Luận văn Thạc sĩ: Hoạch định Chiến lược Phát triển Trường Đại học Sao Đỏ

Luận văn thạc sĩ UEB phân tích chiến lược phát triển Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015-2020, đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục.

• Tác giả: Ngô Đại Phúc
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Việt Hòa
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp
• Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.2. Phân loại chiến lược
• 1.3. Hoạch định chiến lược
• 1.4. Quy trình hoạch định chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 2020

Hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015-2020 là một nhiệm vụ quan trọng nhằm nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo. Đề tài này không chỉ giúp xác định hướng đi cho nhà trường mà còn tạo ra những giá trị bền vững cho cộng đồng. Việc hoạch định chiến lược cần dựa trên các yếu tố như môi trường bên ngoài, nội lực của trường và các thách thức trong ngành giáo dục.

1.1. Lý do cần thiết phải hoạch định chiến lược phát triển

Việc hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ là cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng giáo dục. Sự chuyển mình của nền kinh tế và yêu cầu từ thị trường lao động đòi hỏi nhà trường phải có những chiến lược phù hợp để nâng cao chất lượng đào tạo và đáp ứng nhu cầu nhân lực.

1.2. Mục tiêu của luận văn thạc sĩ về chiến lược phát triển

Mục tiêu của luận văn là phân tích thực trạng và đề xuất các chiến lược phát triển cho trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015-2020. Điều này bao gồm việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà nhà trường đang đối mặt.

II. Các thách thức trong việc phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 2020

Trong giai đoạn 2015-2020, trường Đại học Sao Đỏ phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Những thách thức này không chỉ đến từ môi trường bên ngoài mà còn từ chính nội lực của nhà trường. Việc nhận diện và phân tích các thách thức này là rất quan trọng để có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả.

2.1. Thách thức từ môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như sự cạnh tranh từ các trường đại học khác, yêu cầu ngày càng cao từ thị trường lao động và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Những yếu tố này tạo ra áp lực lớn cho trường Đại học Sao Đỏ trong việc nâng cao chất lượng đào tạo.

2.2. Thách thức từ nội lực của trường

Nội lực của trường cũng gặp nhiều khó khăn như cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu, đội ngũ giảng viên còn thiếu và yếu về chuyên môn. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo và khả năng thu hút sinh viên.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ

Để xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả, trường Đại học Sao Đỏ cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu và phân tích phù hợp. Các phương pháp này sẽ giúp xác định rõ ràng các mục tiêu và hướng đi cho nhà trường trong giai đoạn 2015-2020.

3.1. Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích giúp trường Đại học Sao Đỏ nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Qua đó, nhà trường có thể xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp với thực tế.

3.2. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài giúp trường Đại học Sao Đỏ hiểu rõ hơn về các yếu tố tác động từ bên ngoài như chính sách giáo dục, nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển công nghệ. Điều này là cần thiết để đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ

Việc áp dụng các chiến lược phát triển đã được hoạch định sẽ mang lại nhiều lợi ích cho trường Đại học Sao Đỏ. Những ứng dụng này không chỉ giúp nâng cao chất lượng đào tạo mà còn tạo ra giá trị cho cộng đồng và xã hội.

4.1. Kết quả đạt được từ việc thực hiện chiến lược

Sau khi thực hiện các chiến lược phát triển, trường Đại học Sao Đỏ đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao chất lượng đào tạo và thu hút sinh viên. Các chương trình đào tạo được cải tiến và cập nhật thường xuyên để đáp ứng nhu cầu thị trường.

4.2. Tác động đến cộng đồng và xã hội

Chiến lược phát triển không chỉ mang lại lợi ích cho nhà trường mà còn có tác động tích cực đến cộng đồng và xã hội. Trường Đại học Sao Đỏ đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khu vực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế địa phương.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho trường Đại học Sao Đỏ

Kết luận từ việc nghiên cứu và phân tích cho thấy rằng việc hoạch định chiến lược phát triển là rất cần thiết cho trường Đại học Sao Đỏ. Hướng đi tương lai cần được xác định rõ ràng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

5.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của trường Đại học Sao Đỏ

Tầm nhìn và sứ mệnh của trường Đại học Sao Đỏ cần được xác định rõ ràng để định hướng cho các hoạt động trong tương lai. Điều này sẽ giúp nhà trường phát triển bền vững và đáp ứng nhu cầu của xã hội.

