Luận văn thạc sĩ UEH: Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An, cung cấp cái nhìn sâu sắc về chiến lược và thực tiễn.

• Tác giả: Đinh Tấn Hữu
• Người hướng dẫn: PGS.TS Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cấp độ thứ nhất- Những giá trị văn hóa hữu hình
• 1.2. Cấp độ thứ hai- Những giá trị được chấp nhận
• 1.3. Cấp độ thứ ba- Những quan niệm cơ bản
• 1.4. Mô hình VHDN
• 1.5. Các mô hình VHDN
• 1.6. Thang đo VHDN CHMA
• 1.7. Phát triển VHDN
• 1.8. Khái niệm phát triển VHDN
• 1.9. Tác dụng của việc phát triển VHDN
• 1.10. Các giai đoạn phát triển của VHDN
• 2. CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG VHDN TẠI VNPT LONG AN
• 2.1. Giới thiệu chung về VNPT Long An
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
• 2.5. Tình hình SXKD
• 2.6. Hiện trạng VHDN tại VNPT Long An
• 2.7. Tổng quan về các cấp độ VHDN tại VNPT Long An
• 2.8. Cấp độ thứ nhất- Những giá trị văn hóa hữu hình
• 2.9. Cấp độ thứ hai- Những giá trị được chấp nhận
• 2.10. Cấp độ thứ ba- Những quan niệm cơ bản
• 2.11. Phân tích hiện trạng về VHDN tại VNPT Long An
• 2.12. Phương pháp và đối tượng khảo sát
• 2.13. Kết quả khảo sát
• 2.14. Ưu điểm và hạn chế về phát triển VHDN tại VNPT Long An
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VHDN TẠI VNPT LONG AN
• 3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển VHDN của VNPT Long An
• 3.2. Quan điểm phát triển VHDN
• 3.3. Mục tiêu phát triển VHDN
• 3.4. Giải pháp phát triển VHDN của VNPT Long An
• 3.5. Giải pháp phát triển các cấp độ VHDN
• 3.6. Giải pháp phát triển những giá trị văn hóa hữu hình
• 3.7. Giải pháp phát triển những giá trị được chấp nhận
• 3.8. Giải pháp phát triển những quan niệm cơ bản
• 3.9. Giải pháp phát triển mô hình VHDN
• 3.10. Giải pháp cụ thể
• 3.11. Một số giải pháp bổ trợ
• 3.12. Nâng cao ý thức về VHDN cho các thành viên
• 3.13. Kết hợp truyền thống và hiện đại trong phát triển VHDN
• 3.14. Tăng cường đầu tư vật chất cho phát triển VHDN
• 3.15. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước
• 3.16. Kiến nghị đối với VNPT
• 3.17. Mặt hạn chế của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI
• PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG AN (LÀM TRÒN)

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của các tổ chức. Tại VNPT Long An, việc phát triển VHDN không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Đề tài này sẽ phân tích các khía cạnh của VHDN tại VNPT Long An, từ lý thuyết đến thực tiễn.

1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp và tầm quan trọng

VHDN được hiểu là tổng thể các giá trị, quan niệm và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. Nó đóng vai trò như một 'hệ điều hành' giúp định hình cách thức hoạt động và tương tác của nhân viên. Một VHDN mạnh mẽ sẽ tạo ra sự gắn kết và động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Long An

VNPT Long An đã có bề dày lịch sử gần 70 năm hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông. Sự phát triển của VNPT Long An gắn liền với việc xây dựng và phát triển VHDN, từ những ngày đầu thành lập cho đến nay, với nhiều thách thức và cơ hội trong bối cảnh hội nhập kinh tế.

II. Thách thức trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An

Mặc dù VNPT Long An đã có những bước tiến trong việc phát triển VHDN, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường bên ngoài.

2.1. Nhận thức chưa đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp

Nhiều nhân viên tại VNPT Long An vẫn chưa nhận thức rõ về tầm quan trọng của VHDN. Điều này dẫn đến việc thiếu sự đồng thuận trong việc thực hiện các giá trị văn hóa đã được đề ra.

