Luận văn Thạc sĩ UEH: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MSB

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu ueh giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Nguyễn Ngọc An Nhiên
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trầm Thị Xuân Hương
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Lý luận chung về năng lực cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.2. Lợi thế cạnh tranh
• 1.3. Sự khác biệt giữa cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và cạnh tranh trong các ngành khác
• 1.4. Các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.4.1. Nguồn nhân lực
• 1.4.2. Mạng lưới và tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
• 1.4.3. Quản trị và chiến lược
• 1.4.4. Nguồn lực tài chính
• 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.5.1. Tác động của các yếu tố vĩ mô
• 1.5.1.1. Môi trường chính trị - văn hoá – xã hội
• 1.5.1.2. Môi trường kinh tế
• 1.5.1.3. Nền tảng phát triển của khoa học và công nghệ
• 1.5.2. Tác động của yếu tố vi mô
• 1.5.2.1. Các đối thủ trong ngành
• 1.5.2.2. Khả năng sản phẩm thay thế
• 1.5.2.3. Khả năng gia nhập ngành
• 1.5.2.4. Người mua
• 1.6. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NHTM trên thế giới
• 1.6.1. Bài học thất bại
• 1.6.2. Bài học thành công
• 1.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Ngân Hàng TMCP Hàng Hải VN
• 2.1.1. Sơ nét về MSB
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2. Kết quả hoạt động của MSB trong những năm vừa qua
• 2.2.1. Hoạt động cho vay
• 2.2.2. Cung ứng dịch vụ ngân hàng
• 2.2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của MSB
• 2.2.3.1. Phân tích các yếu tố nội bộ
• 2.2.3.1.1. Thực trạng tài chính
• 2.2.3.1.2. Khả năng thu hút nguồn nhân lực
• 2.2.3.1.3. Mức độ tương ứng và phát triển công nghệ
• 2.2.3.1.4. Hệ thống mạng lưới và sản phẩm dịch vụ
• 2.2.3.1.5. Năng lực quản trị điều hành, kiểm soát rủi ro
• 2.2.3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài
• 2.2.3.2.1. Các yếu tố vĩ mô
• 2.2.3.2.1.1. Môi trường pháp lý và chính sách vĩ mô
• 2.2.3.2.1.2. Môi trường kinh tế
• 2.2.3.2.1.3. Môi trường xã hội
• 2.2.3.2.1.4. Môi trường chính trị
• 2.2.3.2.1.5. Nền tảng kỹ thuật và công nghệ
• 2.2.3.2.2. Các yếu tố vi mô
• 2.2.3.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.3.2.2.2. Khách hàng của MSB
• 2.2.3.2.2.3. Đối thủ tiềm năng
• 2.3. Ma trận SWOT
• 2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 3.1. Định hướng mục tiêu của maritime bank đến 2015
• 3.2. Một Số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MSB
• 3.2.1. Các giải pháp tận dụng điểm mạnh và cơ hội
• 3.2.1.1. Nâng cao và chuẩn hoá chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.1.2. Đầu tư phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ
• 3.2.2. Các giải pháp khắc phục điểm yếu
• 3.2.2.1. Đa dạng hoá và tạo khác biệt trong sản phẩm dịch vụ
• 3.2.2.2. Đẩy nhanh tốc độ phát triển mạng lưới
• 3.2.2.3. Giải pháp tăng vốn
• 3.2.2.4. Các giải pháp nhằm thúc đẩy, hỗ trợ phát triển kinh doanh
• 3.2.2.4.1. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông – Marketing
• 3.2.2.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành – rủi ro
• 3.3. Một Số Kiến Nghị với Chính Phủ và NHNN
• 3.3.1. Kiến Nghị với Chính Phủ
• 3.3.2. Kiến Nghị với NHNN
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam (MSB) là một yếu tố quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Để tồn tại và phát triển, MSB cần xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của mình. Điều này bao gồm việc phân tích các yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được hiểu là khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua các sản phẩm và dịch vụ tài chính. Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh bao gồm khả năng khác biệt hóa sản phẩm và tối ưu hóa chi phí sản xuất.