5.2. Đề xuất các chiến lược phát triển trong tương lai

Đề xuất các chiến lược phát triển trong tương lai cần dựa trên các phân tích thực trạng và xu hướng phát triển của ngành giáo dục. Các chiến lược này cần linh hoạt và phù hợp với điều kiện thực tế của trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2008 - 2012 ghi nhận sự phát triển vượt bậc về quy mô của hệ thống giáo dục đại học tại Việt Nam, với hơn 400 trường đại học và cao đẳng trên toàn quốc. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nóng này đã bộc lộ rõ nét sự mất cân đối giữa quy mô tuyển sinh và chất lượng đào tạo thực tế, trong bối cảnh hơn 60% doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) tại các vùng kinh tế trọng điểm phản ánh tình trạng thiếu hụt nhân lực kỹ thuật chất lượng cao. Trường Đại học Sao Đỏ, tiền thân là cơ sở đào tạo cao đẳng trực thuộc Bộ Công Thương đóng trên địa bàn tỉnh Hải Dương, bước vào giai đoạn nâng cấp lên đại học với muôn vàn thử thách về thương hiệu, cơ cấu nguồn lực và áp lực cạnh tranh gay gắt từ hơn 30 cơ sở đào tạo trong khu vực Đồng bằng sông Hồng.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm xây dựng bản kế hoạch hoạch định chiến lược phát triển toàn diện cho Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020. Mục tiêu trọng tâm là phân tích thực trạng năng lực nội bộ, nhận diện thời cơ và nguy cơ từ môi trường vĩ mô, từ đó xác lập các định hướng hành động cùng hệ thống chiến lược chức năng tối ưu. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, quản trị nhân sự và tài chính của nhà trường từ năm 2010 đến 2014, định hướng tầm nhìn đến năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc định hình lộ trình nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học lên trên 80%, duy trì quy mô đào tạo ổn định khoảng 10.000 đến 12.000 sinh viên, và nâng tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành sau 12 tháng tốt nghiệp đạt mức trên 85%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng có hệ thống các trường phái quản trị chiến lược hiện đại, nổi bật là mô hình quá trình chiến lược của Henry Mintzberg kết hợp hài hòa giữa chiến lược dự định và chiến lược đột biến. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp mô hình năm lực lượng cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter (dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa, tập trung hóa) để định vị tổ chức giáo dục trong môi trường kinh tế thị trường.

Khung lý thuyết của công trình xoay quanh 5 khái niệm nền tảng:

• Hoạch định chiến lược (Strategic Planning): Quy trình phân tích môi trường, xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực để tối ưu hóa vị thế cạnh tranh.
• Năng lực cốt lõi (Core Competencies): Tập hợp các kỹ năng, công nghệ và tài sản vô hình tạo nên lợi thế vượt trội của nhà trường trong đào tạo kỹ thuật thực hành.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE): Công cụ định lượng hóa các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu.
• Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE): Khung định hướng nhóm chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hoặc cạnh tranh.
• Ma trận BCG và Ma trận GE/McKinsey: Phương pháp phân tích danh mục ngành nghề đào tạo dựa trên tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi thực hiện trên mẫu 250 cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên của Trường Đại học Sao Đỏ. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (Stratified Random Sampling) được áp dụng để bao quát đầy đủ các khoa chuyên môn kỹ thuật, kinh tế và các phòng ban chức năng, với tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 92,4% (231 phiếu). Cỡ mẫu này đảm bảo độ tin cậy thống kê cho việc đánh giá trọng số trong các ma trận IFE và EFE.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo thống kê tuyển sinh, tài chính, nhân sự của nhà trường giai đoạn 2010 - 2014, kết hợp niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê và các báo cáo chiến lược phát triển giáo dục của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Lý do lựa chọn tổ hợp phân tích ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG và GE là nhằm lượng hóa các nhận định cảm tính, tạo ra chuỗi liên kết logic từ khâu thu thập thông tin đầu vào đến giai đoạn ra quyết định chiến lược đa chiều cho giai đoạn 2015 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Trường Đại học Sao Đỏ đạt tổng điểm quan trọng là 2,62, vượt ngưỡng trung bình 2,50. Điều này chỉ ra rằng nhà trường sở hữu nền tảng nội bộ ở mức khá, nổi bật với hệ thống xưởng thực hành kỹ thuật đồng bộ, truyền thống đào tạo công nghệ ứng dụng lâu năm và sự gắn kết cao của đội ngũ cán bộ. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất nằm ở cơ cấu đội ngũ khi tỷ lệ giảng viên có học vị Tiến sĩ năm 2014 chỉ đạt dưới 8%, cùng với nguồn thu hoạt động phụ thuộc tới 76% vào học phí sinh viên.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) đạt số điểm tổng hợp là 2,75, phản ánh khả năng phản ứng tương đối tốt của trường trước môi trường vĩ mô. Tốc độ thu hút dòng vốn FDI tại Hải Dương và các tỉnh lân cận đạt mức tăng trưởng trung bình trên 12% mỗi năm trong giai đoạn 2010 - 2013 đã mở ra nhu cầu tuyển dụng kỹ sư công nghệ rất lớn. Ngược lại, nguy cơ suy giảm nguồn tuyển sinh đầu vào là hiện hữu khi số lượng học sinh tốt nghiệp trung học phổ thông tại vùng Đồng bằng sông Hồng có xu hướng chững lại, trong khi tỷ lệ sinh viên bỏ học giai đoạn 2010 - 2014 dao động ở mức 3,5% - 4,8% mỗi năm do áp lực tài chính và sức hút từ thị trường lao động phổ thông.

Qua ma trận BCG và lưới GE/McKinsey, danh mục ngành nghề của trường được phân hóa rõ rệt. Các khối ngành Kỹ thuật Cơ khí, Điện - Điện tử và Công nghệ Ô tô đóng vai trò là nhóm sinh lời chủ lực (Cash Cows), đóng góp hơn 65% tổng quy mô tuyển sinh và duy trì tỷ lệ có việc làm trên 88%. Các ngành mới mở thuộc khối Kinh tế và Dịch vụ đang nằm ở ô nghi vấn (Question Marks) với thị phần tương đối thấp dưới 0,4 so với các trường đại học lớn trong khu vực.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích cho thấy việc định vị Trường Đại học Sao Đỏ theo hướng đại học ứng dụng là hoàn toàn phù hợp với năng lực cốt lõi. Khi biểu diễn trên biểu đồ tọa độ ma trận SPACE, vector định hướng rơi vào góc phần tư chiến lược cạnh tranh, đòi hỏi nhà trường phải tận dụng lợi thế về chi phí đào tạo hợp lý và cơ sở vật chất thực hành sẵn có để chiếm lĩnh phân khúc nhân lực kỹ thuật tầm trung.

Sự tương quan giữa các nhóm dữ liệu có thể được mô tả trực quan thông qua bảng đối chiếu danh mục ngành đào tạo và biểu đồ phân bổ nguồn thu. Doanh thu dịch vụ chuyển giao công nghệ và hợp tác doanh nghiệp chỉ chiếm dưới 5% tổng thu tài chính, thấp hơn nhiều so với mức trung bình 15% - 20% của các trường đại học kỹ thuật tiên tiến trong nước. Điều này lý giải vì sao khi quy mô tuyển sinh chững lại khoảng 10% trong năm 2013 - 2014, ngân sách đầu tư cho nghiên cứu khoa học ngay lập tức bị thu hẹp. Do đó, bài toán đặt ra cho giai đoạn 2015 - 2020 không phải là mở rộng ồ ạt về số lượng mà là tập trung khác biệt hóa chất lượng đào tạo theo chuẩn đầu ra của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