2.2. Cạnh tranh khốc liệt trong ngành viễn thông

Ngành viễn thông đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này đặt ra yêu cầu cao hơn về việc phát triển VHDN để tạo ra sự khác biệt và thu hút nhân tài.

III. Phương pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An

Để phát triển VHDN tại VNPT Long An, cần áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm nâng cao nhận thức và sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.

3.1. Đào tạo và nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp

Các chương trình đào tạo về VHDN cần được tổ chức thường xuyên để nâng cao nhận thức cho nhân viên. Điều này giúp họ hiểu rõ hơn về giá trị và tầm quan trọng của VHDN trong hoạt động hàng ngày.

3.2. Khuyến khích sự tham gia của nhân viên

Cần tạo ra các cơ hội để nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển VHDN. Sự tham gia này không chỉ giúp họ cảm thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp mà còn tạo ra những ý tưởng mới mẻ cho sự phát triển.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An

Việc áp dụng các giải pháp phát triển VHDN tại VNPT Long An đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy sự thay đổi trong nhận thức và hành vi của nhân viên đã góp phần nâng cao hiệu quả công việc.

4.1. Kết quả khảo sát về nhận thức văn hóa doanh nghiệp

Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn nhân viên đã nhận thức được tầm quan trọng của VHDN. Họ cảm thấy tự hào khi làm việc tại VNPT Long An và sẵn sàng đóng góp vào việc phát triển văn hóa doanh nghiệp.

4.2. Tác động tích cực đến hiệu quả công việc

Sự phát triển VHDN đã giúp cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An

Phát triển VHDN tại VNPT Long An là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Tương lai của VHDN tại VNPT Long An sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của tổ chức.

5.1. Định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp trong tương lai

VNPT Long An cần tiếp tục xây dựng và phát triển VHDN theo hướng bền vững, phù hợp với xu thế phát triển của ngành và nhu cầu của nhân viên.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Việc duy trì và phát triển VHDN không chỉ giúp VNPT Long An đứng vững trong thị trường cạnh tranh mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thu hút nhân tài và nâng cao hiệu quả công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam chuyển mình sang giai đoạn cạnh tranh khốc liệt và chuẩn bị bước vào cột mốc chuyển mạng giữ nguyên số thuê bao di động, văn hóa doanh nghiệp trở thành vũ khí chiến lược bảo đảm sự phát triển bền vững. Đối với VNPT Long An, đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam quản lý nguồn vốn ban đầu 427 tỷ đồng từ năm 2008 cùng quy mô 315 cán bộ công nhân viên vào năm 2013, việc củng cố nền tảng văn hóa là yêu cầu cấp thiết. Mặc dù sở hữu truyền thống lịch sử vẻ vang 69 năm gắn liền với ngành Bưu điện, đơn vị vẫn đối mặt với thách thức lớn khi cơ chế quản lý nhà nước truyền thống chưa theo kịp tốc độ đổi mới công nghệ và áp lực chia sẻ thị phần từ các đối thủ lớn trên địa bàn.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp, phân tích thực trạng ba cấp độ văn hóa và nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại tại VNPT Long An. Dựa trên dữ liệu giai đoạn 2010 - 2013 và định hướng chiến lược đến năm 2017, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện các giá trị văn hóa nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nơi doanh thu từng đạt mốc 318.414 triệu đồng và chênh lệch thu chi đạt 22.170 triệu đồng trong năm 2010. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp khung chẩn đoán định lượng, giúp lãnh đạo chuyển hóa sức mạnh truyền thống thành động lực cạnh tranh hiện đại, nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng và gắn kết nguồn nhân lực chất lượng cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp hai nền tảng lý thuyết quản trị kinh doanh kinh điển nhằm giải mã toàn diện bức tranh văn hóa tổ chức:

Thứ nhất, mô hình ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein cung cấp lăng kính phân tích từ bề nổi đến chiều sâu:

• Cấp độ 1: Những giá trị văn hóa hữu hình như kiến trúc văn phòng, bộ nhận diện logo, biểu tượng, đồng phục, nghi thức lễ hội và chuẩn mực giao tiếp thường nhật.
• Cấp độ 2: Những giá trị được chấp nhận và tuyên bố công khai gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh "Khách hàng là trung tâm, chất lượng là linh hồn, hiệu quả là thước đo", cùng chuẩn mực đạo đức chữ Tín.
• Cấp độ 3: Những quan niệm ngầm định cơ bản ăn sâu vào tiềm thức nhân viên về mối quan hệ giữa con người với môi trường, sự thật, lẽ phải và tinh thần đoàn kết tập thể.

Thứ hai, khung giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework - CVF) của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn được sử dụng để định vị bốn mô hình văn hóa chủ đạo: Văn hóa Gia đình (Clan), Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy), Văn hóa Thị trường (Market) và Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy). Bốn mô hình này được đánh giá qua sáu khía cạnh quản trị cốt lõi: đặc điểm nổi trội, phong cách lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí thành công.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính để bảo đảm tính chuẩn xác khoa học:

• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Tác giả phát ra 100 phiếu khảo sát và thu về 80 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 80%) từ tổng thể 315 cán bộ công nhân viên. Cơ cấu mẫu khảo sát phân tầng bao gồm 63 nhân viên (chiếm 78,75%) và 17 cán bộ quản lý, lãnh đạo (chiếm 21,25%), bảo đảm tính đại diện cho các phòng chức năng và 8 đơn vị trung tâm viễn thông khu vực trực thuộc.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thang đo CHMA với 24 biến quan sát đo lường 6 đặc tính văn hóa, tích hợp cùng phần mềm Excel để thống kê mô tả, tính điểm trung bình và phân tích khoảng cách chênh lệch giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn. Lý do lựa chọn công cụ CHMA là khả năng trực quan hóa cấu trúc văn hóa doanh nghiệp trên thang điểm 100 chuẩn hóa mà không làm xáo trộn hệ giá trị sẵn có.
• Phương pháp bổ trợ: Tham vấn chuyên gia gồm các giảng viên Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh và lãnh đạo các phòng Tổ chức cán bộ, Kinh doanh, Trung tâm Chăm sóc khách hàng nhằm hoàn thiện các luận điểm suy luận logic.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả khảo sát định lượng qua thang đo CHMA trên thang điểm 100 ghi nhận những số liệu cụ thể về thực trạng văn hóa tại VNPT Long An:

Thứ nhất, Văn hóa Gia đình (Clan) giữ vị thế thống trị tuyệt đối với điểm đánh giá hiện tại là 29/100 điểm và tiếp tục được toàn thể cán bộ công nhân viên mong muốn nâng lên mức 30/100 điểm (tăng 1 điểm). Tinh thần tương thân tương ái, gắn bó nghĩa tình và môi trường làm việc thân thiện như người một nhà là nét đặc trưng nổi bật nhất.

Thứ hai, Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy) chiếm tỷ trọng cao thứ hai với 26/100 điểm trong hiện tại. Tuy nhiên, toàn thể người lao động mong muốn giảm văn hóa này xuống mức 24/100 điểm (giảm 2 điểm). Đáng chú ý, nhóm nhân viên trực tiếp bày tỏ mong muốn giảm mạnh tính cấp bậc từ 26 điểm xuống 23 điểm (giảm tới 3 điểm), phản ánh nhu cầu nới lỏng kiểm soát hành chính khắt khe.

Thứ ba, Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy) hiện chỉ đạt mức 23/100 điểm ở toàn đơn vị (nhân viên đánh giá 22 điểm), nhưng được kỳ vọng tăng lên mức 24/100 điểm. Khát khao đổi mới, linh hoạt và được tự chủ sáng tạo sản phẩm dịch vụ mới đang gia tăng rõ rệt trước áp lực chuyển đổi số.