1.2. Vai trò của năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng thu hút khách hàng mà còn tạo ra lợi thế bền vững trong thị trường. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngân hàng trong nước và quốc tế.

II. Thách thức đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam

Trong bối cảnh hiện tại, MSB đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho MSB. Các ngân hàng này thường có nguồn lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ tiên tiến, điều này khiến MSB cần phải cải thiện nhanh chóng để không bị tụt lại phía sau.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. MSB cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, MSB cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Những phương pháp này bao gồm cải thiện chất lượng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực.

3.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. MSB cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ khách hàng để nâng cao trải nghiệm của họ.

3.2. Đầu tư vào công nghệ

Công nghệ hiện đại có thể giúp MSB tối ưu hóa quy trình hoạt động và cung cấp dịch vụ tốt hơn. Việc áp dụng công nghệ mới sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam

Nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại những kết quả tích cực cho MSB. Ngân hàng đã cải thiện được vị thế của mình trên thị trường và thu hút được nhiều khách hàng hơn.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện chất lượng dịch vụ

Sau khi thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ, MSB đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng. Điều này đã giúp ngân hàng tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.

4.2. Tác động của công nghệ đến hoạt động ngân hàng

Việc đầu tư vào công nghệ đã giúp MSB tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu thời gian xử lý giao dịch và nâng cao hiệu quả hoạt động. Điều này đã tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt cho ngân hàng.

V. Kết luận và tương lai của năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam

Năng lực cạnh tranh của MSB sẽ tiếp tục được củng cố và phát triển trong tương lai nếu ngân hàng duy trì được các chiến lược đúng đắn. Việc nắm bắt xu hướng thị trường và cải thiện liên tục sẽ là chìa khóa cho sự thành công của ngân hàng.

5.1. Tầm nhìn tương lai của MSB

MSB cần xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu phát triển trong tương lai, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.2. Đề xuất các giải pháp dài hạn

Để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, MSB cần thực hiện các giải pháp dài hạn như phát triển nguồn nhân lực, cải tiến công nghệ và mở rộng mạng lưới dịch vụ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và thực thi các cam kết khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, ngành ngân hàng Việt Nam đã chứng kiến sự chuyển biến mạnh mẽ cùng áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả các định chế tài chính trong nước lẫn các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực vượt trội. Giai đoạn 2008 - 2010, tăng trưởng tín dụng toàn hệ thống có sự biến động lớn, từ mức 37,73% năm 2009 giảm xuống còn khoảng 25% năm 2010 do chính sách thắt chặt tiền tệ nhằm kiểm soát lạm phát. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam đã có sự bứt phá về quy mô với tổng tài sản đạt 115.336 tỷ đồng vào cuối năm 2010 và vốn điều lệ tăng lên 5.000 tỷ đồng, khẳng định vị thế trong khối ngân hàng thương mại cổ phần đô thị.

Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh trực diện từ các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu như Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín hay các tập đoàn tài chính đa quốc gia như The Hong Kong and Shanghai Banking Corporation và Citibank, năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng vẫn đối mặt với nhiều thách thức lớn về vốn tự có, chất lượng nguồn nhân lực và quản trị rủi ro.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam trong giai đoạn 2008 - 2010 và quý 1 năm 2011, từ đó xác lập các giải pháp chiến lược đồng bộ đến năm 2015. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa các chỉ tiêu an toàn hoạt động với hệ số an toàn vốn đạt 9,18% năm 2010, tỷ trọng tiền gửi từ dân cư và tổ chức kinh tế nâng lên 52% tổng nguồn vốn huy động, đồng thời nâng cao hiệu quả sinh lời và kiểm soát rủi ro thanh khoản theo chuẩn mực quản trị hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng lý luận vững chắc dựa trên hai mô hình kinh điển: Thuyết Lợi thế Cạnh tranh và Mô hình Năm Lực lượng Cạnh tranh của Michael Porter, kết hợp với Lý thuyết Dựa trên Nguồn lực trong quản trị chiến lược. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo lập thông qua chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm mang lại giá trị gia tăng vượt trội cho khách hàng. Đối với lĩnh vực ngân hàng, một ngành kinh doanh tiền tệ và dịch vụ tài chính có tính liên kết hệ thống cao và chịu sự giám sát nghiêm ngặt của Ngân hàng Nhà nước, năng lực cạnh tranh được định hình bởi năm cấu phần then chốt: tiềm lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, mạng lưới phân phối và năng lực quản trị điều hành kết hợp kiểm soát rủi ro.