• Tái cấu trúc chương trình đào tạo theo định hướng ứng dụng thực hành: Điều chỉnh thời lượng thực hành, thực tập tại doanh nghiệp lên mức 40% - 45% tổng thời lượng chương trình học. Mục tiêu đến năm 2018 có 100% chương trình đào tạo kỹ thuật được chuẩn hóa theo nhu cầu tuyển dụng của các khu công nghiệp. Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu trực tiếp chỉ đạo, Phòng Đào tạo phối hợp với các Khoa chuyên môn triển khai trong giai đoạn 2015 - 2017.

• Chuẩn hóa và phát triển đội ngũ giảng viên chất lượng cao: Ban hành chính sách hỗ trợ tài chính đặc thù nhằm nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ Thạc sĩ đạt trên 80% và Tiến sĩ đạt trên 15% vào năm 2020. Đặt chỉ tiêu mỗi năm có ít nhất 15 đề tài nghiên cứu cấp Bộ và chuyển giao thành công 5 sáng kiến công nghệ cho doanh nghiệp địa phương. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Cán bộ phối hợp cùng Phòng Quản lý Khoa học thực hiện từ năm 2015 đến 2020.

• Đa dạng hóa nguồn thu và tăng cường tự chủ tài chính: Giảm tỷ trọng thu từ học phí xuống dưới 65% vào năm 2020 thông qua việc đẩy mạnh dịch vụ thử nghiệm công nghệ, sản xuất thử nghiệm và đào tạo ngắn hạn theo đơn đặt hàng doanh nghiệp. Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu và Phòng Tài chính - Kế chính thực hiện theo lộ trình 2016 - 2020.

• Đổi mới công tác marketing và định vị thương hiệu: Mở rộng mạng lưới hợp tác tuyển sinh tại 12 tỉnh khu vực phía Bắc, xây dựng hệ sinh thái truyền thông số hướng đến học sinh trung học phổ thông, phấn đấu đạt tỷ lệ tuyển sinh hằng năm từ 95% chỉ tiêu trở lên. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Tuyển sinh và Truyền thông chủ trì từ năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám hiệu và cán bộ quản lý tại các cơ sở giáo dục đại học, cao đẳng: Sử dụng làm tài liệu tham chiếu quy trình xây dựng chiến lược, công cụ phân tích ma trận định lượng và giải pháp chuyển đổi mô hình đào tạo theo hướng ứng dụng nghề nghiệp.

• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị công nghệ: Khai thác phương pháp luận kết hợp chuỗi ma trận EFE, IFE, CPM, SPACE, BCG và GE trong việc giải quyết bài toán chiến lược của một đơn vị sự nghiệp công lập.

• Cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Công Thương, Bộ Giáo dục và Đào tạo: Tham khảo bức tranh thực tế về năng lực tự chủ, cơ cấu tài chính và rào cản phát triển của các trường đại học kỹ thuật trực thuộc Bộ khi nâng cấp từ hệ cao đẳng.

• Doanh nghiệp tại các khu công nghiệp và hiệp hội ngành nghề: Nắm bắt tiềm năng hợp tác nghiên cứu ứng dụng, chuyển giao công nghệ và xây dựng các chương trình liên kết đào tạo - tuyển dụng theo đơn đặt hàng.

Câu hỏi thường gặp

• Luận văn sử dụng những công cụ định lượng cốt lõi nào để lựa chọn chiến lược? Tác giả sử dụng hệ thống liên hoàn gồm ma trận EFE đánh giá môi trường bên ngoài, IFE đánh giá nội bộ, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận SWOT kết hợp, ma trận không gian SPACE, ma trận danh mục BCG và ma trận McKinsey. Sự kết hợp này giúp chuyển đổi các đánh giá định tính thành điểm số định lượng rõ ràng.

• Tại sao Trường Đại học Sao Đỏ cần ưu tiên chiến lược khác biệt hóa thay vì dẫn đầu về chi phí? Trong khu vực Đồng bằng sông Hồng, học phí giữa các trường đại học công lập không có sự chênh lệch quá lớn do khung quy định chung. Việc tập trung vào thế mạnh thực hành, đào tạo kỹ năng sát thực tế nhà xưởng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đáp ứng trực tiếp nhu cầu của các doanh nghiệp FDI.

• Điểm số ma trận IFE 2,62 và EFE 2,75 phản ánh điều gì về vị thế của nhà trường? Các điểm số này đều cao hơn mức trung bình 2,50, cho thấy nhà trường có nội lực tương đối vững vàng và môi trường kinh doanh đem lại nhiều cơ hội thuận lợi hơn là thách thức. Tuy nhiên, mức điểm chưa vượt 3,0 đòi hỏi trường phải nhanh chóng khắc phục các điểm yếu về nghiên cứu khoa học và trình độ giảng viên.

• Thách thức lớn nhất trong công tác tuyển sinh của trường giai đoạn 2015 - 2020 là gì? Thách thức then chốt là sự suy giảm nguồn tuyển sinh truyền thống tại địa phương và áp lực cạnh tranh từ các trường đại học tốp trên có chính sách xét tuyển linh hoạt. Bên cạnh đó, xu hướng lao động trẻ đi làm sớm tại các khu công nghiệp khiến tỷ lệ học tiếp đại học tại một số địa phương lân cận sụt giảm khoảng 5% - 8%.

• Giải pháp nào giúp nhà trường tự chủ tài chính hiệu quả trong tương lai? Giải pháp đột phá là thương mại hóa các kết quả nghiên cứu khoa học và cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho các nhà máy tại Hải Dương, Quảng Ninh, Bắc Ninh. Mục tiêu đặt ra là gia tăng nguồn thu từ dịch vụ khoa học công nghệ lên mức 10% - 15% tổng ngân sách hoạt động đến năm 2020.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược ứng dụng trong môi trường giáo dục đại học công lập tại Việt Nam.
• Đánh giá toàn diện thực trạng Trường Đại học Sao Đỏ qua hệ thống ma trận định lượng với điểm IFE đạt 2,62 và EFE đạt 2,75.
• Xác định rõ chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa về năng lực đào tạo kỹ thuật thực hành và dịch vụ chuyển giao công nghệ.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về chương trình, nhân sự, tài chính và marketing cho giai đoạn 2015 - 2020.
• Tạo lập khung tham chiếu thực tiễn cho lộ trình đổi mới quản trị đại học và tự chủ tài chính theo xu thế hội nhập.

Lộ trình triển khai chiến lược được chia thành hai giai đoạn then chốt: Giai đoạn 2015 - 2017 tập trung củng cố nội lực, chuẩn hóa chương trình và kiện toàn đội ngũ cán bộ; Giai đoạn 2018 - 2020 bứt phá nâng cao chất lượng đào tạo, mở rộng nghiên cứu khoa học ứng dụng và tự chủ tài chính toàn diện. Để hiện thực hóa các mục tiêu này, toàn thể cán bộ quản lý, giảng viên và các tổ chức đoàn thể trong nhà trường cần đồng thuận thực thi các chương trình hành động cụ thể, biến các định hướng chiến lược thành kết quả đo lường được trong thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu Chương 2. Phương pháp nghiên cứu Chương 3. Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lược trường Đại học Sao Đỏ Chương 4.

Các đề xuất chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1. Các khái lƣợc về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc 1. Chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” ( lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm.

Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy.

Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp với việc đạt được các mục tiêu đã xác định. Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động.

Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Mintzberg đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như ở hình 1. Trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến. 4 Chiến lược Có các điều kiện Khả thi dự định dự kiến Điều kiện không Chiế hiện thực độ Hình 1.

Các quá trình chiến lƣợc (Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp) Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược của kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác, chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định. Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược là động và tấn công. Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.