Thứ tư, Văn hóa Thị trường (Market) duy trì ở mức trung bình ổn định với 22/100 điểm theo đánh giá chung và 23/100 điểm theo góc nhìn nhân viên, không có sự chênh lệch giữa thực trạng và mong muốn. Dữ liệu này có thể được trình bày rõ nét qua biểu đồ mạng nhện bốn trục (Radar Chart) và bảng đối chiếu chênh lệch điểm số, giúp lãnh đạo quan sát trực quan khoảng cách chuyển dịch văn hóa tổ chức.

Thảo luận kết quả

Sự áp đảo của mô hình văn hóa Gia đình bắt nguồn sâu xa từ truyền thống 69 năm của ngành Bưu chính Viễn thông và 10 chữ vàng "Dũng cảm - Trung thành - Tận tụy - Sáng tạo - Nghĩa tình". Đội ngũ nhân sự có tính ổn định rất cao với 144 cử nhân đại học và 5 thạc sĩ năm 2013, nơi các mối quan hệ đồng nghiệp được xây dựng dựa trên sự gắn bó lâu năm và cam kết cống hiến bền bỉ.

Tuy nhiên, mức điểm Văn hóa Cấp bậc lên tới 26 điểm bộc lộ sự xơ cứng đặc thù của doanh nghiệp Nhà nước hạch toán phụ thuộc. Thủ tục báo cáo hành chính nhiều tầng nấc làm giảm tốc độ ra quyết định trên thương trường. Nguyện vọng giảm tính cấp bậc xuống 23 điểm của đội ngũ nhân viên là hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu quản trị hiện đại, khi các tổ chức viễn thông cần gia tăng tính sáng tạo và tự chủ để thích ứng linh hoạt trước cuộc đua giữ chân khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chẩn đoán mô hình văn hóa, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất thực thi theo lộ trình cụ thể:

Thứ nhất, chuẩn hóa và đồng bộ 100% hệ thống nhận diện hữu hình tại trụ sở chính số 55 Trương Định và tất cả các điểm giao dịch huyện thị trước quý IV/2015. Ban Giám đốc cùng Phòng Hành chính - Quản trị chủ trì nâng cấp không gian giao dịch, trang bị đồng phục chuyên nghiệp cho toàn bộ giao dịch viên, đưa các thông điệp triết lý "Khách hàng là trung tâm" vào các ấn phẩm nội bộ thường nhật.

Thứ hai, tái cấu trúc quy trình nội bộ nhằm kéo giảm điểm số Văn hóa Cấp bậc từ 26 điểm xuống 23 điểm trong giai đoạn 2015 - 2016. Phòng Tổ chức cán bộ lao động chủ trì rà soát, cắt giảm 20% đến 25% các khâu phê duyệt hành chính trung gian, tăng cường ủy quyền xử lý khiếu nại cho các Giám đốc Trung tâm Viễn thông khu vực nhằm rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng.

Thứ ba, kích hoạt cơ chế thúc đẩy Văn hóa Sáng tạo đạt mục tiêu 24 đến 25 điểm trước năm 2017. Phòng Kỹ thuật và Phòng Kinh doanh thành lập quỹ sáng kiến công nghệ thông tin, đặt mục tiêu thu hút ít nhất 15 đề tài cải tiến kỹ thuật mỗi năm, đồng thời áp dụng chính sách khen thưởng đột xuất tương xứng với giá trị làm lợi thực tế.