Khung phân tích của luận văn làm rõ bốn khái niệm học thuật trọng tâm:

• Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: Khả năng duy trì và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận bền vững và chống đỡ hiệu quả các cú sốc bất lợi từ môi trường vĩ mô.
• Hệ số an toàn vốn: Thước đo tỷ lệ an toàn vốn giữa vốn tự có và tổng tài sản có rủi ro, được điều chỉnh theo quy định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN với mức tối thiểu 9% và các tiêu chuẩn quốc tế Basel II, Basel III.
• Mô hình Ngân hàng Bán lẻ: Chiến lược định hướng cung cấp đa dạng các gói sản phẩm tiện ích trọn gói cho cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Khả năng thanh khoản và chất lượng tín dụng: Chỉ số phản ánh tỷ lệ tài sản có thể thanh toán ngay trên tài sản nợ phải thanh toán trong vòng 7 ngày, cùng việc phân loại nợ xấu theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN và Quyết định 18/2007/QĐ-NHNN.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác trích xuất từ các báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam trong các năm 2008, 2009, 2010 và báo cáo quý 1 năm 2011. Đồng thời, tác giả thu thập dữ liệu so sánh từ báo cáo thường niên của các ngân hàng đối thủ lớn và hệ thống văn bản pháp quy từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Về phương pháp phân tích, đề tài phối hợp linh hoạt giữa phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, phân tích tỷ số tài chính chuyên sâu và kỹ thuật ma trận điểm đánh giá vị thế cạnh tranh. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ hệ thống hoạt động của ngân hàng với quy mô 2.587 cán bộ nhân viên, hơn 230 điểm giao dịch phân bổ trên toàn quốc và đối chiếu trực tiếp với nhóm 4 ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường. Việc lựa chọn phương pháp phân tích chỉ số kết hợp ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giúp nhận diện chính xác các nguyên nhân cốt lõi tác động đến năng lực cạnh tranh, loại bỏ yếu tố cảm tính và đảm bảo tính ứng dụng cao cho thực tiễn quản trị. Timeline nghiên cứu bao quát giai đoạn bản lề 2008 - 2011 với định hướng chiến lược dài hạn đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng dữ liệu thực tế giai đoạn 2008 - 2010 cho thấy năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam có sự bứt phá trên nhiều phương diện nhưng cũng bộc lộ những điểm nghẽn cần tháo gỡ:

Thứ nhất, về năng lực tài chính và an toàn vốn, vốn điều lệ của ngân hàng đã tăng mạnh từ 3.000 tỷ đồng năm 2008 lên 5.000 tỷ đồng năm 2009 - 2010 và đạt mức 8.000 tỷ đồng vào cuối năm 2011. Hệ số an toàn vốn đạt 8,93% năm 2009 và cải thiện lên mức 9,18% vào năm 2010, đáp ứng quy chuẩn an toàn tối thiểu 9% theo quy định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà nước.

Thứ hai, tốc độ tăng trưởng huy động vốn đạt mức bình quân ấn tượng 122%/năm trong giai đoạn 2008 - 2010. Tiền gửi khách hàng và giấy tờ có giá tăng từ 35.421 tỷ đồng năm 2009 lên 60.822 tỷ đồng năm 2010. Đáng chú ý, cơ cấu huy động vốn có sự chuyển dịch tích cực sang thị trường dân cư và tổ chức kinh tế, chiếm tỷ trọng 52% tổng nguồn vốn huy động năm 2010 so với mức 47% của năm 2008, trong khi nguồn vốn vay từ các tổ chức tín dụng giảm từ 49% xuống 35%.

Thứ ba, hoạt động cấp tín dụng ghi nhận mức tăng trưởng 113% trong năm 2009 đạt 23.871,6 tỷ đồng và tiếp tục tăng 33,34% trong năm 2010 đạt 31.829,5 tỷ đồng. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ xấu có xu hướng gia tăng rõ rệt từ 0,63% tương ứng 150,2 tỷ đồng năm 2009 lên 1,87% tương ứng 594,6 tỷ đồng năm 2010 và chạm mức 2,79% với 855,4 tỷ đồng vào quý 1 năm 2011.

Thứ tư, nguồn thu từ hoạt động dịch vụ tăng trưởng vượt bậc, tổng doanh thu dịch vụ tăng từ 74,47 tỷ đồng năm 2008 lên 248,5 tỷ đồng năm 2010, đóng góp lợi nhuận thuần 207 tỷ đồng. Trong đó, doanh thu dịch vụ thanh toán chiếm tỷ trọng chi phối với 109,6 tỷ đồng và dịch vụ bảo lãnh đạt 89,4 tỷ đồng, phản ánh sự mở rộng nhanh chóng của mạng lưới lên hơn 230 chi nhánh và phòng giao dịch.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét tương quan dữ liệu, sự chuyển dịch cơ cấu tín dụng theo ngành nghề có thể được minh họa tối ưu qua biểu đồ cơ cấu hình tròn: dư nợ tập trung vào lĩnh vực thương nghiệp và sửa chữa chiếm 22,90%, vận tải và kho bãi thông tin liên lạc chiếm 16,64%, công nghiệp chế biến chiếm 16,23% và xây dựng chiếm 15,84%. Dư nợ ngắn hạn chiếm ưu thế với 61%, trong khi trung và dài hạn lần lượt là 19% và 21%. Việc phân bổ này phản ánh đúng định hướng tài trợ cho các ngành kinh tế trọng điểm, phân tán rủi ro danh mục nhưng cũng chịu áp lực lớn khi các ngành sản xuất và vận tải gặp khó khăn do lạm phát.

So sánh với các ngân hàng đối thủ cùng thời điểm, vốn điều lệ 5.000 tỷ đồng của ngân hàng vẫn còn khoảng cách lớn so với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam với 10.560 tỷ đồng, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu với 9.377 tỷ đồng hay Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín với 9.179 tỷ đồng. Mặc dù hệ số an toàn vốn 9,18% đạt chuẩn quốc gia nhưng vẫn thấp hơn chuẩn mực khuyến nghị 12% đến 15% của Basel II dành cho các thị trường mới nổi.

Nguyên nhân gia tăng tỷ lệ nợ xấu lên 2,79% bắt nguồn từ sự suy giảm khả năng trả nợ của khách hàng doanh nghiệp trong giai đoạn thắt chặt tiền tệ năm 2010, kết hợp với việc tốc độ tuyển dụng mở rộng quy mô quá nhanh khiến đội ngũ nhân sự quản lý chưa kịp hoàn thiện kỹ năng thẩm định tín dụng chuyên sâu. Dữ liệu nguồn nhân lực ghi nhận 2.587 nhân viên với 88% có trình độ đại học và cao đẳng nhưng cán bộ có trình độ trên đại học mới chỉ đạt 3% (86 người), cho thấy bài toán cấp thiết trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cấp cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững và hiện thực hóa mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại hàng đầu Việt Nam, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược thực thi từ năm 2011 đến năm 2015:

• Nâng cao tiềm lực tài chính và bảo đảm an toàn vốn: Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành cần đẩy nhanh lộ trình phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên mức 8.000 tỷ đồng và hướng tới mục tiêu 10.000 tỷ đồng đến năm 2015. Đồng thời, ngân hàng cần kiểm soát chặt chẽ danh mục tài sản có rủi ro, nâng hệ số an toàn vốn duy trì ổn định ở mức trên 10,5% theo lộ trình tiếp cận tiêu chuẩn Basel II.
• Tái cấu trúc và chuẩn hóa chất lượng nguồn nhân lực: Khối Nhân sự chủ trì thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất công việc định lượng thông qua chỉ số đo lường hiệu quả công việc cho 100% cán bộ nhân viên. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ trên đại học từ 3% lên mức 8% vào năm 2015, đồng thời xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về quản trị rủi ro và nghiệp vụ khách hàng ưu tiên trong vòng 12 đến 24 tháng.
• Tăng tốc đầu tư công nghệ ngân hàng lõi và ngân hàng số: Khối Công nghệ Thông tin trực tiếp quản lý và giải ngân hiệu quả gói tài trợ 2,7 triệu USD từ Ngân hàng Thế giới trong giai đoạn 2 của Dự án Hiện đại hóa Ngân hàng. Nhiệm vụ trọng tâm là hoàn thiện hệ thống Core Banking, thiết lập trung tâm dữ liệu dự phòng chuẩn quốc tế, tích hợp các kênh thanh toán điện tử, Internet Banking, Mobile Banking và bảo đảm tốc độ xử lý giao dịch trực tuyến liên chi nhánh dưới 5 giây.
• Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ bán lẻ và tối ưu hóa mạng lưới: Khối Khách hàng Cá nhân và Khối Doanh nghiệp tập trung phát triển các gói sản phẩm đặc thù như M-Business, M-Classic, M-Gold kết hợp miễn phí giao dịch tài khoản nhằm thu hút dòng tiền gửi thanh toán giá rẻ. Phát triển mạng lưới kênh phân phối vật lý đạt trên 300 chi nhánh, phòng giao dịch và hệ thống máy rút tiền tự động trên toàn quốc trước năm 2015, kết hợp đẩy mạnh hoạt động truyền thông định vị thương hiệu chuyên nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích thực chứng của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chính:

• Ban Điều hành và Hội đồng Quản trị các Ngân hàng Thương mại Cổ phần: Tài liệu cung cấp cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược cạnh tranh, xây dựng phương án tăng vốn điều lệ, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối và quản trị an toàn vốn theo Thông tư 13/2010/TT-NHNN.
• Chuyên viên Quản trị Rủi ro và Hoạch định Chiến lược Ngân hàng: Nhóm đối tượng này có thể ứng dụng trực tiếp mô hình phân tích định lượng về kiểm soát rủi ro thanh khoản, phân loại nợ xấu theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN và phương pháp xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ.
• Học viên Cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên ngành Tài chính - Ngân hàng: Luận văn là nguồn tham khảo học thuật chất lượng cao về phương pháp luận nghiên cứu năng lực cạnh tranh, cách vận dụng mô hình kinh điển của Michael Porter vào thị trường ngân hàng Việt Nam với chuỗi dữ liệu thực chứng 2008 - 2011.
• Chuyên viên Phân tích Thị trường và Cơ quan Quản lý Tiền tệ: Cung cấp góc nhìn thực tế về tác động của các chính sách tiền tệ, trần lãi suất huy động và yêu cầu tỷ lệ an toàn vốn đối với hoạt động tái cơ cấu của các ngân hàng thương mại quy mô vừa và lớn.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần?

Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại được quyết định bởi tiềm lực tài chính với quy mô vốn tự có vững mạnh, chất lượng đội ngũ nhân sự, trình độ công nghệ ngân hàng lõi, mạng lưới phân phối rộng khắp và năng lực quản trị rủi ro. Các yếu tố này phối hợp tạo nên lợi thế chi phí thấp và sự khác biệt hóa trong sản phẩm dịch vụ.

Hệ số an toàn vốn của ngân hàng trong giai đoạn 2009 - 2010 biến động như thế nào?

Hệ số an toàn vốn của ngân hàng đạt 8,93% vào năm 2009 và tăng lên 9,18% vào cuối năm 2010 nhờ nỗ lực tăng vốn điều lệ từ 3.000 tỷ đồng lên 5.000 tỷ đồng. Mức tỷ lệ 9,18% đã đáp ứng đầy đủ yêu cầu an toàn vốn tối thiểu 9% theo quy định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà nước.

Cơ cấu huy động vốn của ngân hàng chuyển dịch theo hướng nào trong giai đoạn nghiên cứu?

Nguồn vốn huy động có sự chuyển dịch tích cực khi tỷ trọng tiền gửi từ dân cư và tổ chức kinh tế tăng từ 47% năm 2008 lên 51% năm 2009 và đạt 52% năm 2010. Ngược lại, nguồn vốn huy động và vay từ các tổ chức tín dụng khác giảm từ 49% xuống 35%, giúp ngân hàng giảm thiểu rủi ro biến động thanh khoản liên ngân hàng.

Thực trạng nợ xấu của ngân hàng được phản ánh qua các con số nào?

Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng được kiểm soát tốt ở mức 0,63% tương đương 150,2 tỷ đồng vào năm 2009, nhưng sau đó tăng lên 1,87% với 594,6 tỷ đồng vào cuối năm 2010 và đạt 2,79% với 855,4 tỷ đồng vào quý 1 năm 2011. Mặc dù vẫn dưới ngưỡng an toàn 3% của Ngân hàng Nhà nước, mức tăng này đòi hỏi ngân hàng phải thắt chặt quy trình thẩm định tín dụng.

Dự án công nghệ thông tin trọng điểm nào đã tạo nền tảng hiện đại hóa cho ngân hàng?

Ngân hàng là đơn vị thương mại cổ phần được Ngân hàng Thế giới tài trợ 2,7 triệu USD trong giai đoạn 2 của Dự án Hiện đại hóa Ngân hàng và Hệ thống thanh toán. Nguồn vốn này được dùng để nâng cấp hệ thống Core Banking, trung tâm dữ liệu tập trung và kết nối hệ thống chuyển mạch SmartLink, cho phép thực hiện giao dịch chuyển tiền trực tuyến liên chi nhánh dưới 5 giây.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại, vận dụng sáng tạo mô hình của Michael Porter vào bối cảnh hệ thống ngân hàng Việt Nam sau khi gia nhập WTO.
• Phân tích thực chứng giai đoạn 2008 - 2010 chỉ rõ các bước tiến vượt bậc của ngân hàng với tổng tài sản đạt 115.336 tỷ đồng, vốn điều lệ nâng lên 5.000 tỷ đồng và tốc độ tăng trưởng huy động bình quân đạt 122%/năm.
• Đánh giá thẳng thắn các tồn tại cốt lõi gồm sự gia tăng của tỷ lệ nợ xấu lên 2,79% vào quý 1 năm 2011, khoảng cách quy mô vốn so với các ngân hàng tốp đầu và tỷ lệ nhân sự có trình độ trên đại học mới chỉ đạt 3%.
• Xác lập hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao, gắn liền với việc tận dụng gói tài trợ 2,7 triệu USD của Ngân hàng Thế giới để phát triển Core Banking và nâng vốn điều lệ lên 8.000 tỷ đồng.
• Cung cấp định hướng hành động rõ ràng cho giai đoạn 2011 - 2015, thúc đẩy ngân hàng chuyển mình mạnh mẽ theo mô hình ngân hàng bán lẻ đa năng đạt chuẩn quốc tế.

Các nhà quản trị ngân hàng, chuyên viên phân tích tài chính và học viên cao học có thể ứng dụng ngay các phát hiện và khung giải pháp của công trình nghiên cứu này để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh và hoàn thiện công tác quản trị rủi ro trong thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : Cơ Sở Lý Luận về Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Chương 2 : Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải VN Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Hàng Hải VN. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Lý Luận chung về năng lực cạnh tranh 1.1 Khái niệm cạnh tranh Đã có rất nhiều khái niệm cũng như quan niệm về cạnh tranh khác nhau, xét ở nhiều góc độ từ cạnh tranh giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các ngành đến cạnh tranh giữa các nền kinh tế. Trong thế kỷ thứ XX, cũng đã có rất nhiều lý thuyết về cạnh tranh hiện đại được ra đời bởi nhiều nhà kinh tế học lỗi lạc: P.Barney, Michael Porter - cha đẻ thuyết chiến lược cạnh tranh,. Xét dưới góc độ là một hiện tượng xã hội, cạnh tranh được định nghĩa trong quyển tử điển kinh doanh của Anh – xuất bản 1992 : “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình” Từ điển Bách Khoa Việt Nam đưa khái niệm “cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” GS Tôn Thất Nguyễn Thiêm đã viết “cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ”.

Qua một số khái niệm, nhận định cơ bản tiêu biểu về cạnh tranh, ta có thể nhận thấy, cạnh tranh được hiểu theo một cách tích cực là một doanh nghiệp luôn khai thác LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 tối đa những lợi thế có được để đạt được những cơ hội, những lợi nhuận trên cùng một thị trường với đối thủ, và qua đó khách hàng sẽ có được lợi ích lớn nhất bởi sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành, đây là cạnh tranh lành mạnh, không phải cạnh tranh để tiêu diệt đối thủ. Năng lực cạnh tranh: Từ nền tảng cơ sở về cạnh tranh, chúng ta có thể tìm thấy không ít những khái niệm của giới chuyên môn về năng lực cạnh tranh của một DN hay nói riêng là một Ngân Hàng. Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng công ty dựa trên năng lực đặc thù của mình, tạo ra sự khác biệt, độc đáo thông qua các sản phẩm có giá trị và sự dị biệt, tức bao gồm những yếu tố tạo nên giá trị vô hình. Cũng theo Michael Porter, “Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn, hoặc là có khả năng khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình.

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn”. Tuy nhiên, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm lại viết rằng nếu một doanh nghiệp chỉ chú trọng đến việc gia tăng giá trị nội tại của sản phẩm đưa ra thị trường, tức chỉ chú trong đến giá trị gia tăng tạo nên từ khoảng cách giữa giá bán và giá thành của hàng hóa dịch vụ thì đến một lúc nào đó nỗ lực của doanh nghiệp trở nên vô nghĩa do các doanh nghiệp hầu như tiếp cận được các yếu tố đầu vào như nhau trong quá trình toàn cầu hóa, hoặc do các khách hàng cung cấp. Khi đó năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc nhiều và giá trị tăng ngoại sinh trên cơ sở mở rộng tầm nhìn hướng về thị trường và khách hàng [10] Cũng giống như mọi doanh nghiệp khác, NHTM là một doanh nghiệp và là doanh nghiệp đặc biệt nên mục đích lớn vẫn là lợi nhuận, hiệu quả. Từ đó có thể tóm tắt về năng lực cạnh tranh của NHTM : LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 “ Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” 1.2 Lợi thế cạnh tranh Như vậy, để tồn tại và phát triển, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xác định rõ những năng lực cạnh tranh cần có của mình và đồng thời phải thường xuyên thực hiện những chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp trong từng thời kỳ hoạt động và phát triển, từng phân khúc thị trường cạnh tranh.

Để nâng cao được năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định được đâu là lợi thế cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh là những đặc thù, những đặc điểm làm cho doanh nghiệp nổi bật, khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Porter, lợi thế cạnh tranh được thể hiện ở nhóm yếu tố:  Sự khác biệt: tức lợi thế cạnh tranh được hình thành dựa trên sự khác biệt của hàng hóa sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung ứng ra thị trường. Những sự khác biệt này được hiểu theo một hướng tích cực giúp sản phẩm thu hút hơn, được ưu chuộng hơn.

Ví dụ: sự khác biệt về mẫu mã, đặc tính, dịch vụ hậu mãi v.  Chi phí: tức khả năng tiết giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể. Doanh nghiệp có chi phí thấp hơn mức chi phí bình quân ngành sẽ có được lợi thể cạnh tranh mạnh mẽ hơn bởi tỷ suất lợi nhuận cao hơn và khả năng linh hoạt trong việc xử lý các yếu tố về giá trước những đối thủ cạnh tranh.2 Sự khác biệt giữa cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và cạnh tranh trong các ngành khác: Ngân hàng với những đặc điểm của một doanh nghiệp đặc biệt, các sản phẩm chủ yếu là dịch vụ tài chính liên quan đến tiền tệ, là những sản phẩm vô hình. Đồng thời hoạt động của ngành ngân hàng cũng mang yếu tố liên kết hệ thống mạnh mẽ, là xương LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 sống của nền kinh tế, đặc biệt là tiền tệ, chịu sự quản lý chặt chẽ của NHTW, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhiều lĩnh vực khác trong nền kinh tế.

Do đó, bên cạnh những đặc điểm chung cơ bản, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng còn có những điểm khá khác biệt, có thể kể đến:  Trước tiên là các yếu tố khách quan, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các biến số vĩ mô, của các chính sách tài chính tiền tệ quốc gia, các chính sách lãi suất, tỷ giá, sự biến thiên của lạm phát, tăng trưởng kinh tế.  Như đã phân tích, hoạt động của các ngân hàng có yếu tố liên kết, ảnh hưởng chặt chẽ lẫn nhau. Việc tồn tại hoặc phá sản của một Ngân hàng có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự sống còn của cả hệ thống. Ví dụ: sự đổ vỡ domino trong khủng hoảng tiền tệ 1997 tại Đông Nam Á hay gần nhất là khủng hoảng kinh tế Mỹ với sự sụp đổ dây chuyền của hàng loạt ngân hàng lớn nhỏ - năm 2007  Sự vận hành, cung ứng sản phẩm ra thị trường, ngoài quyền lợi còn là chức năng, nhiệm vụ của hệ thống ngân hàng trong việc cùng xây dựng, duy trì và phát triển thị trường tài chính, tiền tệ của quốc gia.

Do đó, đôi lúc một sản phẩm phải được sự hỗ trợ của nhiều ngân hàng trong hệ thống để cùng thực hiện hoàn thiện một qui trình nhằm đáp ứng một nhu cầu dịch vụ tài chính trong nền kinh tế. ví dụ: việc thực hiện thanh toán liên ngân hàng, thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ quốc tế v. Do đó thường không có sự cạnh tranh đối lập hoàn toàn trong lĩnh vực ngân hàng.  Do khả năng chi phối ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhiều lĩnh vực kinh tế khác nên hoạt động ngân hàng chịu sự giám sát chặt chẽ của NHNN, đôi khi phải chịu sự chi phối mang tính hành chính, từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình cạnh tranh cũng như phát triển các năng lực cạnh tranh nội tại của Ngân hàng.3 Đặc điểm các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh của một NHTM: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Nguồn nhân lực: Không chỉ riêng Ngân hàng mà bất kỳ doanh nghiệp nào, nhân tố con người nghĩa là đội ngũ cán bộ công nhân viên các cấp, luôn là nguồn tài sản vô giá, là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến quá trình thành bại của một tổ chức.

Từ đó, để phát huy tối đa thế mạnh, triển khai thành công các chiến lược ngắn – trung và dài hạn của mình, Ngân hàng luôn phải chú trọng đầu tiên đến yếu tố con người và phải luôn có những chính sách nhằm cấu trúc, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp. Xét đến yếu tố nhân sự, chúng ta có thể kế đến các khía cạnh sau:  Số lƣợng lao động : với vai trò là đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, với số lượng mạng lưới kênh phân phối luôn phải đảm bảo song song với yếu tố thuận lợi giao dịch cho khách hàng do đó luôn phải mở rộng, nâng cao chất lượng, thì số lượng nhân sự của một ngân hàng cũng phải luôn phải phát triển theo tỷ lệ thuận. Điều này, chúng ta sẽ nhận thấy sự khác biệt so với việc phát triển nhân sự ở một số ngành sản xuất, khi sử dụng công nghệ càng cao, doanh nghiệp sẽ càng tinh giản số lượng lao động dù năng lực cung ứng vẫn được nâng cao.  Chất lƣợng lao động : khi bàn đến chất lượng của nhân sự của một tổ chức, chúng ta thường tập trung đánh giá các yếu tố  Yếu tố nền tảng cơ sở từ đội ngũ nhân viên: bao gồm học vấn và và các kỹ năng mềm cần có như kỹ năng thuyết trình, giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng.