiêu chiến lược tương tác với nhau để thực hiện thành công chiến lược chung của tổ chức. Tại Vietjet, bản đồ chiến lược được đề xuất trong luận văn (Hình 5.1, trang 84) bắt đầu từ nền tảng là viễn cảnh học hỏi và phát triển, tập trung vào các mục tiêu như "Phát triển năng lực nhân viên" và "Xây dựng văn hóa an toàn, dịch vụ". Những năng lực này sẽ thúc đẩy sự xuất sắc trong viễn cảnh quy trình nội bộ, với các mục tiêu như "Tối ưu hóa hiệu quả khai thác" và "Đảm bảo an toàn bay tuyệt đối". Khi các quy trình nội bộ được cải thiện, Vietjet sẽ tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, thể hiện qua các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng như "Tăng sự hài lòng về giá vé và dịch vụ" và "Mở rộng mạng bay". Cuối cùng, thành công ở ba viễn cảnh dưới sẽ dẫn đến kết quả tài chính mong muốn trong viễn cảnh tài chính, ví dụ như "Tối đa hóa doanh thu" và "Tối ưu hóa chi phí".
IV. Hướng dẫn 4 viễn cảnh cốt lõi trong BSC của Vietjet Air
Việc triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Vietjet Air đòi hỏi sự thấu hiểu và xây dựng chi tiết bốn viễn cảnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Luận văn đã dành phần lớn dung lượng để phân tích và đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể cho từng viễn cảnh, đảm bảo chúng phản ánh đúng chiến lược của một hãng hàng không giá rẻ nhưng vẫn hướng tới chất lượng và sự phát triển bền vững. Mỗi viễn cảnh không hoạt động độc lập mà có mối liên kết nhân quả chặt chẽ, tạo thành một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện. Viễn cảnh tài chính vẫn là mục tiêu cuối cùng, phản ánh kết quả kinh doanh và sự hài lòng của cổ đông. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu tài chính, Vietjet phải xuất sắc trong viễn cảnh khách hàng, cung cấp những giá trị mà khách hàng mong muốn. Để làm hài lòng khách hàng, công ty phải tối ưu hóa các quy trình vận hành cốt lõi trong viễn cảnh quy trình nội bộ. Và nền tảng cho tất cả những điều đó chính là năng lực của tổ chức, được thể hiện trong viễn cảnh học hỏi và phát triển. Cách tiếp cận này giúp Vietjet không chỉ tập trung vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn mà còn xây dựng nền tảng vững chắc cho tương lai, từ đó củng cố lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Việc xác định các chỉ số KPI phù hợp cho mỗi viễn cảnh là yếu tố then chốt để mô hình này hoạt động hiệu quả, biến chiến lược thành hành động thực tiễn.
4.1. Viễn cảnh tài chính và viễn cảnh khách hàng trong ngành hàng không
Viễn cảnh tài chính đặt ra các mục tiêu liên quan trực tiếp đến lợi nhuận và giá trị cho cổ đông. Đối với Vietjet, các mục tiêu chính bao gồm: "Tăng trưởng doanh thu" (thông qua mở rộng mạng bay, tăng hệ số sử dụng ghế) và "Nâng cao năng suất" (qua việc tối ưu hóa chi phí nhiên liệu, chi phí vận hành). Các thước đo được đề xuất là tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên mỗi ghế (RASK), và chi phí trên mỗi ghế (CASK). Trong khi đó, viễn cảnh khách hàng xác định các phân khúc khách hàng mục tiêu và các giá trị cần cung cấp để thu hút và giữ chân họ. Với mô hình hãng hàng không giá rẻ, các mục tiêu quan trọng là "Cung cấp giá vé cạnh tranh", "Đảm bảo đúng giờ (OTP)", và "Nâng cao trải nghiệm dịch vụ trên chuyến bay". Các thước đo tương ứng có thể là thị phần, tỷ lệ khách hàng quay lại, chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI), và tỷ lệ chuyến bay đúng giờ.
4.2. Viễn cảnh quy trình nội bộ và học hỏi phát triển tại Vietjet
Viễn cảnh quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình vận hành trọng yếu mà Vietjet phải thực hiện xuất sắc để đáp ứng mong đợi của khách hàng và đạt mục tiêu tài chính. Trong ngành hàng không, các quy trình này bao gồm: "Quản lý khai thác bay an toàn và hiệu quả" (với các thước đo như tỷ lệ sự cố, thời gian quay vòng máy bay), "Quản lý dịch vụ khách hàng" (tỷ lệ xử lý khiếu nại thành công), và "Quy trình đổi mới" (số lượng dịch vụ phụ trợ mới được triển khai). Nền tảng của ba viễn cảnh trên là viễn cảnh học hỏi và phát triển. Viễn cảnh này xác định các tài sản vô hình cần thiết để hỗ trợ chiến lược. Các mục tiêu chính bao gồm: "Năng lực nguồn nhân lực" (tỷ lệ nhân viên được đào tạo theo chuẩn quốc tế), "Năng lực hệ thống thông tin" (mức độ ứng dụng công nghệ số trong bán vé và vận hành), và "Văn hóa tổ chức" (mức độ gắn kết của nhân viên, chỉ số về văn hóa an toàn).
V. Kết quả ứng dụng BSC Đánh giá hiệu quả hoạt động Vietjet
Mặc dù luận văn tập trung vào việc đề xuất mô hình, phần phân tích về kết quả và lợi ích kỳ vọng khi ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Vietjet Air đã vẽ ra một bức tranh rõ ràng về việc đánh giá hiệu quả hoạt động theo một cách hoàn toàn mới. Việc chuyển đổi từ hệ thống đo lường truyền thống sang BSC được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi đột phá trong công tác quản trị chiến lược. Kết quả quan trọng nhất là tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược cấp cao và hoạt động hàng ngày của từng nhân viên. Thay vì các chỉ số KPI rời rạc, mỗi phòng ban và cá nhân sẽ có những mục tiêu cụ thể, đo lường được và trực tiếp đóng góp vào bản đồ chiến lược chung của công ty. Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực mà còn nâng cao nhận thức và sự cam kết của nhân viên đối với tầm nhìn của tổ chức. Hệ thống BSC sẽ cung cấp cho ban lãnh đạo một "bảng điều khiển" chiến lược, cho phép theo dõi đồng thời cả các chỉ số tài chính (kết quả) và các chỉ số phi tài chính (dẫn dắt). Nhờ đó, Vietjet có thể phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn và đưa ra các hành động điều chỉnh kịp thời, thay vì chỉ phản ứng khi kết quả tài chính đã sụt giảm. Ví dụ, nếu chỉ số hài lòng của khách hàng bắt đầu giảm, ban lãnh đạo có thể ngay lập tức phân tích nguyên nhân từ các quy trình nội bộ và năng lực nhân viên để khắc phục, trước khi nó ảnh hưởng đến doanh thu. Cuối cùng, việc triển khai thành công BSC sẽ là nền tảng để Vietjet xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững.
5.1. Thực trạng áp dụng và các chỉ số KPI được đề xuất
Luận văn chỉ ra thực trạng áp dụng hệ thống đo lường tại Vietjet còn nhiều hạn chế, chủ yếu dựa trên báo cáo tài chính và các KPI riêng lẻ. Dựa trên phân tích này, một bộ chỉ số KPI toàn diện được đề xuất cho từng viễn cảnh trong Thẻ điểm cân bằng của Vietjet (Bảng 5.6, trang 88). Ví dụ, cho viễn cảnh khách hàng, bên cạnh chỉ số thị phần, các KPI như "Tỷ lệ đúng giờ (OTP)", "Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI)" và "Tỷ lệ khiếu nại/1.000 khách" được đưa vào. Đối với viễn cảnh quy trình nội bộ, các KPI quan trọng là "Thời gian quay vòng máy bay", "Tỷ lệ tin cậy kỹ thuật" và "Chi phí vận hành trên mỗi giờ bay". Những chỉ số này giúp lượng hóa các khía cạnh phi tài chính, cung cấp một hệ thống đo lường hiệu suất cân bằng và đa chiều, phản ánh chính xác hơn sức khỏe tổng thể của doanh nghiệp.
5.2. Lợi ích của BSC trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho Vietjet
Việc áp dụng Balanced Scorecard không chỉ là một cải tiến về mặt kỹ thuật đo lường mà còn là một công cụ chiến lược giúp Vietjet Air tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt. Lợi ích đầu tiên là khả năng thực thi chiến lược vượt trội. BSC biến chiến lược từ một khái niệm trừu tượng thành một loạt các mục tiêu và hành động liên kết, giúp toàn bộ tổ chức cùng chung một hướng. Thứ hai, BSC giúp Vietjet tập trung vào các yếu tố tạo ra giá trị dài hạn, chẳng hạn như xây dựng thương hiệu, quan hệ khách hàng và năng lực đội ngũ, thay vì chỉ chạy theo lợi nhuận ngắn hạn. Thứ ba, nó thúc đẩy một văn hóa học hỏi và cải tiến liên tục. Bằng cách theo dõi các chỉ số và nhận phản hồi thường xuyên, tổ chức có thể nhanh chóng điều chỉnh và tối ưu hóa hoạt động. Cuối cùng, một hệ thống quản trị hiệu quả công việc minh bạch và công bằng dựa trên BSC sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài, yếu tố sống còn trong ngành hàng không.
VI. Giải pháp hoàn thiện BSC và tương lai ngành hàng không giá rẻ
Để việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) thực sự mang lại hiệu quả đột phá, luận văn không chỉ dừng lại ở việc xây dựng mô hình mà còn đề xuất các giải pháp hoàn thiện BSC và một lộ trình triển khai cụ thể cho Vietjet Air. Thành công của BSC không phụ thuộc vào sự hoàn hảo của các thước đo ban đầu, mà nằm ở quá trình học hỏi, điều chỉnh và cải tiến liên tục. Một trong những giải pháp quan trọng nhất là sự cam kết và bảo trợ tuyệt đối từ ban lãnh đạo cao nhất. Lãnh đạo phải là người dẫn dắt, truyền thông về tầm quan trọng của BSC và sử dụng nó như một công cụ chính trong các cuộc họp đánh giá chiến lược. Bên cạnh đó, việc xây dựng một hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh để thu thập, phân tích và báo cáo dữ liệu một cách tự động và kịp thời là yếu tố then chốt. Hệ thống này cần tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau (tài chính, khai thác, khách hàng, nhân sự) để cung cấp một cái nhìn 360 độ về hiệu quả hoạt động. Việc đào tạo và truyền thông sâu rộng đến toàn bộ nhân viên cũng là một giải pháp không thể thiếu, đảm bảo mọi người hiểu rõ vai trò của mình trong bản đồ chiến lược chung. Nhìn về tương lai, trong bối cảnh ngành hàng không giá rẻ ngày càng cạnh tranh, những doanh nghiệp có hệ thống quản trị chiến lược vượt trội như BSC sẽ chiếm ưu thế. Nó giúp Vietjet trở nên linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn với sự thay đổi của thị trường và tạo ra giá trị bền vững thay vì chỉ cạnh tranh về giá.
6.1. Đề xuất lộ trình và các kiến nghị để triển khai BSC hiệu quả
Luận văn đề xuất một lộ trình triển khai BSC theo từng giai đoạn. Giai đoạn 1: Xây dựng nền tảng, bao gồm việc thành lập ban chỉ đạo dự án, truyền thông chiến lược, và xây dựng bản đồ chiến lược cùng các thẻ điểm cấp công ty. Giai đoạn 2: Triển khai thí điểm tại một số phòng ban trọng yếu để rút kinh nghiệm và điều chỉnh. Giai đoạn 3: Mở rộng ra toàn công ty, tích hợp BSC vào hệ thống quản trị hiệu quả công việc, gắn kết quả BSC với hệ thống lương thưởng, và xây dựng hệ thống báo cáo tự động. Các kiến nghị quan trọng đi kèm bao gồm: (1) Đảm bảo sự tham gia của các cấp quản lý trong suốt quá trình xây dựng; (2) Đơn giản hóa các thước đo ban đầu, tập trung vào những gì quan trọng nhất; (3) Coi BSC là một hệ thống quản lý, không phải là một dự án của phòng kế toán hay nhân sự; và (4) Thường xuyên xem xét và cập nhật lại BSC để phù hợp với sự thay đổi của chiến lược và môi trường kinh doanh.
6.2. Triển vọng phát triển của Vietjet với hệ thống quản trị chiến lược mới
Với việc áp dụng thành công hệ thống quản trị chiến lược dựa trên Balanced Scorecard, triển vọng phát triển của Vietjet Air là rất lớn. Hệ thống này sẽ là động lực giúp công ty hiện thực hóa tầm nhìn "trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia". Bằng cách đo lường hiệu suất một cách toàn diện, Vietjet có thể đưa ra các quyết định đầu tư chính xác hơn vào các lĩnh vực tạo ra giá trị dài hạn như công nghệ, đào tạo phi công, và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Sự minh bạch và liên kết trong mục tiêu sẽ tạo ra một môi trường làm việc năng động, nơi mọi nhân viên đều hiểu rõ đóng góp của mình. Điều này giúp củng cố văn hóa doanh nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong dài hạn, BSC không chỉ giúp Vietjet duy trì vị thế dẫn đầu tại thị trường nội địa mà còn là bệ phóng vững chắc để cạnh tranh sòng phẳng trên thị trường quốc tế, khẳng định vị thế của một hãng hàng không giá rẻ hàng đầu khu vực.