Thứ tư, đẩy mạnh các chương trình đào tạo văn hóa kinh doanh thị trường cho 315 cán bộ công nhân viên. Trung tâm Chăm sóc khách hàng phối hợp với Công đoàn tổ chức 100% các khóa tập huấn kỹ năng tương tác khách hàng, chuyển hóa nhận thức từ "cung cấp những gì mình có" sang "thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng" nhằm giữ vững thị phần số 1 tại địa phương.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chuyên môn:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp khung tham chiếu hoàn thiện hệ thống giá trị cốt lõi, giúp doanh nghiệp nhà nước tái định hình văn hóa thích ứng với cơ chế thị trường và chuẩn bị cho các đợt thay đổi chính sách ngành.
• Chuyên gia nhân sự và tư vấn phát triển tổ chức (OD): Nắm bắt phương pháp luận ứng dụng thang đo CHMA 24 tiêu chí để chẩn đoán khoảng cách giữa kỳ vọng nhân viên và thực trạng vận hành, từ đó thiết kế các chương trình can thiệp văn hóa chính xác.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng công trình như một nghiên cứu tình huống điển hình về sự kết hợp giữa mô hình 3 cấp độ Edgar Schein và khung giá trị cạnh tranh Cameron & Quinn trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam.
• Đội ngũ truyền thông nội bộ và quản trị thương hiệu: Tham khảo kinh nghiệm cụ thể hóa các giá trị truyền thống, khẩu hiệu và quy chuẩn hành vi ứng xử thành tài sản vô hình gia tăng sức mạnh thương hiệu tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình Văn hóa Gia đình mang lại lợi thế cạnh tranh gì cho VNPT Long An? Văn hóa Gia đình đạt 29/100 điểm tạo nên sự gắn kết nội bộ bền chặt, lòng trung thành và tinh thần tương trợ giữa 315 cán bộ công nhân viên. Đây là nền tảng giúp đơn vị duy trì sự ổn định tổ chức và hạn chế tối đa tỷ lệ biến động nhân sự chất lượng cao trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt.

2. Tại sao nhân viên VNPT Long An lại mong muốn giảm mạnh Văn hóa Cấp bậc? Khảo sát cho thấy nhân viên muốn giảm tính cấp bậc từ 26 xuống 23 điểm vì quy trình thủ tục kiểm soát hành chính quá chặt chẽ làm chậm tiến độ xử lý công việc. Trong ngành viễn thông công nghệ biến đổi nhanh, nhân viên cần môi trường linh hoạt, được trao quyền chủ động để giải quyết nhanh khiếu nại của khách hàng.

3. Thang đo CHMA có ưu điểm gì trong việc nhận dạng văn hóa doanh nghiệp? Thang đo CHMA gồm 24 chỉ báo giúp lượng hóa chính xác 4 phong cách văn hóa trên cùng một thang điểm 100. Công cụ này cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ nét sự phân bổ văn hóa hiện tại và kỳ vọng tương lai mà không cần phá bỏ hệ thống cũ, tạo tiền đề tiếp biến văn hóa phù hợp.

4. Sự kiện chuyển mạng giữ nguyên số di động đặt ra yêu cầu gì về mặt văn hóa? Quy định chuyển mạng giữ nguyên số cho phép khách hàng đổi nhà mạng mà không mất số thuê bao, triệt tiêu rào cản chuyển đổi mạng. Do đó, VNPT Long An bắt buộc phải chuyển từ tư duy quản lý độc quyền sang văn hóa dịch vụ lấy khách hàng làm trung tâm để duy trì vị thế dẫn đầu.

5. Làm thế nào để cân bằng giữa giá trị truyền thống và yêu cầu đổi mới sáng tạo? Đơn vị cần duy trì truyền thống 10 chữ vàng vẻ vang làm cốt lõi đạo đức, đồng thời xây dựng các quy chế khuyến khích tự do đóng góp ý kiến và đổi mới công nghệ. Sự kết hợp này giúp nâng điểm văn hóa sáng tạo lên 24 điểm mà không làm mai một bản sắc văn hóa nghĩa tình vốn có.

Kết luận

• Luận văn xác định văn hóa hiện tại của VNPT Long An mang đặc trưng hỗn hợp với sự chi phối áp đảo của Văn hóa Gia đình (29 điểm) và Văn hóa Cấp bậc (26 điểm).
• Nguyện vọng chung của toàn thể người lao động là dịch chuyển tổ chức theo hướng tăng cường Văn hóa Sáng tạo lên 24 điểm và cắt giảm Văn hóa Cấp bậc xuống 24 điểm (khối nhân viên mong muốn giảm về 23 điểm).
• Khảo sát thực chứng trên mẫu 80 cán bộ nhân viên đã kiểm chứng toàn diện ba cấp độ văn hóa từ biểu trưng hữu hình, triết lý kinh doanh đến các quan niệm ngầm định về giá trị con người.
• Hệ thống bốn giải pháp đồng bộ được đề xuất tập trung vào chuẩn hóa nhận diện, tái cơ cấu quy trình ủy quyền, lập quỹ sáng kiến công nghệ và đẩy mạnh văn hóa dịch vụ khách hàng.
• Đóng góp khoa học của đề tài là minh chứng thực tiễn khẳng định phát triển văn hóa doanh nghiệp là động lực sống còn để các doanh nghiệp viễn thông nhà nước nâng cao năng lực cạnh tranh trong lộ trình đến năm 2017 và những năm tiếp theo.

Các nhà quản trị và chuyên gia phát triển tổ chức có thể ứng dụng ngay bộ công cụ chẩn đoán CHMA và khung giải pháp ba cấp độ này để xây dựng chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp vững mạnh cho đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. Văn hóa Văn hóa là một từ gốc Hán- Việt, có nghĩa là làm cho có “văn” hơn, biến thành “văn”. Theo quan niệm trước đây, “văn” có nghĩa là đẹp, như vậy văn hóa là làm cho đẹp đẽ. Khái niệm văn hóa đã là chủ đề học thuật được tranh luận đáng kể trong những năm vừa qua và có nhiều cách tiếp cận để định nghĩa, nghiên cứu văn hóa (ví dụ: Barley, Meyer và Gash, Martin, Ott, Smircich và Calas).

Cho đến nay, trên thế giới và tại Việt Nam có rất nhiều định nghĩa về văn hóa được phát biểu như: Theo E.Tylor (1871) “Văn hóa hay văn minh, theo nghĩa rộng về tộc người học, nói chung gồm có tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán và một số năng lực và thói quen khác được con người chiếm lĩnh với tư cách một thành viên của xã hội”. Boas định nghĩa “Văn hóa là tổng thể các phản ứng tinh thần, thể chất và những hoạt động định hình nên hành vi của cá nhân cấu thành nên một nhóm người vừa có tính tập thể vừa có tính cá nhân trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên của họ, với những nhóm người khác, với những thành viên trong nhóm và của chính các thành viên này với nhau”. Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.

Thủ tướng Phạm Văn Đồng cho rằng “Nói tới văn hóa là nói tới một lĩnh vực vô cùng phong phú và rộng lớn, bao gồm tất cả những gì không phải là thiên nhiên mà có liên quan đến con người trong suốt quá trình tồn tại, phát triển, quá trình con người làm nên lịch sử… (văn hóa) bao gồm cả hệ thống giá trị: tư tưởng và tình cảm, đạo đức với phẩm chất, trí tuệ và tài năng, sự nhạy cảm và sự tiếp thu cái mới từ bên ngoài, ý thức bảo vệ tài sản và bản lĩnh của cộng đồng dân tộc, sức đề kháng và sức chiến đấu bảo vệ mình và không ngừng lớn mạnh”… LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Tuy nhiên, theo người viết thì có thể khái niệm: Văn hóa là một chỉnh thể phức hợp bao gồm toàn bộ những tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục, những khả năng và tập quán khác nhau mà con người cần hướng đến, đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ, lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộc đã khẳng định bản sắc riêng của nước mình. Văn hóa doanh nghiệp VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, nó trở thành các giá trị, các quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ, hành vi của mọi thành viên tại doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp (Lưu Thị Tuyết Nga, 2011). Cũng như văn hóa nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể sau: Một, VHDN là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Hai, VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó.

Ba, VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp với nhau và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. VHDN còn được hiểu là một hệ thống hữu cơ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các thành viên trong doanh nghiệp đó sáng tạo, tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong doanh nghiệp. Trong quá trình đó, VHDN đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn, nên được chia sẻ, phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một phương pháp chuẩn mực để nhận thức, tư duy, cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phải đối mặt. Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến ba vấn đề rất quan trọng: Thứ nhất, các giá trị VHDN phải là một hệ thống có quan hệ chặt chẽ với nhau, được chấp nhận và phổ biến rộng rãi giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

Sự tương tác giữa các giá trị văn hóa sẽ tạo ra những đặc trưng nhất định của mỗi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Như vậy, khi xây dựng VHDN, doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu là xây dựng một nền văn hóa như thế nào và xác định các giá trị phù hợp với mục tiêu đó. Thứ hai, hệ thống các giá trị văn hóa phải là kết quả của quá trình lựa chọn hoặc sáng tạo của chính thành viên bên trong doanh nghiệp, trong đó người sáng lập, người lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong quá trình đó. Sự lựa chọn này sẽ tạo ra bản sắc văn hóa khác biệt giữa các doanh nghiệp.

Các giá trị này phải được kiểm nghiệm qua thực tế và đã chứng tỏ được sự ảnh hưởng tích cực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thứ ba, các giá trị VHDN phải có một sức mạnh đủ để tác động đến nhận thức, tư duy và cảm nhận của các thành viên trong doanh nghiệp đối với các vấn đề, quan hệ của doanh nghiệp. Nói cách khác, các giá trị VHDN chỉ được tồn tại khi các thành viên trong doanh nghiệp đó sử dụng như những chuẩn mực trong nhận thức, tư duy, cảm nhận và hành động. Những giá trị có khả năng ảnh hưởng như vậy là kết quả của một quá trình tác động lâu dài và liên tục của lãnh đạo doanh nghiệp.

Trong các doanh nghiệp, phần nhiều các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện thông qua các quy tắc, các quy định có tính chất bắt buộc nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì chúng lại trở thành những giá trị, những chuẩn mực và nguyên tắc bất thành văn chi phối hành vi của mọi người trong doanh nghiệp. Khi đó, VHDN đóng vai trò như một “hệ điều hành” của doanh nghiệp, tức là nó có tác động điều chỉnh từ các hoạt động hàng ngày, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc chọn lựa chiến lược hoạt động, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng hay sự ổn định của một doanh nghiệp. Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.1 Các cấp độ VHDN VHDN có thể được nhận biết qua 3 cấp độ, mỗi cấp độ được biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau nhưng đều có một mục đích chung là thể hiện được đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp và lan truyền văn hóa ấy tới các thành viên trong doanh nghiệp. Sau đây là ba cấp độ VHDN tiêu biểu nhất: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Cấp độ thứ nhất- Những giá trị văn hóa hữu hình Những giá trị văn hóa hữu hình là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN, nó mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp, bao gồm các hình thức cơ bản sau: Thứ nhất, kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp. Kiến trúc đặc trưng và diện mạo luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây dựng. Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác… về sức mạnh, sự thành công và tính chuyên nghiệp của bất kỳ doanh nghiệp nào. Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc và quy mô về không gian của doanh nghiệp.

Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo, trang trí… Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động. Thứ hai, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa. Đây là những hoạt động đã được dự kiến trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng.

Lễ nghi theo từ điển tiếng Việt là toàn bộ những cách làm thông thường theo phong tục được áp dụng khi tiến hành một buổi lễ. Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt nào. Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau thì các lễ nghi cũng có hình thức và nội dung khác nhau. Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm để mọi người trong doanh nghiệp ghi nhớ những giá trị của doanh nghiệp và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tăng cường sự tự hào của mọi người về doanh nghiệp.

Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất. Các sinh hoạt văn hóa khác như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt… là hoạt động không thể thiếu trong đời sống VHDN. Các hoạt động văn hóa này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên. Thứ ba, ngôn ngữ, khẩu hiệu.

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hằng ngày, sẽ do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp quyết định. Những người sống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một loại ngôn ngữ. Các thành viên trong doanh nghiệp để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ đặc trưng của doanh nghiệp. Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ để thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một doanh nghiệp.

Thứ tư, biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục.